Parto por la conclusión: La gestión de la aplicación de estrategias requiere mucha más atención y un liderazgo continuo de lo que las empresas le dedican actualmente. Los problemas y áreas de tensión que voy a enumerar en este artículo, pueden surgir durante la aplicación de estrategias, pero ciertamente no se aplican por igual a todas las empresas (e incluyo bajo ese término a corporaciones, fundaciones o asociaciones gremiales). Sin embargo, casi todos los estudios sobre este tema muestran una imagen uniforme: las empresas suelen enfrentarse a retos extremadamente grandes a la hora de aplicar estrategias, que son difíciles de dominar con las estructuras organizativas existentes. Los directivos tienen que centrarse mucho más en el liderazgo para poder desempeñar el papel que les corresponde en el proceso estratégico. Además, muchas empresas carecen de un marco general que agudice la comprensión del trabajo estratégico de éxito y profesionalice el proceso de aplicación.

Contexto

Muchas empresas tienen planes ambiciosos para el futuro, pero sólo muy pocas los ponen en práctica con éxito en todos los planos y frentes. Un estudio de Harvard Business Manager muestra que más del 67% de todas las estrategias bien formuladas fracasan por falta de capacidad de ejecución. Pero, ¿por qué ocurre esto y por qué la brecha entre el desarrollo de la estrategia y su aplicación parece ser tan inmensa? Hace tiempo que un gran número de estudios arrojan luz sobre las razones que subyacen a las tasas espectacularmente elevadas de fracaso de las estrategias empresariales y su éxito de aplicación. Mi propia experiencia, bastante más modesta que aquella a la cual tiene acceso Harvard, no puede más que corroborarlo. 

1. El desarrollo y la implementación se viven como dos procesos separados.

El desarrollo y la aplicación de la estrategia van de la mano y deben estar estrechamente interrelacionados. Esto en principio suena obvio, pero la coordinación inadecuada de todos los procesos relacionados es, por desgracia, una de las causas más frecuentes de errores durante la aplicación de la estrategia. La gestión estratégica es como un mecanismo de relojería con muchas ruedas dentadas que engranan entre sí. Lamentablemente, muchas empresas siguen actuando con la creencia de que la aplicación comienza cuando termina el desarrollo. Sin embargo, el buen desarrollo de una estrategia nunca termina y requiere una reflexión periódica.

Una estrategia debe superar numerosas etapas, obstáculos e hitos desde su creación hasta su aplicación con éxito. Con cada nivel jerárquico, unidad organizativa, frontera del país, función e interfaz, se añade información de la que aún no se disponía en el momento del desarrollo y que debe utilizarse para cuestionar los supuestos y, si es necesario, seguir desarrollándolos. Por regla general, las estrategias son desarrolladas por la alta dirección, mientras que los mandos intermedios traducen los objetivos estratégicos en medidas operativas y son responsables y acompañan su aplicación. Las medidas se toman cuando ya se han tomado las decisiones: rara vez se producen auténticos procesos de reflexión. Sólo unas pocas empresas dominan las sinapsis y los procesos de coordinación necesarios entre estos niveles, lo que en última instancia conduce a que se detecten fuertes lagunas entre las determinaciones estratégicas y lo que realmente se puede realizar, pero que -si es que se producen- vuelven a la alta dirección con demasiada lentitud como constataciones.

2. Los diferentes estilos de pensamiento y métodos de trabajo de los niveles directivos fomentan la controversia en lugar de la colaboración.

Las estrategias las desarrollan y aplican las personas. Los estilos de pensamiento y los métodos de trabajo que desempeñan un papel decisivo en este proceso no podrían ser más diferentes. El desarrollo se orienta hacia la visión estratégica de conjunto, mientras que la aplicación se centra en los detalles. Para el equipo encargado del desarrollo de la estrategia, la atención se centra en factores externos como la visión, las ideas y las interrelaciones, mientras que los responsables de la aplicación se centran en factores internos y la orientación al detalle, los procesos, planes de acción y las medidas determinan su pensamiento. El futuro se encuentra con el presente. La visión se topa con obstáculos reales.

Esta diferencia en los estilos de pensamiento de los implicados conduce a un problema: las personas que principalmente formulan oportunidades en forma de objetivos se encuentran con personas que ahora identifican numerosos cuellos de botella y riesgos que hay que superar. Cuando se presentan nuevas estrategias, a menudo se produce una consecuencia natural: las preguntas sobre riesgos, obstáculos organizativos y “compliace” se consideran necesarias, por un lado, para hacer posible la propia aplicación orientada a los detalles y, por otro, se perciben como resistencia y crítica. Desde el principio, la relación entre la alta dirección y los mandos intermedios suele ser más de enfrentamiento que de colaboración. Esto no se debe a un problema con la estrategia en sí, sino simplemente a una diferencia en los estilos de pensamiento de los implicados. 

