A muchas personas les gustaría tener más éxito. Pero, ¿qué es el éxito? La mayoría de la gente lo ve como un éxito financiero: más volumen de negocios, más ganancias, más salario y, como resultado, más seguridad, más libertad, más riqueza.

Pero, ¿cómo se supone que haremos eso para tener más éxito? La lógica superficial nos dice que tenemos que laborar más duro para lograr más éxito: más trabajo, más aprendizaje, más productos, más publicidad, más (auto) motivación, más innovaciones, más postgrados, más capacitación, más racionalización y más reducciones de costos … la lista podría ser extendida a voluntad. El enfoque de Wolfgang Mewes, creador de la más exitosa metodología de transformación social sistémica, la EKS, es diametralmente opuesto a la mayoría de estas recetas: no más, sino algo “diferente”, posiblemente incluso con menos esfuerzo para lograr mucho más al final del proceso.

En esta metodología no se trata de hacer todo lo posible, sino de hacer la mayor diferencia posible. Hay mundos de diferencia entre estos dos términos. Tradicionalmente, estamos condicionados para lograr tanto como sea posible; el término “sociedad del desempeño” es típico para esto. Con “rendimiento” asociamos un alto nivel de compromiso, trabajo duro o ganas de trabajar. Tácitamente asumimos que una gran cantidad de buen rendimiento va de la mano con mucho impacto. Pero eso es un error.

El arte de la estrategia es precisamente lograr más que antes con el uso específico de la fuerza. Se trata de lograr el mejor efecto posible.

Sabemos por la física que podemos aumentar drásticamente nuestra eficacia concentrando nuestras fuerzas. El mismo efecto ocurre con la concentración de poderes mentales. Nuestro desempeño aumenta dramáticamente cuando concentramos nuestros poderes mentales y emocionales. Sin embargo, la concentración por sí sola no es una receta para el éxito; lo que importa es dónde concentras tus energías. Cualquiera que haya intentado romper una piedra con un hacha puede entenderlo.

La concentración de fuerzas sólo tiene sentido si esta energía se dirige hacia un objetivo adecuado. Esta es exactamente una preocupación central de este modelo: queremos lograr el máximo impacto posible con nuestros recursos limitados. Para ello hay que aclarar cómo y hacia dónde dirigimos todos nuestras fuerzas y recursos.

Vivimos en una época en la que el conocimiento disponible está aumentando drásticamente. Se están realizando investigaciones en todo el mundo con una profundidad y amplitud sin precedentes. La variedad de productos, procesos, ideas y métodos es abrumadora. Nuestras vidas son cada vez más complejas y nuestras opciones son teóricamente infinitas. Cada vez más personas se sienten abrumadas por esta complejidad y terminan en agotamiento o depresión. Otros son llevados de una idea a otra, pero se rinden ante el menor signo de fracaso.

Debido a que hoy somos aún menos capaces que nunca de resolver todo tipo de problemas para todo tipo de personas, tenemos que concentrarnos. O, para decirlo más claramente: tenemos que especializarnos.

La especialización es la mejor manera de ser significativamente más exitoso con el mismo o incluso con menos esfuerzo: si usas tu fuerza para todo y trabajas duro, en el mejor de los casos serás un poco mejor que tus competidores. Por otro lado, si te concentras y te especializas en un área pequeña e importante, por supuesto, será mucho más fácil convertirse en el mejor, incluso si comienzas en condiciones muy desfavorables. ¡Es preferible ser el líder en un nicho de mercado, acotado y abordable, que ser cola de ratón en un mercado amplio!

