¡Una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil!
¿Qué tiene que ver exactamente un cuello de botella con el éxito, cuando constantemente se nos dice que nos concentremos en desarrollar nuestras fortalezas y no intentaremos sólo corregir nuestras debilidades? ¿Cómo puede ayudar la estrategia ESC en eso?
En primer lugar, dependiendo de tu perspectiva, tiene sentido diferenciar entre un cuello de botella interno en tu propia empresa, como por ejemplo la falta de liquidez, personal poco calificado, tiempos ociosos o materiales inapropiados. ¿O se trata de un cuello de botella externo, como atraer al grupo objetivo o a los clientes a los que ofreces una solución y, en el mejor de los casos, destacarte claramente de la competencia? Es importante señalar que los requisitos previos básicos para un éxito eficiente sólo se crean una vez que se han resuelto los obstáculos internos.
Un cuello de botella externo también puede ser la necesidad de capital para la fase de crecimiento de una empresa. Sin embargo, la adquisición de recursos externos también puede resolver obstáculos internos que no pueden gestionarse sin un presupuesto. Las empresas emergentes, a su vez suelen recurrir a esto para no perder tiempo en la carrera por la cuota de mercado, ahorrando, por ejemplo, en empleados en puestos centrales o en servicios de publicidad para aumentar la notoriedad.
Mediante los beneficios claramente perceptibles y diferenciables por el grupo objetivo, se optimiza el propio beneficio, sobre todo si se ponen en juego las fortalezas especiales (aquellas que valora tu grupo objetivo). Al utilizar la mentalidad y las acciones de acuerdo con esta estrategia centrada en cuellos de botella, las personas y las empresas pueden lograr un éxito superior al promedio. Por ello, sin duda, es la metodología más eficaz en ver los obstáculos como oportunidades.
——— ¡Tu propio beneficio se optimiza a través del beneficio del grupo objetivo!
Con el análisis de cuellos de botella rumbo al «factor mínimo»
El éxito de centrarse en los cuellos de botella en la estrategia ESC se suele describir con la Ley de Liebig o Ley del Mínimo, es un principio desarrollado en la ciencia agrícola por Carl Sprengel y popularizado después por Justus von Liebig. Afirma que el crecimiento no es controlado por el monto total de los recursos disponibles, sino por el recurso más escaso. De esto se deduce que hasta el elemento más insignificante para la vida es en realidad imprescindible para ésta. Sin embargo, opino que el ejemplo equivalente de la ley del factor mínimo, ilustrado con la tonelada mínima, es más tangible para el uso práctico.
¿Que diferencia entonces un cuello de botella del factor mínimo?
En esencia son sinónimos, pero… Si una empresa o persona posee varios cuellos de botella para alcanzar algún éxito (véase varias duelas más cortas en el barril), existe solo uno de esos cuellos de botella que es factor mínimo: ¡el que más lo está limitando!
El “truco” del éxito es encontrar en el sistema la “falla” principal (factor mínimo) que tiene que ser corregida primero, para ajustarla con el menor desgaste de energía posible. Esa «falla» puede ser propia, o donde los clientes. La metodología está descrita en detalle en el libro Turbo para Pymes, pero también la aplico en asesorías y como «sparring partner» de altos directivos o propietarios de Pymes.
Origen y Crecimiento de «Turbo para Pymes»
En realidad, todo comenzó de manera bastante inofensiva: en los años ’50 y en Alemania Wolfgang Mewes, descubre en sus estudiantes de contabilidad financiera, que algunos de ellos posteriormente eran mucho más exitosos que otros. No un poco más exitosos, sino sustancialmente más exitosos. Una primera investigación arrojó como resultado, que no habían poseído mejores condiciones en su partida que los demás, que no eran reconociblemente más inteligentes, muy por el contrario, en el colegio y estudios superiores incluso habían obtenido peores calificaciones.
Tampoco habían estudiado más intensamente, ni tenían mejores relaciones o contactos y por último, no se les habían presentado mayores facilidades para la obtención de capital… ¿Cuál era entonces el factor decisivo? ¿Solamente suerte? A partir de esa disyuntiva y en forma paralela Mewes analizó desde entonces a miles de empresas de diverso tamaño, buscando similares respuestas.
Gracias a estas preguntas, Mewes desarrolló EKS® (inicialmente como “Energo-Kybernetische-Strategie” = Estrategia Energo-Cibernética, la que posteriormente rebautizó como “Engpass-Konzentrierte-Strategie” = Estrategia Concentrada en Cuellos de Botella), la que a lo largo de los años se fue perfeccionando constantemente, cibernéticamente, transformándose en el modelo de gestión cibernética más utilizado en toda Europa, no solo en el ámbito económico y empresarial, últimamente también en el educativo y deportivo.
