¿Se ha preguntado por qué algunas personas y empresas tienen más éxito que otras?

Lo más probable es que la respuesta espontánea incluya orígenes como mayor inteligencia, mejor educación, haber nacido en un ambiente socioeconómico favorable, entre otros, mientras para empresas las razones más escuchadas son mayor poder, más capital, equipo de ventas bien entrenado, gran conocimiento de productos, manejo financiero austero y controlado, mayor talento o inteligencia del capital humano, orientación al cliente, mayor voluntad de éxito o una disposición para asumir riesgos sobre el promedio. Estadísticamente está comprobado por diversos estudios, que esas son justamente las respuestas más frecuentes de la mayoría de los directivos de empresas. Aquellos que han tenido que combatir toda una vida con un éxito limitado, buscan consuelo en que existen ciertas vallas, los cuales son casi imposibles de saltar. A ello suman, en complemento, las difíciles condiciones micro y macroeconómicas en que se desenvuelven.

Es un hecho, que muchas personas y empresas han logrado éxitos sobresalientes, a pesar de haber partido en condiciones desfavorables respecto a otros.
Wolfgang Mewes, alemán e investigador de sistemas, analizó por años las razones de éxito de personas y empresas. Después de décadas de investigación metódica llegó a la conclusión, que de manera consciente o inconsciente, todos procedían de acuerdo a una estrategia similar. Mewes llegó a su primera conclusión:

El éxito depende única y exclusivamente de la estrategia

La esencia de esta estrategia Mewes la sistematizó y desde comienzos de los años ’70 se conoce como EKS®, el más exitoso pensamiento y metodología estratégica en todo Europa y con más de 1.000 asesores y consultores formalmente activos bajo este alero (dato del año 2005), con más de 150.000 casos en que se ha aplicado en todo el mundo en empresas de todo tamaño. En estrategias de personas, ese número más que se duplica. Los principios estratégicos hoy son los mismos de entonces, sólo que se han adaptado sistémicamente por áreas a la constante innovación y cambios de entorno. En los sectores de desarrollo estratégico de empresas pequeñas y medianas, recursos humanos, planificación de carrera profesional y procesos de innovación y cambio, EKS® es hoy la metodología más exitosa en Europa y con fuertes embates en el mercado de EEUU. La adaptación a la idiosincrasia latinoamericana es denominada Estrategia de Sentidos Concentrados (abreviado ESC©).

¿Qué es Estrategia?

Estrategia es la manera, cómo y para qué el ser humano o una empresa utiliza sus aptitudes, fuerzas y medios en dirección a un objetivo. En un sentido aún más específico, la estrategia es una enseñanza acerca de la manera de utilizar en forma más eficaz estas aptitudes, fuerzas y medios.

Son y serán pocos los que trabajen realmente con suficiente conciencia estratégica. Por ello los fracasos o el “status quo” son mucho mayores en número a los éxitos. En América Latina estas diferencias son aún más marcadas, no tan sólo al interior de los países, sino también enfrentando al resto del mundo en un entorno inevitablemente global.

De acuerdo a la experiencia de ese alto número de casos que le ha tocado enfrentar a la EKS® desde hace más de 30 años, pasando desde las crisis del petróleo en los años ’70 hasta la recesión rusa del año 1998, así como las decenas de casos resueltos exitosamente en América Latina en situaciones adversas muy disímiles como el “Tequilazo” en México o el “Corralito” en Argentina, es fácil concluir que es más importante invertir intensamente unos meses en mejorar la estrategia, que pasarse la vida trabajando duro y racionalizando costos, para alcanzar un éxito moderado e inseguro frente a la dinámica del cambio.

El pensamiento estratégico – hoy más que antes – es una “tecnología clave”

La estrategia determinará cómo utilizar las fuerzas y los medios. Frente a los competidores que piensen en categorías técnicas y económicas se producirá una ventaja definitiva. Al comienzo de un proceso de cambio estratégico, cada empresa posee recursos limitados, las cuales podrá utilizar con mayor o menor efecto. Claro está, todo lo explicado acá no sólo es válido para empresas, también para personas en cuanto a su estrategia profesional o comportamiento familiar y con parejas. ¿Cierto que no quieren sobre todo por lo que somos, es decir, incluyendo todo eso bueno que ven en mi? No pretendo profundizar en esa parte, ustedes deducirán or donde va… Pero además es válido para gobiernos, alcaldías, ONG´s, y tanto órgano y organismo que anda con la brújula errada…

