“Seguir como siempre” rara vez es una buen consejero. Los avances en la globalización, la digitalización, la creación de redes, la integración y la individualización, como el cambio demográfico, pandemias, levantamientos sociales, son factores que aseguran que las condiciones generales en los mercados cambien fundamentalmente y a gran velocidad. Nuevas reglas y principios están surgiendo constantemente. El cambio fundamental en el entorno del mercado tiene consecuencias directas para cada empresa, por supuesto también en las familiares y si son Pymes, con mayor razón. Más sobre mi enfoque para empresas familiar al hacer click aquí

Además de reconocer y comprender el cambio, deben quedar claras las consecuencias para los directivos en cuanto a su gestión y las demandas cambiantes resultantes. Un ajuste de la estrategia es imperativo y para ello, es necesario que la organización esté entrenada para realizarlo. No es suficiente conocer la situación actual del mercado y adaptarse a las condiciones coyunturales y competitivas actuales. Es importante anticipar los desarrollos más significativos del futuro. Por lo tanto, el management estratégico es mucho más que adaptar activamente la empresa a las condiciones del entono actuales. La turbulencia económica y social conduce a un cambio en los valores, seguido de cambios en las demandas. Los cambios en la naturaleza, la economía y la sociedad se reflejan particularmente en las tendencias tecnológicas. Las tendencias del consumidor traducen estos cambios al nivel de los productos y servicios. Están formados por la actitud ante la vida de las personas en el cambio social, y se reflejan en los mundos de productos y consumidores.

Con este sistema estratégico que en esta parte he adaptado a las necesidades de empresas familiares, las empresas no sólo pueden desarrollar e implementar una estrategia, sino que también les permite anticipar turbulencias, revisar continuamente su estrategia y adaptarse a los requisitos futuros. La implementación de la estrategia con la ayuda de un control (o cuadro) de mando de la empresa, permite a los empresarios dirigir su empresa de manera segura en tiempos de incertidumbre.

Los 10 pasos, de manera corta y concisa:

Paso 1: Principios Universales del Éxito

El sistema de diez pasos se basa y construye a partir de los principios universales del éxito.

• La naturaleza conoce un solo objetivo: sobrevivir. Para las empresas, el objetivo es aumentar la capacidad de supervivencia.
• Las empresas son organismos vivos y, como tales, siguen las leyes y principios de la naturaleza. Como principios universales, estos se utilizan en todas las áreas, sistemas naturales y sociales. La capacidad de adaptarse y diferenciarse, como una propiedad fundamental para la supervivencia de cada organismo, también forma la base del éxito de la empresa.
• Los problemas no deben evitarse, sino que deben buscarse y abordarse de manera concentrada. Hay una oportunidad en cada escasez, deficiencia, carencia, desperfecto, insuficiencia o problema. En lugar de combatir los síntomas, las causas de los problemas deben buscarse y eliminarse con las medidas adecuadas.
• Evitar la complejidad y concentrarse en las competencias medulares, permite perseguir los objetivos de manera enfocada, consistente y a largo plazo.
• El equilibrio entre crecimiento, rentabilidad y riesgo garantiza que las empresas puedan crecer de forma saludable y sostenible. Se debe prestar especial atención a la liquidez y la transparencia en los procesos comerciales.
• Sólo aquellos, que resuelven los problemas de sus clientes de una manera visiblemente mejor que otros y les ofrecen beneficios reales, lograrán el éxito a largo plazo y aumentarán el valor de la compañía. Las empresas que no sólo cumplen con los más altos estándares, sino que además los establecen, logran el mayor éxito.

Paso 2: Darle Sentido a la Empresa

El marco es la declaración de las líneas directrices de su empresa con una misión clara, una visión poderosa y los valores como la base de la identidad empresarial. Todas las decisiones y acciones de los directivos y sus colaboradores se basan en estas pautas. Son el requisito previo para la motivación y la energía en la empresa.

