La falta de éxito o la no realización de objetivos importantes, casi nunca falla por falta de talento, conocimiento, esfuerzo, inteligencia, sino por la estrategia. En www.gevert.com encontrarás artículos, herramientas y cursos que te ayudarán a concentrar tus fuerzas utilizando tus talentos, destrezas y habilidades sobresalientes, dirigiendo esta energía hacia un objetivo adecuado que posea un cuello de botella mal o no resuelto, logrando una solución con el máximo impacto posible.
¿Están las Pymes condenadas al fracaso sin un modelo estratégico clásico?
¿Están las Pymes condenadas al fracaso sin un modelo estratégico clásico?

¿Están las Pymes condenadas al fracaso sin un modelo estratégico clásico?

A primera vista, el instrumento de gestión estratégica parece ser universalmente válido para empresas de todos los tamaños y para la economía local, nacional y global. Sin embargo, varios de los estudios más recientes en PYMEs en varios países europeos hacen que todas las teorías sobre estrategia corporativa parecen cuestionables. Estos nuevos hallazgos podrían prometer un futuro brillante para las pequeñas y medianas empresas, por supuesto también en el continente americano.

No sólo las universidades, empresas de consultoría y organizaciones de fomento de las Pymes, instan a que las Pymes se sometan a procesos estratégicos formales, por alguno de los modelos clásicos como son Balanced Scorecard, Marco OKR , Hoshin Kanri, VRIO, Marco 7-S, Análisis Pestel, 5 Fuerzas de Porter, Análisis de Brechas (GAP Analysis), Blue Ocean Strategy, FODA + E y desgraciadamente de manera más escasa el Análisis de Limitaciones (TOC) y EKS (Estrategia Centrada en Cuellos de Botella).

¿Creen realmente los ejecutivos de PYMEs europeas exitosas en la teoría, de que cualquier tipo de liderazgo incluye automáticamente la gestión estratégica?

Para la mayoría de los fundadores y directores ejecutivos de las PYMESs europeas de mayor excelencia y éxito, fundamentalmente Alemania, Austria, Suiza, Holanda y Reino Unido, los resultados inmediatamente visibles son signos mucho más significativos de éxito o fracaso que los esfuerzos a largo plazo, como lo es la definición e implementación de una estrategia de gestión adecuada. Entonces, ¿por qué tener que formular una estrategia de tan largo plazo?

Para lograr resultados inusualmente buenos, gran parte de estas más de 500 PYMEs analizadas y entrevistadas en estudios realizadas por renombradas instituciones suizas y alemanas, ya sea en forma intencional o intuitiva, han adoptado una estrategia mucho más ágil y práctica, la que les ha permitido:

  • encontrar nuevas ideas comerciales desde el punto de vista del cliente
  • convertir ideas en productos, servicios y modelos de negocios comercializables eficazmente
  • llevar productos y servicios al mercado en el momento y tiempo correctos, antes de la irrupción de competidores significativos
  • obtener clientes de nichos ideales superando a la competencia, dejándoles a ellos los mercados donde persisten guerras de precio
  • generar demanda constante en el sitio web a través de medidas de «succión», para así ganar aún más clientes de nichos ideales y lograr mayores ganancias por pedido y por cliente.

Con la implementación de este conocimiento estratégico más directo, comenzaría una nueva etapa de recuperación duradera para las PYMEs con problemas de subsistencia o estancamiento, un punto de partido sano y prometedor de éxito para nuevos emprendedores, así como mayor éxito para profesionales independientes ¡Y ello, casi inmediatamente! En enero 2022 aparecerá un libro electrónico interactivo, Turbo para Pymes, que entrega todos estas herramientas y a la vez, es un manual de consulta permanente para las empresas y emprendedores.

¿Cuáles son las principales convicciones de los altos directivos de estas PYMES?

1. Las PYMES están claramente interesadas en desarrollar e implementar una estrategia astuta y flexible que no necesariamente tiene que ser extensa y complicada.

La decisión de definir una estrategia de gestión se toma de forma consciente y, por tanto, no se sitúa detrás del día a día del negocio, del equipo de dirección o del desarrollo organizativo. Para el diseño e implementación de la estrategia, se requiere el máximo desempeño para evitar una estrategia innecesariamente complicada o incluso verse obligados a llamar a una consultora costosa para desarrollar la estrategia.