Especialización, concentración y focalización: las diferencias

Cuando Wolfgang Mewes, redescubrió el secreto de la especialización en la década de 1960, los expertos reaccionaron con un fuerte rechazo. En ese momento, el apogeo de la estrategia de diversificación apenas comenzaba: la forma más segura de aumentar el valor y las ganancias de una empresa era distribuir las actividades en tantas áreas comerciales independientes como fuera posible. Porque cuantos más mercados pueda atender una empresa, según la teoría, más independiente se vuelve. Con todo, no puede lograr un rendimiento superior, pero puede lograr un rendimiento promedio satisfactorio en todas las áreas comerciales. La estrategia de inversión financiera se utilizó como modelo: aquí también, se aconseja (en parte incluso todavía hoy) a los inversores que inviertan sus activos lo más ampliamente posible en productos con diferentes riesgos: oro, bienes raíces, sólidos, pero para valores de bajo interés, riesgosos, pero posiblemente acciones de alto rendimiento y así sucesivamente. Lo llaman portfolio diversificado. Dado que estas inversiones se desarrollan en la dirección opuesta según el nivel de la tasa de interés (las acciones suben en períodos de tasas de interés bajas, los precios de los valores caen), esta estrategia de inversión prometía la mayor seguridad. Se creía que el mismo principio se podía aplicar a la estrategia empresarial.

Se pueden observar tendencias similares en la educación: incluso hoy en día, muchas personas creen que acumular el conocimiento más amplio posible es particularmente preparado para el futuro. Cuanto más conocimiento tenga, mayor será la posibilidad de encontrar un trabajo donde este conocimiento sea solicitado. Un error de graves consecuencias. En la metodología de Mewes también se trata de saber mucho, pero no un poco de todo. En cambio, se trata de obtener una comprensión profunda y holística de un área estrechamente definida. El curso de especialización de Mewes encontró una fuerte oposición en ese momento. Se pasó por alto que incluso entonces había desarrollado una estrategia completamente nueva, holística e integradora que no tiene nada en común con las especializaciones de anteojeras unilaterales. Veinte años después, todos los involucrados fueron más inteligentes: la estrategia de diversificación solo demostró ser factible por unos pocos altos ejecutivos; la gran masa fracasó y destruyó miles de millones de dólares en todo el mundo con esta estrategia. Desde finales de la década de 1980, la diversificación en su forma extrema se ha considerado enterrada. En cambio, los gurús estratégicos proclamaron la era de la “focalización” y la “concentración de fuerzas”. Es más, en los años ’70, el prematuramente fallecido físico israelí Eliyahu Goldratt, desarrolló un software para optimizar procesos productivos, basado en el modelo de Mewes, a quien conoció en Alemania en esos años. Para su difusión, finalmente lo plasma en 1984 en el libro The Goal (La Meta), que se transforma en un “bestseller”. Tras el éxito, Goldratt rebautiza el modelo y se hace conocido, inicialmente sobre todo en EEUU como Teoría de las Restricciones (TOC – del inglés Theory of Constraints).

Lo que se nos ofrece hoy bajo “focalización” no es a menudo más que una política de diversificación orientada a las industrias. Daimler Benz AG es un ejemplo maravilloso. En los años ’80 todo se diversificó: desde la empresa de electrodomésticos AEG hasta la especialista espacial DASA, se reunió bajo un mismo techo una mezcolanza de filiales y participaciones que tenían el denominador común de “tecnología”. Después de que esta estrategia fracasara por completo y se destruyeran miles de millones de dólares, el nuevo CEO Jürgen Schrempp, para deleite de los inversores, siguió inmediatamente la tendencia popular de “centrarse”, inicialmente en el negocio principal “transporte”. AEG, Fokker, Dornier y otros fueron excluidos de la cartera, seguidos más tarde por Adtranz, que entre otras cosas se había comprometido con la integración de automóviles y ferrocarriles. El campo empresarial se restringió entonces al negocio principal original, el automóvil, se podría decir: enfocado. Pero el próximo desastre amenazó de inmediato: Welt AG. La teoría detrás de esto era que sólo las empresas con presencia global en todas las clases de vehículos seguirán siendo competitivas. Daimler AG se convirtió en un conglomerado global de fábricas de automóviles y puntos de venta que tenía todo para ofrecer el corazón del conductor, desde el mini automóvil Smart hasta el lujoso Maybach y el súper camión de Freightliner. ¿Pero a qué precio? El boleto de admisión al juego para dominar el mundo en todas las clases automotrices resultó ser costoso: la compra e integración de Chrysler y Freightliner en los EE. UU., la participación en Mitsubishi en Japón y Hyundai en Corea y las actividades en China agotaron los recursos, primero en lo personal, luego en lo financiero. Chrysler, Freightliner y otros cargaron el resultado del grupo con pérdidas de miles de millones. Tres años después del “Superdeal” DaimlerChrysler, el precio de las acciones se había reducido a la mitad, lo que correspondía a una destrucción de capital calculada de 40.000 millones de euros. Aparentemente, incluso en el marco de la nueva estrategia, se superó la medida de lo factible. “No se puede hacer todo”, admitió con franqueza el miembro de la junta de DaimlerChrysler, Eckhard Cordes, en el Frankfurter Allgemeine. Sin embargo, tontamente, esta estrategia de diversificación también es copiada por muchas pequeñas y medianas empresas, que tiran gran parte de su potencial de éxito a la basura o, peor aún, quebran por disipación.