• Una declaración de líneas directrices describe el propósito y las metas de la compañía, así como los principios de conducta internos y externos.
• La declaración de las líneas directrices empresariales es el faro que le da futuro y dirección a la compañía y consta de tres elementos: misión, visión y valores.
• Los valores otorgan una identidad a la empresa de la que se puede estar orgulloso. A menudo, son la base de marcas muy fuertes provenientes de empresas familiares. Las personas no pueden identificarse con una empresa que no tiene valores, sean empleados, clientes, proveedores claves.
• Los valores correctos son la base para aumentar el valor y, por lo tanto, para el éxito empresarial sostenible.
• La cultura de liderazgo determina la cultura empresarial.
• A los jefes hay que seguirlos, a los directivos líderes se elije seguirlos.
• Los directivos líderes deben ser modelos a seguir, guías y promotores de sus colaboradores.
• Liderar significa levantar, empinar a otros.
• No comunicarse no es posible. “Si quieres que los demás le digan lo que saben, tiene que decirles lo que usted mismo sabe. La mejor manera de obtener información es dar información”.
• Un concepto de comunicación coherente, transparencia y apertura contribuyen significativamente al éxito de la empresa.
• La comunicación interna y externa transmite una imagen positiva de la empresa.
• La comunicación abierta promueve la creatividad y la independencia de los colaboradores.
• Los contactos confiables con la prensa son particularmente ventajosos en tiempos de crisis y aumentan la calidad de los informes.
• En los procesos de cambio, la comunicación entre los directivos y los colaboradores determina la implementación exitosa del cambio.
• No permita que se aborte la conversación con sus colaboradores. Desarrolle una cultura de crítica, objeción y retroalimentación respetuosa. Los colaboradores que no se atreven a dar su opinión, no hacen avanzar a la empresa, sino que frenan.

Paso 3: Análisis del Entorno: “Todo fluye”

Antes de que un capitán establezca el rumbo, primero debe saber dónde está. En el análisis del entorno, primero debe verificar dónde se encuentra su empresa en el mercado, qué tan atractiva es su oferta, qué factores determinan su compra y cómo se posiciona en relación con la competencia. Esto incluye un análisis de tendencias para su mercado, así como un análisis de sus competidores.

• El mundo está cambiando constantemente. El entorno de las empresas cambia constantemente. Sólo las empresas que puedan adaptarse sobrevivirán. Para cumplir con los requisitos del cambio constante, debe estar anclada en la cultura empresarial una mentalidad, que tenga como objetivo reconocer los problemas de los clientes en todos los niveles y desarrollar ideas de solución para ellos.
• No es suficiente concentrarse en la situación actual del mercado. Los desarrollos más significativos del futuro deben ser previstos e incorporados al concepto estratégico.
• Los estudios han demostrado que el éxito de una empresa depende en gran medida de la calidad del mercado. Vale la pena obtener información detallada acerca un mercado o nicho de mercado.
• Detrás del enfoque de la gestión basada en valor, está la declaración de que una empresa debe ser orientada hacia las condiciones que puedan imperar en el futuro.
• Las empresas con visión de futuro analizan y evalúan las tendencias relevantes para su empresa y desarrollan escenarios. De esta manera, los cambios pueden verse como una oportunidad y no como una amenaza.
• Las empresas deben traducir las megatendencias en el contexto empresarial específico y transferirlas a futuros campos de innovación, mercados y productos.
• Cliente no es igual a cliente. Sólo el 20% de sus clientes son responsables del 80% del valor agregado e incluso de su contribución marginal. Identifique los clientes que realmente son valiosos para su empresa. El objetivo es encontrar el cliente adecuado, ganarlo y retenerlo a largo plazo.
• La gestión de clientes basada en el valor, no sólo se mide el valor del cliente en función de los márgenes de contribución, sino que también analiza el valor de referencia, el valor de la información y el valor de seguridad de una relación con el cliente.
• Las empresas exitosas difieren de sus competidores a través de ventajas competitivas relativas. Es esencial un análisis preciso de los competidores con respecto a los objetivos, estrategias, premisas y habilidades. Los resultados del análisis son decisivos para la dirección de su propia empresa.

Paso 4: Análisis de la situación propia: comprobación del estado físico de la empresa

El análisis de la situación propia, le muestra qué fortalezas y debilidades tiene su empresa y qué oportunidades y riesgos resultan de ellas. Utilizamos varios métodos, como el análisis FODA y la matriz de impulsores de valor.

