Este artículo – algo extenso pero es necesario que así sea – lo escribí en el año 2008 y pensando en familias emprendedoras y familias con patrimonio compartido. Hoy lo he actualizado.

No necesariamente está focalizado en los tremendos consorcios familiares, sino sobre todo, la Pyme. La familia y la empresa familiar son singulares por una característica especial: comparten la responsabilidad y tienen que decidir juntos. Han reconocido que una base sólida (valores y tradiciones) y una perspectiva clara (objetivos comunes e intereses comunes) dan estabilidad a las empresas y las familias. Las reglas y estructuras simplifican su colaboración.

En esta casa estratégica de empresas familiares, hemos dado a estas consideraciones una estructura de 10 pasos prácticos para especificar y fundamentar la estrategia y la implementación. Pueden servir como especificaciones técnicas para la construcción, o bien remodelación de la casa, por así decirlo.

La base de una empresa exitosa es siempre su gestión basada en el valor. La estrategia, la organización, el liderazgo y la familia de emprendedores aseguran que el techo, que consiste en la declaración de las líneas directrices: misión y visión, descanse sobre una subestructura estable. Hoy es más importante que nunca, asegurarse de que toda la casa esté siempre en buen estado.

La Casa Multigeneración

Si desea mantener un negocio familiar por generaciones, sólo a través de inversiones continuas y coordinadas en el edificio, se pueden evitar los riesgos y peligros que podrían causar el colapso de todo el edificio. El examen continuo y coordinado conjuntamente de la estructura del edificio y de la solidez estructural por parte de la familia, es un requisito previo para cualquier medida de mantenimiento y renovación dirigida.

El objetivo mínimo aquí es mantener la casa multigeneración en buenas condiciones, para que pueda venderse en cualquier momento. Sin embargo, el objetivo máximo es aumentar el atractivo de la casa de tal manera que también sea interesante como hogar y centro de vida para la próxima y subsiguiente generación.

Valores: la base de las empresas familiares duraderas

Los valores de una empresa le dan significado y forman la base de la identidad y el orgullo. Son la base de marcas fuertes. Los empleados y clientes no pueden identificarse con empresas que no tienen valores ni un sentido más allá de ganar dinero.

Entonces los valores fortifican. Sin embargo, todos los valores como la satisfacción del cliente, el trabajo en equipo, el alto rendimiento, la pasión, la integridad, la innovación, la sostenibilidad y la diversión en el trabajo, sólo tienen un efecto positivo si están en línea con la estrategia, si se reflejan en la organización y son vividos por los líderes, así como respaldados por la familia emprendedora.

Valores aseguran el Futuro

El mantenimiento y el desarrollo de los valores fundamentales en este sentido intergeneracional, requiere que las personas involucradas respondan las siguientes preguntas:

• ¿Qué valores aumentan la viabilidad de la empresa?
• ¿Cómo transmitimos estos valores a la próxima generación?
• ¿Qué efectos positivos tiene la longevidad en la empresa?

Las empresas familiares duraderas se basan en valores que fortalecen la cohesión familiar, aumentan la viabilidad de la empresa y permiten que la casa se traspase con una base sólida a la próxima generación. Un conjunto de valores basados ​​en el respeto, la lealtad, la honestidad y la reputación, que se transmiten de generación en generación, fortalece la cohesión de la familia emprendedora y la hace más resistente a la envidia, los celos y el resentimiento, lo que puede derribar a cualquier empresa saludable.

Las empresas familiares de larga vida combinan el fuego emprendedor con la tradición. Los valores que mantienen el equilibrio entre la preservación y la renovación y, por lo tanto, aumentan la viabilidad de la empresa, son el espíritu empresarial, la excelencia, el rendimiento, la mirada de largo plazo y la rentabilidad. Generar ganancias es la “condición sine qua non”, una condición indispensable para las empresas familiares y, en este sentido, en realidad no es un valor en sí mismo, sino más bien el requisito previo para garantizar la supervivencia de la empresa y, por lo tanto, para preservar la tradición familiar empresarial.

La responsabilidad social y personal, la transparencia y la confianza son valores que la mayoría de las veces son parte de convivencia familiar, en la educación y la formación de la próxima generación, así como en los lazos y relaciones de los miembros de la familia entre sí. Para hacer esto, es esencial que la familia permanezca en un diálogo intergeneracional.

Líneas directrices: un techo para el éxito

Una declaración de líneas directrices incluye misión, visión y valores. Los valores sientan las bases de la empresa. La visión y la misión forman el techo que protege la sustancia de la compañía del viento y el clima. Sólo cuando la misión y la visión se entrelazan, son tan estables y resistentes como los dos lados de un techo a dos aguas y no colapsan si caen dos metros de nieve.