¿En qué se diferencia la estrategia de “focalizarse” y de “concentrarse en el negocio medular”, de la especialización que se propaga aquí?

En primer lugar, a través de su clara definición y facilidad de uso. Prácticamente todas las “estrategias empresariales centrales” sufren su delimitación difusa. “Si le dices a alguien que observe el principio de concentración, difícilmente sabrá qué es exactamente lo que tiene que hacer. Inmediatamente surgen muchas preguntas. ¿Cuándo y de qué manera debería uno concentrarse? ¿No puede ser cierto también lo contrario? ¿Qué hace realmente la concentración? La única palabra, concentración, no puede responder a todas estas preguntas. No existen instrucciones precisas para ponerlo en práctica. El principio de concentración es hasta cierto punto abierto y necesita una gran explicación ”. Este es precisamente el dilema de las “estrategias de focalización”, del que los expertos no habían encontrado una salida ni siquiera 15 años después. Ello es fácil de ver: Chris Zook y James Allen de Bain & Company, en su libro Success Factor Core Business – Timeless Strategies for Growth and Innovation. Allí, el intento de describir el “core business” en el que uno debe concentrarse termina con la siguiente definición: “Para los propósitos de este libro definimos el core business como el conjunto de productos, capacidades, clientes, canales de venta y áreas que es esencia de una empresa y que encarna la base de su misión de crecimiento: el aumento sostenible y rentable de sus ventas”. Por supuesto, esta no es una definición, como los autores también ven inmediatamente: Gestión”. Casi ninguna disputa, pero muchas de incertidumbre y necesidad de consejo! En general, un problema fundamental del “debate empresarial central” es la terminología por sí sola: cuando se habla de “actividad principal”, la mirada se centra automáticamente en la propia empresa, en la que se sospecha el rescate. Detrás de esto está la creencia de que solo tienes que mirarte a ti mismo de la manera más precisa e intensa posible y luego finalmente descubrir la solución a tus propios problemas.

El enfoque en el que se basa EKS siempre se basa en una perspectiva extrovertida, impulsada por el mercado, o sus segmentos: siempre está relacionado con las soluciones, con la retroalimentación activa y constante de los clientes. A menudo no es tan importante lo que la empresa puede hacer en el “núcleo”, porque esto siempre está relacionado con el pasado. Mucho más importante es lo que la empresa quiere defender en el futuro, lo que tiene que aprender y comprar para poder sobrevivir.

En este blog hay más literatura respecto de EKS (=ESC) bajo la categoría Estrategia de Sentidos Concentrados (ESC). Otra opción de mucha mayor profundización – sobre todo para pequeñas y medianas empresas – para adentrarse de manera práctica en estos conceptos e implementarlos, es el libro Turbo para Pymes