2. Empresas destacadas se toman en serio la planificación a corto plazo

Son lo suficientemente inteligentes como para observar, evaluar y analizar su desarrollo en y con clientes, posicioaniento y económico anualmente, además de poseer visiones a largo plazo mucho más abiertas a la dinámica del cambio.

Estas empresas saben que en un entorno de trabajo lleno de ambigüedades y desafíos, la planificación anticipada es imperativa, en muchos casos, con una planificación anual pero también trimestral rotativa.

3. Las empresas excelentes son lo suficientemente abiertas para adaptar una estrategia de gestión definida con el fin de seguir siendo flexibles

Las empresas excelentes son muy conscientes del peligro de una estrategia exagerada que puede conducir a una completa ceguera operativa. Una estrategia es significativa y de apoyo si los ajustes y mejoras a esa estrategia son parte de la tesis formulada. Es mejor no formular una estrategia que adoptar una táctica “incorrecta” que perjudique el éxito de la empresa. No es necesariamente fácil descubrir una estrategia «incorrecta» y, por lo tanto, prevenirla, por lo que se aconseja no seguir ciegamente una estrategia de gestión clásica, sino abordarla con cautela. Existen mejores enfoques para PYMEs. Las empresas destacadas están decididas a mantener el equilibrio entre el estricto apego a la estrategia de gestión y el completo desconocimiento de las restricciones de una estrategia demasiado desarrollada. El objetivo es prevenir consecuencias negativas mediante el uso de una estrategia «incorrecta».

4. Empresas destacadas se centran en los objetivos con clientes, económicos y organizativos de la empresa.

Excelentes empresas se proponen objetivos desde trimestrales a anuales y los alcanzan en el tiempo dado y con los recursos calculados.

Sin embargo, esto solo funciona si el equipo de gestión y todos los empleados consideran que los objetivos son razonables. El truco consiste en involucrar a todos los líderes de opinión internos y a veces de los clientes más cercanos en el desarrollo de los objetivos y los procesos organizacionales, e incluso involucran a tantos empleados como sea posible. Empresas destacadas modernizan la empresa a través de procesos eficientes y efectivos. Agrupan los objetivos comerciales desde la mirada de nichos de mercado. Conocen el «ciclo de vida» del desarrollo empresarial. Conocen las medidas organizativas de su empresa y así reciben la información necesaria para formular los objetivos más adecuados y fijar el enfoque correctamente.

5. Las empresas excelentes promueven la confianza en sí mismas al transferir la responsabilidad de pérdidas y ganancias a los departamentos individuales

Durante la fase de crecimiento de una empresa, se desarrollan estructuras y procesos que tienen como objetivo apoyar la gestión del día a día del negocio. Sin embargo, a menudo, la propia empresa se ve atrapada en la red de la jerarquía, por ejemplo, a través de un enorme aparato administrativo, gobernantes secretos, mentalidades de chivo expiatorio y áreas de responsabilidad superpuestas, de modo que la gama de servicios se ralentiza involuntariamente. Un cambio de dirección decisivo resultaría del hecho de que las estructuras de la empresa se restablecen al estado original cuando se fundó la empresa. Sin embargo, empezar desde el principio también significa formar unidades de negocio más pequeñas, a cada una de las cuales se le asigna la responsabilidad de las pérdidas y ganancias en su área. Esto tiene como objetivo promover el espíritu empresarial en toda la empresa. La confianza en uno mismo dentro de una empresa permite un cambio de actitud en el área del pensamiento, creatividad y la actuación de emprendedores. Los departamentos independientes reflejan las empresas orientadas a proyectos. Las PYMEs relacionadas con proyectos están rompiendo estructuras organizativas rígidas en favor de procesos dinámicos.

6. Empresas destacadas apoyan la subcontratación de sus propios productos y servicios ampliando sus tareas y enriqueciendo su trabajo.