Los cuatro pilares del edificio de la empresa

Ninguna casa sólo puede consistir en cimientos y techo. En el medio debe existir un sólido andamiaje, sobre el cual el techo encuentre una base sólida y firme. En esta empresa hay cuatro pilares: estrategia, organización, empleados/gerencia y la familia de emprendedores. Que tan seguros estén parados estos pilares sobre los cimientos,  depende de los valores y, sobre todo, de cómo los viven los residentes de la casa.

Estrategia: desarrollo de la empresa a largo plazo

El visualizar la empresa como una máquina puramente lucrativa, la que satisface a los accionistas mediante el aumento de los recursos financieros, crecientemente pierde fuerza respecto de otro motivo en las empresas familiares. El enfoque en la mayoría de las empresas familiares está en la preservación y el crecimiento de la empresa, en la que se reinvierte una gran parte de las ganancias. Hasta cierto punto, las familias emprendedoras “construyen” la empresa durante generaciones y disfrutan de su prosperidad. Esto invierte la visión habitual. Entonces la regla es: necesitamos ganancias para mantener la empresa funcionando – y no: necesitamos la empresa para obtener ganancias.

Por lo tanto, la estrategia debe mostrar un corredor vinculante para los próximos cinco a siete años, en el que la rentabilidad, el crecimiento, el riesgo y la liquidez de la empresa estén equilibrados. Esta comprensión básica a largo plazo del desarrollo empresarial, se opone el hecho, de que en la práctica empresarial el resultado exacto que se planificó nunca sale a la luz realmente. Hay demasiadas incertidumbres para esto, no sólo en períodos intergeneracionales, sino también por los acontecimientos de corto y mediano plazo. Entonces, ¿cómo debe verse el trabajo estratégico que no produzca cementerios de números con verdades aparentes, sino que haga una contribución medible para aumentar la viabilidad de la empresa?

El trabajo estratégico debe ofrecer pasos y etapas concretas en el camino hacia las ventajas competitivas del mañana. Las ventajas competitivas son la razón de una diferenciación exitosa de la competencia en el mercado. Los productos y servicios intercambiables destruyen el equilibrio entre rentabilidad, crecimiento, riesgo y liquidez y, por lo tanto, ponen en peligro la viabilidad de la empresa.

Debido a que los entornos de productos y mercados están cambiando cada vez más rápidamente, las ventajas competitivas una vez logradas ya no crean una diferenciación duradera respecto de competidores, y mucho menos intergeneracionalmente. Una estrategia práctica a largo plazo va más allá y comienza con las competencias centrales (o medulares) de la compañía, en las que se basan las ventajas competitivas. Una característica clave de estas competencias centrales es su durabilidad, a pesar de entornos cambiantes. En consecuencia, las competencias medulares no deben venderse. El trabajo estratégico dirigido a la supervivencia de la empresa familiar es siempre una inversión en el desarrollo de estas competencias centrales. El modelo de negocio de la empresa familiar debe adaptarse en consecuencia para que conduzcan a las ventajas competitivas deseadas en el mercado. El trabajo estratégico exitoso orientado al desarrollo y la supervivencia de la compañía combina sus competencias centrales con el modelo de negocio, y deriva de él ventajas competitivas que permiten una clara diferenciación respecto de las ofertas de la competencia, no sólo hoy, sino también mañana y pasado mañana. Si esto tiene éxito, la viabilidad de la empresa familiar (el equilibrio de crecimiento, rendimiento, riesgo y liquidez) está asegurada.

Desde un punto de vista estratégico, la comprensión de los valores basados ​​en la independencia empresarial y la continuidad familiar dan como resultado requisitos especiales para los factores rentabilidad, crecimiento, riesgo y liquidez. Si la empresa tiene prioridad sobre la familia, esto significa que los accionistas deben retener la distribución de ganancias, asegurando así la liquidez y capital de la empresa.

En este contexto, es comprensible que las empresas familiares en su mayoría crezcan orgánicamente. Muchas empresas familiares de larga y exitosa vida siguen la estrategia de crecimiento, entre otras cosas, desarrollándose con fuerza interna propia a través de su conocimiento especializado. La siguiente cita ilustra este enfoque estratégico:

“Afirmamos ser una compañía de pensamiento y actuación con mirada de largo plazo. Queremos ocupar una posición de liderazgo en los nichos de mercado que nos desenvolvemos, y expandirla continuamente”.