Las preguntas claves son:
¿Existe real voluntad al cambio de pensamiento? ¿Cómo son utilizadas estas fuerzas?
Incluso el mejor know-how no posee valor alguno, si es utilizado en forma estratégicamente errado.
“La diferencia entre una buena y una mala estrategia no puede ser tan grande”, opinan muchos escépticos, conservadores y temerosos al cambio de pensamiento. La diferencia del efecto es ejemplificada con David y Goliat, en donde el “débil” David vence a un Goliat sustancialmente “más fuerte”. ¿Por qué? Simplemente porque utilizó sus fuerzas de manera más eficiente y además, en el punto más eficaz. David no sabía nada de EKS® o ESC©, pero los principios son los mismos y aplicados a la empresa se resumen en lo que denominaremos los Principios Básicos de la ESC©:

1. El principio de la concentración en lugar de “empapelamiento” o la dispersión. El “empapelamiento” es dispersión de fuerzas en las más diversas actividades sin destacarse en ninguna en particular. En refrán popular es muy sabio: “el que mucho abarca poco aprieta”. Las empresas realmente exitosas e influyentes son líderes en un segmento específico, un nicho y no cualquiera, sino lo que denomino “nicho ideal”, y será casi imposible que lo sean en varios a la vez.

Las experiencias han demostrado que esta dispersión puede tener diversos orígenes:

• Orientación al cliente mal entendida. “El cliente es rey” es un error fatal, conlleva al caos porque es imposible quedar bien con todos, provocando una diversificación que debilita el servicio, la logística, la estructura de costos, etc. En el caso de las personas, el cliente generalmente es el empleador actual o futuro, pero también puede ser el jefe o algún colega. 
• Espíritu pionero demasiado acentuado. Empresas muy orientadas tecnológicamente tienden a entusiasmarse en exceso con sus propios inventos, dejando de lado lo que el mercado realmente quiere o necesita. Algo parecido le sucede a las personas sobre-revolucionadas creativamente, que pierden perspectivas de la realidad. 
• Temores a una caída en la demanda. Especialmente empresas más grandes, “dependen” de una estrategia de diversificación (“no pondremos todos los huevos en una canasta”), cuyos orígenes se encuentran en el pensamiento financiero (teoría de portafolio de inversiones). Extrapolado a la política comercial, incentiva la dispersión en lugar de la concentración, “ya que el riesgo y dependencia de concentrar todo en una sola área es demasiado alto ante la caída de la demanda”. En las personas sucede algo similar, ya que prosiguen con el pensamiento erróneamente adquirido en sus colegios, donde había que ser “bueno en todo”, dispersando talento y motivación. 
• No desprenderse de la ineptitud. Los tiempos cambian y también las necesidades de los clientes. Justamente algunas empresas exitosas, en algún momento se enfrentan a nuevas oportunidades en nuevos mercados. Así se suman nuevos productos, servicios, grupos objetivo, mercados, etc., los que demandan gran energía, tiempo y recursos. Llega el punto en que la amputación de algunas de éstas se hace necesaria, pero nadie quiere hacerlo. La dispersión persiste. Lo mismo sucede a la personas, no se desprenden de aquello para lo cual no poseen ni poseerán aptitudes sobresalientes, volviendo recurrentemente a invertir tiempo y energía en capacitarse en aquellas áreas donde son muy débiles.

• Metas muy generales. Quienes no posean metas claramente formuladas y de conocimiento de todos al interior de la empresa (o personas buscando un nuevo empleo o un emprendimiento), se transforman en la pelota de juego del mercado y terminan ahí, donde los demás no quieren ir. Empresas dispersas no logran arraigo y por ende, sus áreas de negocios son impuestas por los clientes e incluso, se conforman con las migajas que dejan los competidores. A veces funciona para sobrevivir, pero no como estrategia de éxito.
• Diversidad de intereses. “La especialización es aburrida, ya que siempre se hace lo mismo”, suelen comentar los más inquietos y supuestamente creativos. La adaptación a los cambios en un campo específico requiere especialización, innovación y creatividad, incluso más que en campos diversificados, con la gran diferencia que a través de la concentración el distanciamiento frente a competidores será cada vez mayor. No a la especialización porque sí, sino en el punto más eficaz y para ello, no sólo hará falta creatividad, sino conocimiento profundo del cuello de botella que más limita el crecimiento o avance del cliente, del otro…

Con la ESC© se puede aprender, cómo defenderse de la tentación de la dispersión y por lo tanto del “empapelamiento”