Las teorías de gestión a veces presentan la subcontratación (la subcontratación de la producción o los servicios a terceros) como una fórmula mágica para la eficiencia y la eficacia. El trasfondo de esta convicción es la intención de centrarse en las competencias básicas de la propia empresa agregando ciertos pasos que den valor, traspasando otras partes de la cadena de otras empresas externas. Las empresas destacadas actualmente, sin embargo, no siguen esta tendencia de la administración empresarial moderna. Más bien, intentan mantener tantos procesos como sea posible en su propia empresa, sobre todo si valoran la cercanía y retroalimentación constante de sus clientes. Por lo tanto, para maximizar el know-how interno y el valor agregado, se enfocan en expandir sus tareas y enriquecer su trabajo. Las estadísticas muestran claramente que las empresas excelentes prefieren ser independientes, en las que cubren todas las habilidades necesarias a través de su propio equipo, o filiales propias. Sin embargo, esto requiere una formación interna intensiva y la activación de la mano de obra dentro de la empresa. Los empleados que son capaces de actuar en este entorno se benefician a sí mismos y a la empresa

7. Las empresas excelentes evitan las dependencias financieras invirtiendo, en lo posible, dentro de los recursos disponibles (capital)

Esta característica distingue a las empresas del resto de grupos encuestados. Las PYME destacadas siguen siendo en gran medida independientes de los compromisos externos, especialmente el apoyo financiero, salvo inversionistas en negocios o proyectos nuevos, pero limitado en el tiempo, casi nunca más allá de dos años. Su secreto sólo se revela de manera indirecta en los estudios, aún cuando la gran mayoría posee una fuerte orientación a nichos de mercado crecientes donde buscan permanecer como líderes.

8. Las PYMES destacadas son en gran medida proactivas e incluso están dispuestas a asumir riesgos.

Supervisan constantemente nuevas ideas y posibles nuevas oportunidades para clientes, productos, negocios, tecnologías, creación de valor, etc. Esta característica requiere movilidad mental, interés en lo que está sucediendo más allá de los límites de su propia empresa, por ejemplo, en influencias externas, una sana curiosidad y un buen sentido de lo que es de interés para la empresa y lo que no. Las PYMEs excelentes reconocen las señales más pequeñas del mercado, desde sus clientes y empleados. No esperan a que responda la competencia. Actúan primero, si es posible, porque conocen la ventaja del primer movimiento.

9. Excelentes empresas se centran en explorar nuevas áreas de negocio.

Creen y apoyan todos los esfuerzos creativos desde la cima. Ese es el gran deber de los jóvenes emprendedores y, al mismo tiempo, su principal competencia. Hay varias formas de crear y respaldar una empresa. En comparación con los otros grupos encuestados, la inmensa mayoría de las PYMEs destacadas han decidido explorar nuevas áreas de negocio. Están dedicados a investigar oportunidades adicionales en nichos de mercado vecinos a los cuales se encuentra activos hoy. Además, existe una notable coincidencia dentro de estas empresas exitosas en el esfuerzo por mejorar continuamente los procesos internos en el área de solución de problemas a clientes, gestión de clientes, administración, producción y cadena de valor. Esto tiene como objetivo estimular e incrementar el negocio.

10. Las PYMEs destacadas prefieren proyectos de menor escala

Sin embargo, también están abiertas a realizar proyectos individuales a gran escala. Esta característica no es fácil de interpretar o comprender. Pero algunas de estas empresas se involucran en acuerdos de gran volumen y con total tranquilidad. Las estadísticas muestran claramente que las empresas excelentes están decididas a establecer metas altas y no mostrar miedo. No se someten a una «cultura de la mediocridad», evitando que las mentes creativas se detengan si la nueva idea o proyecto tiene éxito.

11. Empresas brillantes se benefician mucho más de las relaciones profesionales que de los contactos comerciales con amigos cercanos

Por lo tanto, prefieren promover a los empleados a socios comerciales. Las empresas informan que tienden a establecer una sociedad anónima en lugar de una de responsabilidad limitada. Por lo tanto, el siguiente paso es un proceso de búsqueda y reclutamiento interno para el o los socios de la SA, es decir, desde dentro de sus propias filas. Muchas de las PYMEs no son en absoluto demasiado pequeñas para tener un director general cualificado para las tareas de gestión que regulen la sucesión empresarial internamente. A menudo, incluso es común que el director ejecutivo que tiene derecho a heredar, por ejemplo, el hijo o la hija del fundador de la empresa, asuma todas las funciones de gestión. Formulada de manera distinta, esta frase apareció frecuentemente: “No pierdas el tiempo con tus competidores (no los convencerás). En su lugar, configura un excelente consejo de gestión estratégica dinámica (tu proyecto siempre es tan genial como las personas geniales que lo apoyan). Encuentra co-conspiradores. Empieza a trabajar en red. Encuentra clientes en nichos que calcen como anillo al dedo con tu empresa o proyecto. Piensa como cliente, desde el principio. Recluta al Sr. / Sra. Sucesor. Sí, toma en serio el plan de sucesión».

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