Organización – marco para implementar la estrategia

La estructura debe seguir la estrategia, de lo contrario la cola mueve al perro. Por lo tanto, parte del desarrollo de cada estrategia debe verificarse si la estrategia y la estructura coinciden, si la organización replica los requisitos de la estrategia. En la misma medida que la estrategia tiene que adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, esto también se aplica a la organización. La organización es el vehículo para implementar con éxito las ventajas competitivas identificadas durante el proceso de desarrollo de la estrategia y las competencias básicas subyacentes. Un desafío clave aquí es un mayor grado posible de estandarización de la organización: manténgalo estrictamente simple. Esto se refleja tanto en la jerarquía de la empresa como en el diseño de sus procesos de trabajo. Las competencias medulares subyacentes y las ventajas competitivas, deben reflejarse en las características de los directivos y equipos de trabajo a través de su diseño organizacional. La estrategia define qué competencias necesitará en tres, cinco y siete años.

Liderazgo y dirección con valores

Ocupar cargos gerenciales es una de las decisiones más importantes, si no la más importante, en las empresas familiares. No puede haber compromisos aquí, porque el pez siempre apesta de la cabeza. Una fuente de energía negativa desmotiva, decepciona y, en última instancia, puede evitar el éxito de la empresa. Uno puede aprender conocimiento, uno puede adquirir algunas habilidades, pero la actitud se tiene o no se tiene. Independientemente de si el gerente proviene de la familia emprendedora o de fuera: los gerentes estrella egoístas están fuera de lugar en la cima de las empresas familiares de larga vida.

Hoy en día las personas son el activo más importante en las empresas y, al mismo tiempo, el factor decisivo de sus cuellos de botella. A este respecto, el liderazgo es cada vez más importante. El objetivo del liderazgo actual es brindar apoyo e inspiración. Debe ser un modelo para seguir, mostrar objetivos y proporcionar orientación. Los gerentes no son animadores payasos para motivar a sus empleados. La motivación es intrínseca, viene de adentro. El liderazgo debe transmitir significado, hacerles sentido a las personas. Los líderes son sólo líderes si tienen quien los siga. Si nadie los siguió en la crisis, nunca fueron líderes, sino a lo sumo dictadores que fueron seguidos por miedo.

Y recuerden: la motivación no se puede comprar. Uno sólo puede obstaculizar la motivación o, en el mejor de los casos, crear condiciones ambientales bajo las cuales la motivación pueda prosperar. El gerente directo es la razón más común para que los empleados renuncien. El liderazgo debe basarse en la confianza. No importa si la organización es jerárquica o en red.

El objetivo final de cada gerente y cada equipo de gestión en la empresa familiar siempre debe ser la supervivencia de la empresa. Este objetivo debe preceder claramente al cumplimiento de los intereses personales.

La fuerza de la familia

“Los intereses de la empresa están por sobre la familia”.

Puede que suene frío, pero no lo es, ya que de lo contrario corre riesgo la existencia de la empresa. Las familias emprendedoras siempre deben ser conscientes de que la supervivencia de la empresa es un requisito previo para el sustento de la familia. Para hacer esto, todos los miembros de la familia deben estar preparados para dejar atrás sus propios asuntos. Es una ley básica de las empresas familiares que han tenido éxito durante generaciones, que la empresa sirva a la familia como un medio para asegurar su sustento y, a cambio, la familia le brinde a la empresa sus recursos y habilidades.

En esta comunidad del destino, la familia tiene la tarea de garantizar su lealtad a la empresa y, además, de garantizar su capacidad empresarial para actuar y tomar decisiones, así como para capacitar y preparar a la próxima generación en consecuencia. Asegurar la viabilidad de la empresa requiere que los recursos y habilidades de la familia y que pueden hacer una contribución positiva a ésta, sean preservados, expandidos y utilizados de manera óptima. Los conflictos familiares deben resolverse fuera de la empresa y sin afectar a la empresa. Las estrategias familiares emprendedores exitosas, han regulado la relación entre empresa y familia mucho antes de que se les llamara así. En el centro de estas estrategias se encuentran la identificación, implementación y ajuste de las regulaciones que permiten a las generaciones posteriores, desarrollar una relación emocionalmente sostenible y objetivamente fundada con la empresa.