2. El principio del punto más eficaz.

Ya en la fase inicial de la metodología ESC© la concentración se realizará en las propias fortalezas, es decir, en lo que se haga mejor que la competencia. La principal tarea de una empresa y también de las personas, es solucionar problemas y tareas, así como satisfacer deseos y necesidades. Los mercados son sistemas interconectados que actúan entrelazando sus elementos como una red (empresarios, colaboradores, clientes, proveedores, socios, etc., en las personas familia, amigos, clientes, colegas, jefes, etc.). Estos elementos son medianamente visibles, pero quienes no logren visualizar claramente la estructura de esta red, terminan enredándose en ella. Si bien la mayoría sabe que vive y trabaja en sistemas interconectados, también piensa y actúa como si sus fuerzas tuviesen efectos limitados: técnicos optimizan procedimientos técnicos, los economistas los financieros, los comerciales los de comercialización, etc.
No cómo sino dónde apuntar es lo decisivo. No tratar de igualar a los competidores (para las personas también hay competidores), sino construir en base a las fortalezas propias especiales es determinante. Apuntar en forma más precisa es más importante que el tamaño de las fortalezas.

En sistemas interconectados existen básicamente dos estrategias de comportamiento:

1. Se aumenta la inclusión de recursos. Más conocimiento, mayor capital, más personal. La premisa es: la cantidad lo logrará.

2. En cada situación se apunta al lugar más eficaz. Mientras más densa la interconexión – lo que es una característica relevante de nuestro mundo global -, tanto más importante es apuntar correctamente frente a la inclusión de las fuerzas disponibles.

Con la ESC© se puede aprender, cómo dirigir las fortalezas propias y especiales en el punto más eficaz.

3. El principio de lo mínimo.

La pregunta es: ¿cómo apuntarle realmente al punto más eficaz en sistemas interconectados? A mediados del siglo XIX el científico Justus von Liebig, descubrió que las plantas requerían cuatro elementos para su crecimiento (hoy se sabe que son más, pero ello no cambia nada en el principio): ácido fosfórico, cal, potasio y nitrógeno. Si falta solo uno de estos factores, se detiene el crecimiento e incluso, si los demás elementos están disponibles en exceso. Denominó “factor mínimo” al elemento más escaso, el que inhibe el proceso de crecimiento. Mewes descubrió en cambio, que el principio de von Liebig en la agricultura, era igualmente válido para la aplicación en sistemas sociales y económicos.
¿En qué se relaciona la fertilización según von Liebig con la empresa?

De acuerdo a las investigaciones de Mewes acerca de personas y empresas exitosas, se sumó la corroboración de la relación que existía entre el crecimiento de vegetales y el descubrimiento de von Liebig, con que una parte relevante del arte de management consistía entonces, proporcionarle siempre a un sistema el factor de cuello de botella, es decir aquella necesidad escasa que más requiere en la actualidad y en forma más urgente para su desarrollo.

• En una empresa, el factor mínimo interno es el cuello de botella del propio éxito. Muestra el problema que más impide que una empresa pueda ofrecer a su grupo objetivo el beneficio óptimo. Si se concentran todas las fuerzas en desactivar este cuello de botella, la empresa puede desarrollarse de mucha mejor manera. El punto de mayor eficacia para concentrar las fortalezas, siempre se encontrará en el factor de cuello de botella. No sola una empresa quiere sobrevivir y crecer, sino todos los demás sistemas que la circundan (comerciantes, clientes, proveedores, etc.). Todos poseen la misma necesidad. Mientras mejor se concentren las actividades en función de los intereses y necesidades de las personas en el entorno, la oposición se relaja. En las personas sucede exactamente lo mismo. 
• En una empresa y también en personas, el factor mínimo externo es la llave al éxito. La relación entre crecimiento y factores de cuello de botella, en la ESC© es doble, diferenciando entre factores mínimos externos (primarios) e internos (secundarios).

Con la ESC© se puede aprender a encontrar el cuello de botella para el desarrollo en un sistema interconectado, es decir el punto más eficaz. Quienes lo logren proporcionarle a su grupo objetivo este factor mínimo, podrá esperar una mayor aceptación y demanda. Pero el punto de partida es cómo se beneficia al grupo objetivo y no, cómo resolver mejor los problemas internos (pensamiento y acción extrovertida y no introvertida).