• El análisis de situación propia se utiliza para reconocer dónde está la empresa, desde qué punto comienza. Sólo si sabes eso puede encontrar el camino hacia su meta.
• El análisis de fortalezas-debilidades-oportunidades-riesgos (FODA) le permite llevar a cabo una verificación objetiva de su empresa. La matriz DAFO le muestra hasta qué punto la estrategia, las fortalezas y las debilidades le permiten reaccionar ante las oportunidades y los riesgos. No hay que sobrevalorar este análisis, pero el importante realizar este ejercicio por la dinámica de intercambio de visiones, posturas, argumentos, conclusiones y acuerdos internos que puede generar.
• El objetivo de la gestión empresarial basada en el valor es aumentar el valor de la empresa, a través de los impulsores de valor claves que son la rentabilidad, el crecimiento y el riesgo.
• Utilizando una matriz de impulsores de valor que proporcionamos en nuestras asesorías y coaching, puede examinar áreas comerciales estratégicas para determinar su éxito económico. Optimizar la cartera puede aumentar el valor de la empresa.
• Un requisito básico para la supervivencia de una empresa es poseer siempre suficiente liquidez y capital propio.
• Las crisis de liquidez son siempre el resultado de las crisis de ganancias. Los primeros signos a menudo no se reconocen ni se ignoran. La gestión de riesgos lo ayuda a reconocer las crisis inminentes tempranamente.
• Se debe prestar la mayor atención a la profesionalización de la perspectiva de riesgo en el sector financiero. Aquí, se deben recopilar y evaluar al menos indicadores básicos que mapeen los indicadores clave del desarrollo financiero.
• El financiamiento de crédito no es el único financiamiento de la compañía. Considere otras opciones y cree la combinación adecuada para su negocio.
• Las empresas familiares que son aptas para el mercado de capitales encuentran más facilidades para financiar el crecimiento.
• Asegúrese de tener una buena calificación crediticia (“rating”). Sin esta, según el país, será más o menos difícil obtener dinero del banco, el mercado de capitales o las compañías de capital privado. Adapte sus sistemas de cifras clave a los requisitos de la calificación crediticia, si corresponde.

Paso 5: Dando forma al futuro con el modelo de negocio adecuado

En esta etapa, se identifican sus competencias medulares y se desarrolla el modelo de negocio que mejor se adapte a su empresa.

• Un modelo de negocio es la representación gráfica, causalmente vinculada, de los factores de éxito de una empresa.
• Los modelos de negocio no son para siempre. La estrategia de una empresa se trata de una pregunta simple, pero a la vez difícil de responder: ¿de qué manera ganará su empresa su dinero en siete años? ¿Y el modelo de negocios de hoy, sigue siendo adecuado para esto?
• El conocimiento del mercado en el que opera se incorpora directamente a la (re)orientación de su modelo de negocio.
• Las empresas se vuelven más similares con la evaluación comparativa (“benchmark”). Cuanto más similar es la estructura, más brutal es la competencia depredadora o de desplazamiento. Con “benchbreaking” te diferencias de otras compañías. La diferenciación es un requisito previo para el éxito sostenible.
• Para las empresas familiares, existen básicamente tres categorías de rupturas de reglas (en el sentido de no ir por la convención, es decir “out-of-the-box”), las cuales conducen a modelos comerciales que prometen un nuevo éxito: novedad de mercado, novedad del segmento o rama económica y novedad de la compañía.
• Nuevos modelos de negocio se crean al reducir, fortalecer, eliminar o creación de otros nuevos. La creación es el camino modélico.
• La “ruptura de reglas” llama a imitadores a la escena. Continúe desarrollando su modelo de negocio continuamente.
• El “incumplimiento de las reglas” es posible en todas partes, incluso en los mercados internacionales.
• Piense en lo impensable.

Paso 6: Estrategia: el corazón del éxito de la empresa

Ahora va al núcleo del desarrollo de la estrategia y la construcción de las opciones estratégicas que ve para su empresa.