Para garantizar la supervivencia de la empresa, también se prevé la muerte, un accidente o una enfermedad grave. A nadie le gusta pensar en su propia no-permanencia, pero una empresa que de repente se queda allí sin guía tiene dificultades. Estas precauciones son, por supuesto, particularmente importantes para los empresarios que dirigen la empresa por su cuenta. Solo ellos a menudo no consideran seriamente a sus sucesores y, por lo tanto, ponen en peligro el trabajo de sus vidas. No es suficiente escribir un testamento. En la empresa y en la familia, debe aclararse quién se hará cargo o quién dirigirá la empresa de manera provisional. Los empresarios también deben tratar con el establecimiento de un sucesor adecuado en una etapa temprana.

Numerosos ejemplos muestran que a los empresarios les resulta difícil soltar las riendas. Esto es comprensible, porque a menudo han dado forma a la empresa durante décadas y la han formado de acuerdo con sus ideas. El sucesor primero debe convertirse en empresario. Para esto, sin embargo, debe tener la oportunidad de diseñar de acuerdo con sus propias ideas, es decir, cambiar la empresa, pero el superior no siempre lo permite. Está convencido de que su camino es el correcto y puede que ni siquiera note que los tiempos han cambiado o que está abrumado. Por lo tanto, no es raro que haya conflictos entre personas mayores y sucesores. En algunos casos, incluso significa que las generaciones se separan y que el sucesor potencial abandona la empresa o se ve obligado a hacerlo por el superior. Posiblemente en una vejez, el senior de repente se encuentra sin un sucesor.

La sucesión exitosa es la gloria suprema del trabajo de su vida para los empresarios familiares y garantiza la existencia continua de la empresa. Si no aborda el tema de la sucesión a tiempo y de manera planificada, puede terminar sin un sucesor. En las grandes familias empresariales, los procedimientos de sucesión están, por lo tanto, regulados en la constitución familiar*. Las empresas unipersonales se complacen en dejar pasar el tema, en detrimento de la empresa.

Otros peligros amenazan si la familia emprendedora se convierte con el tiempo en una dinastía con varias tribus y la empresa se vuelve más compleja. Ahora existe un riesgo creciente de que la relación entre la empresa y la familia se rompa y falle.

Una constitución de accionistas puede ayudar a limitar este riesgo. La familia debe desarrollar una idea clara de la forma en que desean que la empresa permanezca. Esto requiere una comprensión común de lo que define la membresía familiar y lo que no. Esto no es posible sin valores, metas y reglas comunes. La constitución describe los roles y funciones de los miembros de la familia en la empresa, un requisito previo esencial para regular la sucesión de la administración y la transferencia de las acciones de la empresa a las próximas generaciones. Asegurar la capacidad empresarial para actuar y tomar decisiones dentro de la familia requiere capacitación para la próxima generación. Los miembros de la familia que desempeñan una función dentro de la empresa, ya sea como socio o empleado, deben tener las calificaciones y mentalidad necesarias como empresarios, de dirección y management. El desarrollo de competencias objetivas y profesionales junto con actividades emocionales de mantenimiento de la paz, forman los elementos centrales de la gestión familiar.

*Constitución familiar:

Una constitución familiar es una de las precauciones más importantes que aseguran la supervivencia a largo plazo de la familia emprendedora.

• ¿Cómo aseguramos la cohesión familiar, cómo mantenemos vivo el espíritu emprendedor de la familia?
• ¿Cómo podemos equilibrar los intereses legítimos de los socios familiares activos e inactivos?
• ¿Es nuestra empresa susceptible de sucesión, o tenemos que cambiar parte de la estrategia y modelo de negocio para lograr esto?
• “Sucesión al trono” o distribución equitativa: ¿qué es bueno para la empresa y para la familia?
• ¿Quién en la familia debería asumir qué roles en el futuro?

Para empresas familiares, he definido un sistema de estrategia que sistemáticamente conduce al éxito en diez etapas, el cual he adaptado a las condiciones e idiosincrasia en América Latina. Detrás, hay por mi parte muchos años de trabajo como Gerente General, pero sobre todo también de consultoría con decenas de empresas familiares desde 1991, sobre todo en Chile, México y Argentina.

El sistema – está basado en el “EKS” del alemán Wolfgang Mewes (hoy los derechos los posee la renombrada consultora internacional Malik-Managment):  https://www.malik-management.com/wp-content/uploads/2017/09/malik-eks_dynamic_specialization-2016-1.pdf, probado en mis asesorías y coaching repetidamente en la práctica, demostrado su eficacia reiteradamente. Para los interesados, en el siguiente artículo resumo las razones que explican porqué este método es tan eficaz: https://gevert.com/2005/01/12/titulo-de-la-entrada-de-blog-2/