4. El principio de la maximización del beneficio en lugar de la ganancia.

Cada año, en toda empresa se toman miles de decisiones y las opciones dependen de las metas trazadas. El éxito de una empresa es determinado:

• Por el tipo de meta
• Por la motivación que se origina a partir de la meta
• Por la claridad y lo concreta que sea la meta
• Por la forma en que se persiga consecuentemente la mata

La meta correcta:

• Es objetiva
• Es conocida en forma concreta para todos quienes les competa
• Es perseguida más consecuentemente que los competidores

Reitero: las personas podrán concluir el paralelo entre lo señalado para empresas y ellas mismas.

¿Cuál es la mejor meta objetiva?

Desde hace tiempo, la administración moderna posee una respuesta muy simple a esta pregunta: mayores ganancias. A pesar de que puedan existir discrepancias de apreciación, existe consenso que se trata de una suma de métodos para que la empresa arroje ganancias. Balance, finanzas, costos y organización dirigen las decisiones de los directivos como un compás en dirección a la maximización de las ganancias, las que a su vez son la medida para desarrollo empresarial y aptitud directiva.

Más de algún empresario podría ser más social y sus decisiones podrían guiarse por sentimientos humanos como amistad, lealtad, compasión y comprensión. Pero una empresa solo puede ser tan social como se lo propone.

Primero: en una economía totalmente orientada a las ganancias, el bienestar común se queda corto.

Segundo: mientras más se oriente un ser humano en el beneficio y ganancia propias, tanto más se reducen las relaciones interpersonales a lo netamente material. El efecto negativo del comportamiento centrado en ganancias y por ende egoísta, ha sido comprobado por investigadores del comportamiento humano y la realidad de la evolución competitiva deshumanizada.

Tercero: “una empresa requiere ganancias, tanto como el ser humano aire para respirar”. Eso es correcto. Sin embargo, es aún más correcto, que mientras más consecuentemente y de mejor forma una empresa cumpla con satisfacer una necesidad específica, tanto más rápido maximizará – entre otros – sus ganancias. Conclusión: las ganancias no deben ser el fin, sino la consecuencia.

Obtención de ganancias socialmente compatible

Esto no tiene nada que ver con socialismo, cristianismo, economía social de mercado o cualquier otro dogma ideológico político o religioso. Apunta a una diferenciación entre maximización de ganancias indirecta o directa.
Los instrumentos más conocidos mundialmente para una maximización de ganancias directa son, entre otros:

• Competencia de desplazamiento
• Formación de carteles
• Utilización del poder
• Venta agresiva
• Incluso, criminalidad (estafa, robo, corrupción, drogas…)

En cambio existe un solo instrumento de la maximización de ganancias: el aumento de beneficios para el entorno, social y medioambiental, es decir, que tenga o sea realmente de utilidad. Por ello uno de los Principios Básicos de la ESC habla de “Orientación en la Utilidad y no en la Ganancia”. La ganancia será la inevitable consecuencia. La orientación al beneficio actúa sobre las ganancias como un filtro. La diferencia parece ser pequeña, pero es decisiva: la maximización de ganancias lleva a conflictos, tensiones e intereses contrapuestos, mientras la indirecta provoca una reducción de intereses contrapuestos y una integración de oferta y demanda mucho menos  o nada conflictiva y agresiva.

Con la ESC© se puede aprender a definir las metas empresariales que serán decisivas para un éxito de largo plazo. Aprender que la meta máxima de la empresa está para resolver problemas y/o satisfacer necesidades, ofrecer el mayor beneficio a su grupo objetivo. La experiencia práctica de varias décadas ha demostrado que este camino indirecto de maximización de ganancias, conlleva a ganancias más duraderas y simultáneamente un menor desgaste, conflictos y riesgos.

El factor mínimo externo limita el desarrollo y el éxito del grupo objetivo de una empresa. Si es posible proporcionarle al grupo objetivo este factor mínimo, estarán asentadas las bases del éxito. Dado que cada sistema (también seres humanos) anhela seguir desarrollándose, demandará con mayor fuerza aquel factor que inhiba su desarrollo (cuello de botella). Quienes posean la capacidad de “liberar” ese problema o necesidad más candente, podrá estar seguros que sus productos o servicios serán buscados y aceptados en mayor cantidad.

¿Las ganancias contribuyen entonces al bienestar común – o no?

La maximización de ganancias está cada vez más expuesta a la crítica, incluso entre empresarios y la ciencia.

¿Por qué creen que es así?

Una herramienta práctica para lograr ese cambio: la ESC©