• La estrategia es el corazón del éxito de la compañía. Su tarea es garantizar una diferenciación sostenible, porque en los mercados estancados, los servicios intercambiables necesariamente conducen a un rendimiento negativo.
• Una buena estrategia se basa en la misión, la visión y el sistema de valores de la empresa
• Las competencias medulares son el alma de su empresa, el componente más importante de la estrategia. Descubra por qué su empresa es única. ¿Qué la distingue de los otros participantes del mercado, en los ojos de clientes actuales y potenciales? ¿Qué tienes ventajas reales posee frente a competidores?
• Las compañías exitosas a largo plazo son siempre líderes del mercado o luchan por el liderazgo del mercado. Solo ingrese a áreas de negocios o permanezca solo en áreas de negocios, en las que pueda desempeñar un papel de liderazgo debido a sus competencias principales, aunque sean sólo nichos de mercado.
• Sólo las ventajas competitivas respaldadas por las competencias medulares son sostenibles. Su estrategia empresarial debe estar orientada a proporcionarle ventajas competitivas sostenibles. Las ventajas competitivas en última instancia significan diferenciación.
• La estrategia de posicionamiento asegura una rentabilidad superior al promedio y crea la base para un crecimiento rentable.
• Una marca fuerte, permite la diferenciación más sostenible respecto de la competencia.
• Ponga a prueba su cadena de valor. Es estratégicamente recomendable externalizar todas las actividades sin valor agregado.
• El objetivo estratégico general de cada empresa es crecer de manera sostenible y rentable con un riesgo razonable. Compruebe qué estrategia es la mejor manera para lograr este objetivo.
• Las estrategias en su mayoría fallan debido a las personas. Asegúrese de sumar a sus colaboradores cuando desarrolle e implemente una estrategia.

Paso 7: Control de Mando (1ª parte): de la estrategia a la implementación

La implementación de la estrategia es crucial. Defina elementos clave en las cuatro perspectivas mercado/cliente, procesos, colaborador/liderar/aprender y finanzas/riesgo, así como identifique los impulsores del éxito futuro.

• El control o cuadro de mando, es un instrumento de gestión y control.
• Es un sistema de alerta temprana, que indica riesgos y oportunidades en una etapa temprana y permite a los directivos tomar las medidas apropiadas a su debido tiempo.
• El control de mando se basa en la estrategia de la empresa y garantiza su implementación.
• Traduce la estrategia al negocio operativo.
• En el control de mando, los temas estratégicos se implementan y miden en proyectos y medidas operacionalmente tangibles. Se dividen en objetivos para departamentos o áreas, grupos y cada empleado individual.
• Como primer paso, debe condensar en hechos esenciales las declaraciones más importantes de su concepto estratégico. Debe filtrar los “elementos clave” (son los objetivos y submetas cualitativos de la empresa) de su estrategia corporativa.
• Los “elementos clave” se asignan a las cuatro perspectivas más comúnmente utilizadas: mercado/cliente, procesos, colaborador/liderar/aprender y finanzas/riesgo.
• Tiene sentido definir no más de 20 a 25 “elementos clave” para que el control de mando permanezca despejado y no se vuelva demasiado complejo.
• Los “elementos clave” sirven de base para el desarrollo posterior de los indicadores respectivos.
• En una red causal que ayudamos a implementar en las asesorías, los “elementos clave” están relacionados entre sí. Esto deja en claro qué efectos tienen qué causas. La red causal muestra en qué nivel ocurren realmente los problemas.
• En la parte superior de la red causal deben encontrarse el valor de la empresa, con los impulsores de valor primarios de la rentabilidad, el crecimiento y el riesgo.
• La red causal reproduce la interacción de sus factores de éxito (elementos clave) definidos en la estrategia como cadenas de causa-efecto.

Paso 8: Control de Mando (2ª parte): dirigir con los indicadores correctos

La construcción de una red causal basada en los “elementos clave” le muestra los contextos en la empresa, por lo que le muestra qué resultados tienen qué causas en su empresa. De esta manera, puede tomar medidas para lograr resultados diferentes. Ello implica tomar el desarrollo erróneo desde la raíz y no usar cosméticos superficiales.

Con ello, usted está en medio del trabajo preparatorio para configurar el control de mando de la empresa, que se basa en la estrategia y asegura que esté firmemente anclada e implementada en la compañía.

• Los indicadores se definen para las cuatro perspectivas, que resultan de los “elementos clave”.
• Todo lo que es importante para el éxito y que sucede en la empresa, debe llevarse a un contexto medible en el control de mando.
• Indicadores seleccionados de forma inteligente se pueden asociar a objetivos claros, indicando su significado exacto por su nombre para explicar el “elemento clave”. Estos son parte de una visión holística de la empresa y se pueden generar a costos razonables.
• Para cada perspectiva, hay elementos dominantes que son válidos para muchas empresas. Los llamo indicadores más importantes “10 + 4 + 1”, que se derivan de los “elementos clave”:

Perspectiva mercado/cliente

1. lealtad del cliente existente
2. adquisición de nuevos clientes
3. valor agregado por cliente

Perspectiva procesos

• relación de costo/productividad
• tiempo
• calidad
• individualidad

Perspectiva colaborador/liderar/aprender

• desempeño
• disposición para mejorar el desempeñarse
• condiciones de desempeño

Perspectiva finanzas/riesgo

1. liquidez
2. rentabilidad
3. crecimiento
4. riesgo

1. Valor de la empresa

• No debe definir tantos indicadores como sea posible, sino los más significativos posible. De cinco a diez por perspectiva es suficiente.