El prestigioso The Economist ya consideró a este hombre, como “el más venerable científico de gestión estratégica alemán”. El movimiento de sus alumnos ya sobrepasa los 150 mil en todo el mundo, sin embargo existen muy pocos de habla hispana. Se organizaron en una comunidad con seminarios y congresos periódicos y una actividad en torno de una revista sobre estrategia (Strategie Journal).
No fue, ciertamente, por casualidad que la prestigiosa revista de gestión Sloan Management Review, editada por el Massachusetts Institute of Technology (MIT), le dedicó en 1999, su 40° aniversario a este tema, titulando sugestivamente la edición “En busca de la estrategia” (In Search of Strategy). En ese número de la SMR (Primavera de 1999, volumen 40, Nro. 3), la conceptuada dupla Sumantra Ghoshal y Christopher Bartlett en el que la bandera esencial es la exigencia de que los gerentes cambien la forma de encarar y practicar la estrategia.
El artículo de Ghoshal, Bartlett y Moran es un alegato contra lo que designan como la “estrategia como competencia por la apropiación del valor”, cuyas raíces atribuyen a la doctrina de la estrategia empresarial formulada por Michael Porter en 1980, en su obra “Estrategia Competitiva”, y a la forma en cómo los gerentes y los jefes de empresa la “leyeron” en estas últimas dos décadas.
La crítica de esta forma de practicar estrategia es resumida así de un modo demoledor, por los tres autores: “Según este pensamiento, estrategia es posicionarse para agarrar lo más posible, impidiendo a cualquier otro comer una parte de la torta. Con esta estrategia, se empuja cada vez más a la empresa hacia un callejón sin salida porque cada tentativa hacia la apropiación de valor le exige más esfuerzos, hasta que, finalmente, ya no hay nada de que apropiarse”. “Salga de ese apuro constante, de ese perro-mundo, de ese mundo que suma cero”, recomienda este manifiesto.
La metodología de «EKS» fue desarrollada por el alemán Wolfgang Mewes en 1970 y en ella se inspiraron y basaron, entre otros:
- Six Sigma. En el año 1986, el desarrollador Bill Smith creó la metodología Six Sigma cuando trabajaba en Motorola. El término “Six Sigma” se origina a partir de la modelación estadística de los procesos de fabricación.
- TOC o Theory of Constraints (teoría de las restricciones). Esta metodología de resolución de problemas, Eliyahu M. Godratt la introdujo en su bestseller “The Goal” (La Meta) en 1984 . Aparte de posicionar consultorías con TOC, debido a que la historia de “The Goal” se ubica en una planta de producción, la teoría de las restricciones se utilizó por primera vez en la fabricación de tipo “Lean”. De forma similar a otras metodologías de gestión de proyectos y herramientas Lean, como “Agile y Kanban, se aplicó luego a la gestión de proyectos.
Su trascendencia fue mayúscula a nivel global a través de las adaptaciones de Six Sigma, TOC, así como toda la gestión “Lean”.
La EKS, mientras tanto, tuvo mato trascendencia a nivel de Pymes en Alemania, Suiza, Austria, Países Bajos y países escandinavos. Prof. Dr. Hermann Simon publicó el libro “The Hidden Champions” (Los Campeones Ocultos), Harvard Business School 1996, en el cual – entre otros – concluye después de estudiar a 500 Pymes alemanas exitosas que venden productos “invisibles” o de bajo perfil, que el 81% de estas empresas han basado su estrategia en los fundamentos de EKS o derivadas de ésta (como p.ej. la adaptación para la mentalidad y cultura de América Latina: Estrategia de Sentidos Concentrados = ESC©, en la cual se basa el libro “Turbo para Pymes: Estrategia de Ganancias para lograr Resultados Inusuales”
En 1990, vendió su editorial y los derechos de uso de la estrategia EKS al Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ), que publicó el curso revisado «Die EKS-Strategie», con el asesoramiento científico de KPMG Peat Marwick Treuhand GmbH. FAZ vendió sus derechos a Deutsche Weiterbildungsgesellschaft (DWG, Grupo Klett) en 1996. En 2008, Malik Management Zentrum St. Gallen AG se hizo con todos los derechos de uso del EKS.
La tercera forma de pensamiento es la espiral. Prácticamente es una combinación de ambas anteriores. Uno no se “empapela”, dispersa o enreda en problemas aislados y sacados de su contexto global, sino optimiza un proceso de desarrollo natural, partiendo del factor mínimo en el todo.
Basta escuchar o leer a muchos consultores y asesores empresariales, psicólogos, coache