3. La intransparencia y la escasa comunicación conducen a una escasa claridad y participación.

Otro problema muy importante es que los planes estratégicos suelen comunicarse de forma inadecuada y deficiente. La claridad entre los colaboradores es casi inexistente. Según Harvard Business Manager, ¡el 95 % de los empleados no conoce o no ha comprendido la estrategia de su propia empresa! Además, este déficit extremo apenas es percibido por el 50 % de los directivos y responsables de la toma de decisiones.

Una comunicación exitosa y comprensible de la estrategia empresarial empieza siempre por la historia individual que hay detrás de la estrategia. La reducción de la estrategia a su quintaesencia y la derivación de una historia correspondiente detrás de ella, así como la formulación de mensajes comprensibles con principios rectores estratégicos centrales, es un factor importante para motivar a los empleados. Desgraciadamente, esto ocurre muy pocas veces de esta forma. En su lugar, muchos directivos consideran suficiente reducir la presentación PowerPoint de 200 diapositivas a 40 y presentarlas a sus propios empleados.

4. Los directivos no dedican suficiente tiempo y atención al trabajo de estrategia. 

La planificación, la organización, el liderazgo, el desarrollo del personal y el control son tareas bien conocidas de los directivos. Sin embargo, aparentemente muchos no se dan cuenta de que estas tareas también incluyen el trabajo de estrategia. El compromiso de los directivos es uno de los mayores problemas a la hora de aplicar la estrategia. A menudo, las razones residen en una excesiva priorización de las operaciones cotidianas y sus urgencias, que parecen más importantes que los objetivos a largo plazo que se sitúan lejos en el futuro. En opinión de muchos directivos, el proceso estratégico en su conjunto tampoco es óptimo. En su opinión, lleva demasiado tiempo y no les implica de forma óptima.

Gestionar el panorama de proyectos estratégicos requiere mucho liderazgo. Desde desglosar y trasladar la estrategia a los niveles operativos, hasta acompañar los procesos de toma de decisiones y promover continuamente la colaboración entre distintas unidades organizativas y niveles jerárquicos. Liderazgo significa aquí mucho más que presentar diapositivas de estrategia ya existentes. Se necesita mucha comunicación, también presencial, para transmitir claridad, crear comprensión y superar los obstáculos organizativos. Aquí, sin embargo, surge a menudo una imagen extremadamente paradójica: Aunque los directivos parecen ser conscientes de la importancia de su papel, sin embargo dedican muy poco tiempo a hacer justicia a estas tareas. El 85% de los mandos intermedios dedica menos de una hora al mes a cuestiones estratégicas con el personal y los supervisores. 

5. Falta de confianza en su propia estrategia empresarial

Desarrollar una estrategia de éxito requiere algo más que un plan sobre cómo mejorar la propia posición en el mercado y cómo afectará esto a las cifras clave de la empresa. El desarrollo de la estrategia se nutre de tantas perspectivas como sea posible. En el mejor de los casos, estas perspectivas no sólo proceden de la propia organización, sino que también incluyen el punto de vista de clientes, proveedores y otros socios externos en una fase temprana. Desgraciadamente, más de la mitad de los directivos considera que su propia estrategia no es ni prometedora ni innovadora. El 83 % incluso considera que las estrategias de los competidores directos son superiores. Si existe una falta de confianza en los propios objetivos desde el principio, no es de extrañar que las empresas acaben por no dar lo mejor de sí mismas a la hora de ponerlos en práctica.

No obstante, los directivos pueden asignar empleados de sus unidades organizativas al trabajo de estrategia, pero si ellos mismos no lo consideran prometedor, se plantea la cuestión de hasta qué punto resulta motivadora para los empleados la participación en proyectos adicionales. Se plantea un dilema discutible: los mandos intermedios y sus colaboradores en particular se quejan a menudo de que no se escuchan sus sugerencias de mejora y perciben más bien el trabajo de estrategia como un mal necesario que resta importantes recursos a la actividad cotidiana.

6. La penetración de los niveles jerárquicos y la operacionalización de la estrategia no tienen éxito.

La traslación y desglose sistemáticos de la estrategia a lo largo de las jerarquías y unidades organizativas existentes está muy infravalorada. Muchos estudios demuestran que las unidades organizativas tienen problemas indescriptibles para interpretar los objetivos estratégicos de nivel superior y derivar de ellos su propia estrategia divisional. Por ejemplo, el 82% de los directivos de las divisiones centrales se quejan de que reciben regularmente estrategias contradictorias de colegas de otras divisiones. Esto es evidente cuando uno se da cuenta de que cada vez que la estrategia se desglosa en otro nivel, el enfoque y la profundidad de detalle de la estrategia formulada hasta ese momento también disminuyen y surgen más cuestiones operativas que aún no se habían considerado o respondido durante la creación de la estrategia.

En esta fase, de la estrategia no sólo deben derivarse planes operativos, presupuestos, medidas y objetivos. Por el contrario, es fundamental conceder una importancia central a la coordinación con las unidades organizativas e interfaces anteriores y posteriores. De lo contrario, sólo se conseguirá una planificación detallada que corre el riesgo de no estar en consonancia con la estrategia o incluso de contradecirse. En este caso, la complejidad y el gasto de tiempo aumentan exponencialmente. A partir de este punto, es especialmente importante un liderazgo fuerte. Traducir la estrategia en subestrategias de los distintos departamentos, planes de acción y objetivos personales de los equipos y el personal es un trabajo duro y requiere dotes de liderazgo y mucho tiempo.