El indicado sólo pertenece al control de mando, si se puede establecer una conexión plausible y medible con el valor de la compañía.

Paso 9: Operacionalización del Control de Mando

En esta etapa se trata de desarrollo organizacional. Se definen objetivos y medidas para lograr los objetivos estratégicos. La organización debe estar capacitada para trabajar y vivir la estrategia, alcanzar objetivos, verificar y medir el grado de logro de objetivos.

• La operacionalización del control de mando, ofrece una visión detallada y completa del progreso de la estrategia, y sirve como un sistema de alerta temprana.
• Los indicadores y objetivos clave deben definirse con precisión.
• Los datos reales presentes deben recopilarse con cuidado.
• Se configura un sistema de semáforo para que pueda ver de un vistazo, si las dimensiones de datos reales presentes y datos-meta coinciden
• Las medidas se derivan de los objetivos estratégicos y se identifican los responsables de implementar las medidas.
• Limítese en el número de sus cifras clave: menos es más. Una descripción general debe entrar en una hoja.
• El control de mando totalmente preparado (¡cree uno de modelo!) se implementa mediante software, de los cuales existen diversas alternativas en el mercado.
• El control de mando es un sistema de control para toda la empresa.
• Las personas responsables de los indicadores deben tener la competencia y la capacidad de recopilar los datos para los indicadores.
• El control de mando le permite realizar una gestión y dirección hacia el futuro de la empresa.

Paso 10: Implementación Sostenible de la Estrategia

Este nivel representa la implementación sostenible y el anclaje de la estrategia y la gestión empresarial utilizando el control de mando.

Soy consciente de que el trabajo estratégico requiere mucho tiempo y persistencia y, a veces, puede parecer complicado. Pero con nuestras “instrucciones de construcción” puede avanzar paso a paso. Hay tareas muy específicas para cada paso, que se entregan en la medida que se produzca el avance. La recompensa al final de los esfuerzos es una empresa exitosa e independiente con empleados imaginativos, motivados, felices y clientes satisfechos. Y usted mismo duerme más tranquilo, porque no tiene que dirigir su empresa a través de un bosque oscuro sin un mapa hacia un destino desconocido, sino a través de carreteras bien iluminadas con un sistema de navegación y a un destino claramente visible.

• Sólo la implementación real de la estrategia cuidadosamente elaborada puede conducir a un mayor éxito de la compañía.
• La calidad de la implementación determina la rapidez con que la estrategia puede traducirse en resultados.
• El proyecto de implementación de la estrategia tiene la tarea de desglosar la dirección estratégica en acciones precisas y plazos con los responsables. Las siguientes preguntas requieren respuestas: ¿Quién hace qué? ¿Con quien? ¿Cuándo y donde?
• La implementación a menudo genera temores en los colaboradores durante la implementación, a lo que debe prestar atención, de lo contrario pueden generar resistencia e indiferencia, que ponen en peligro todo el proyecto de estrategia.
• La implementación de la estrategia traduce los objetivos estratégicos en negocios operativos. El objetivo para cada departamento, cada grupo, cada equipo y para el individuo debe ser claro para que todo pueda funcionar.
• Asegúrese de que los directivos y colaboradores tengan las habilidades adecuadas para implementar los objetivos. De ser necesario, llevar a cabo medidas apropiadas de capacitación adicional.
• En la fase de implementación, la organización, la gestión directiva, así como los incentivos, deben adaptarse a los nuevos requisitos.
• Un modelo de gestión directiva coherente facilita el control de la organización. Se caracteriza por procesos correctamente guiados, así como una comprensión clara de las tareas del nivel de gestión respectivo, basado en niveles jerárquicos más planos.
• La tarea principal de la comunicación en el proceso de implementación de la estrategia es hacer que el proceso sea comprensible para todos los colaboradores, explicar la estrategia, los objetivos y las medidas, responder a las objeciones fácticas y emocionales, así como acompañar a los colaboradores durante todo el proceso.
• Mantener el proceso de implementación siempre avanzando, a través de una comunicación continua. Orientarse a las necesidades de sus grupos objetivo.