7. Irresponsabilidad compartida entre funciones poco definidas

Un problema común en la implementación de estrategias es que las responsabilidades no están claramente definidas. En muchas empresas, la falta de claridad en la definición de las funciones dentro del proceso estratégico conduce a una falta de responsabilidad compartida en las tareas centrales de la gestión estratégica. Pero también es muy raro que la responsabilidad se asigne claramente a nivel de medidas estratégicas. Sin responsabilidades claras, no sólo se pone en peligro la consecución de los objetivos individuales. Desgraciadamente, esto también conduce a que los empleados y los equipos en general reciban demasiado poco apoyo y tengan que enfrentarse a contradicciones en cuanto a objetivos, prioridades y decisiones por sí mismos.

Casi 2/3 de los directivos se quejan de que se enfrentan regularmente a este tipo de contradicciones en relación con proyectos estratégicos. Al mismo tiempo, afirman que consideran que el uso de instrumentos de apoyo como el cuadro de mando integral o los mapas de objetivos estratégicos necesita un gran desarrollo, pero que lamentablemente esto llevaría demasiado tiempo. Más de la mitad de los directivos son conscientes de que existen objetivos estratégicos de los que no hay uno o varios responsables. Por lo tanto, falta la base para los procesos de coordinación y toma de decisiones necesarios, especialmente para los objetivos interdepartamentales. El resultado es una irresponsabilidad compartida y una cadena de falta de compromiso, conflictos por las responsabilidades y estrategias de elusión por parte de los implicados.

8. Gestión de recursos sin estrategia y cooperación interdepartamental inadecuada.

La aplicación de la estrategia es la gestión de proyectos y el desarrollo organizativo en uno. Los proyectos estratégicos requieren muchos recursos y perspectivas. Los empleados de distintos departamentos tienen que trabajar juntos para lograr buenos resultados. Desgraciadamente, aquí es exactamente donde fallan muchas empresas. Los recursos financieros y humanos no reflejan las prioridades estratégicas y a menudo no están disponibles o lo están de forma insuficiente para la aplicación de la estrategia.

A muchos directivos les gustaría asignar más recursos al trabajo estratégico y lo consideran imperativo, pero en estas circunstancias ven que el día a día de la empresa se ve gravemente comprometido porque sus mejores empleados están ocupados en proyectos estratégicos. Rara vez se produce un desplazamiento temporal de recursos entre las divisiones de la empresa. Aparentemente, las empresas todavía no consiguen crear mecanismos internos a través de los cuales la colaboración y la cooperación puedan funcionar también entre divisiones. 

9. La ingenuidad sobre la complejidad y las compensaciones conduce a prioridades erróneas

La estrategia, en su nivel más básico, es una serie de decisiones y compensaciones sobre en qué oportunidades futuras invertirá una organización. Para las organizaciones más grandes y complejas, esto significa que cada “sí” a una idea requiere un “no” a varias otras. Hay que concentrar los recursos en unas pocas prioridades. Esto también significa dejar conscientemente de lado otros esfuerzos. Sin embargo, la mayoría de los líderes se esfuerzan por comprender las implicaciones de no hacer concesiones efectivas. Sin embargo, con demasiada frecuencia se lanzan simultáneamente demasiadas iniciativas estratégicas sin dar a la organización unas prioridades claras.

Diluir demasiado el enfoque de una organización mediante una priorización inadecuada acaba en recursos desbordados, presupuestos insuficientes y proyectos estratégicos fallidos. Decir no es uno de los mejores regalos que un líder puede hacer a su organización. Demasiados líderes sobrestiman la capacidad de sus organizaciones para alcanzar objetivos. Si los líderes no asumen compromisos deliberadamente difíciles a la hora de aplicar su estrategia, es casi seguro que todos los esfuerzos quedarán muy por debajo de las ambiciosas expectativas.

10. La medición y el seguimiento del rendimiento de las medidas estratégicas son inadecuados

Tener una visión general del rendimiento del panorama de proyectos estratégicos es importante para muchos directivos. Por desgracia, muchos están más preocupados por el control percibido que por la gestión activa y la interacción. Sólo unas pocas empresas disponen de una selección de variables de control y KPI realmente relevantes para la estrategia sobre cuya base es posible el debate y el control regulares. La mera concentración en los indicadores financieros y de control clásicos también encierra el peligro de que el verdadero rendimiento de los proyectos sólo se refleje en los informes con mucho retraso y que éstos sean totalmente inadecuados para controlar la aplicación de la estrategia. 

El desajuste entre las métricas financieras convencionales y las estrategias es especialmente notable en los proyectos de transformación digital. La estrategia pretende que la organización funcione y crezca exponencialmente, pero sus métricas y modelos mentales de control siguen siendo incrementales. Al principio de una innovación disruptiva, por ejemplo, el ROI nunca es una métrica adecuada.