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4 julio, 2025

Contratación de personal: Cuando la máquina quiere ser reclutadora

Dicen que el mundo está cambiando, y vaya si lo está. Ahora, hasta para contratar a un ingeniero o ingeniera de software o un representante de ventas, la tal inteligencia artificial (IA) se ha metido hasta la cocina. La idea es que nos haga el trabajo más fácil, más rápido y, según prometen algunos, hasta más justo. Pero, y aquí viene la pregunta del millón, ¿debemos soltar las riendas y dejar que la máquina tome las decisiones por nosotros? O, al final del día, ¿el buen juicio humano sigue siendo la madre de la ciencia?

El «ojo clínico» del reclutador: Una vieja historia con nuevos cuentos

Encontrar al candidato perfecto es un arte antiguo, tan viejo como cuando un jefe necesitó a alguien que supiera atar bien los nudos. Y para eso, los expertos en recursos humanos (RRHH) siempre han tenido sus trucos. Me refiero a ese «diagnóstico de aptitud» (o similar, según el lugar), un nombre rimbombante para indicar que se intenta averiguar si la persona es adecuada para el puesto. Se usan pruebas estructuradas, entrevistas, cuestionarios y hasta simulaciones. Todo un arsenal sacado de la psicología para ver si el fulano o la fulana tienen lo que se necesita para triunfar.

Pero, ¡por la cachimba del toro, caramba, el ser humano! Muchas veces, en vez de fiarnos de la ciencia, nos dejamos llevar por ese «pálpito» o la famosa «intuición». Nos apoyamos en la experiencia de viejas batallas o, peor aún, en la simpatía que nos inspira el candidato. Y eso es casi como jugar al póquer con los ojos vendados. Los estudios son claros: una entrevista sin un plan, donde cada quien pregunta lo que le viene en gana, es tan fiable como el tiempo en septiembre. Puede que aciertes, o puede que contrates al que sabe contar mejores chistes pero no hace bien su trabajo. Y en estos tiempos de guerra por el talento, donde cada buen trabajador es un tesoro, no podemos darnos el lujo de equivocarnos.

La IA al rescate (o, al menos, ayudando a empujar el carro)

Ahora bien, la IA no es un bicho del futuro, ¡ya está aquí! Y, como el buen samaritano, viene a echarnos una mano. Estos cacharros tecnológicos son capaces de:

  • Revisar montones de currículums en un abrir y cerrar de ojos.
  • Analizar la forma de hablar en las videoentrevistas.
  • Interpretar tests de personalidad como si fueran adivinos.

Desde programas sencillos que emparejan a los candidatos con los puestos, hasta sistemas más complejos que intentan predecir cómo se comportará alguien en el trabajo. ¿Ha oído hablar de HireVue? Pues ese bicho analiza hasta el pestañeo y el tono de voz para ver si eres el adecuado. ¡Por supuesto que hay muchos más!

¿Y cómo lo hacen? Pues usan la magia de lo que llaman procesamiento del lenguaje natural (NLP), el aprendizaje automático (ML) y hasta el aprendizaje profundo (deep learning). Es como si la máquina aprendiera a leer, escuchar y hasta a intuir. En las videoentrevistas, por ejemplo, pueden fijarse en si hablas muy rápido, qué palabras usas o hasta si gesticulas demasiado. Y en los tests de personalidad, comparan tus respuestas con modelos psicológicos bien estudiados, como el de los cinco grandes rasgos de personalidad.

¿Cuándo entra en juego la máquina? Y ¿para qué sirve?

Estos sistemas de IA son como el ayudante de cocina, los usas al principio del proceso o a mitad, cuando hay que pelar muchas papas. Son ideales para:

  • El análisis automatizado de currículums, cartas de motivación/postulación o cuestionarios en línea (screening).
  • La evaluación de videoentrevistas estructuradas o tests de personalidad automatizados en la fase intermedia del proceso de selección.

Imagínate un gigante como BHP Billiton o una empresa que recibe miles de solicitudes. La IA puede hacer una primera criba, quitándole un peso de encima a los equipos de RRHH. Y el resultado, ¿sabe cuál es? Pues la máquina te da una especie de «puntuación», un número que te dice la probabilidad de que el candidato encaje o cuánto se parece su perfil al ideal.

Pero aquí viene la advertencia, y es del porte de un buque: estos números son solo una base para la decisión, ¡no la decisión en sí misma! Sería una barbaridad, tanto legal como éticamente, que una máquina le dijera a alguien: «Usted no sirve». Es más, gran parte del éxito de un buen reclutamiento está en la previa, en la definición del perfil de requisitos y la oferta de empleo a la medida (ver algunos consejos al final del artículo).

Nuevas ideas: IA justa, IA transparente

La buena noticia es que la gente que diseña estas máquinas no es tonta. Se han dado cuenta de que la IA puede ser tan sesgada como el que la programó. Por eso, están trabajando en cosas como:

  • La IA explicable (XAI): Esto es como pedirle a la máquina que te diga el porqué de sus decisiones. Imagínate que te diga: «Contraté a Juan porque tiene más experiencia en X y Y, y no por el color de sus calcetines». Esto es vital en RRHH para evitar líos legales y éticos.
  • La equidad por diseño (fairness by design): Aquí, los creadores se aseguran de que los datos con los que entrena la IA no estén llenos de prejuicios. Empresas como Modern Hire o Pymetrics presumen de que sus herramientas no discriminan por género o raza.
  • El diagnóstico de aptitud adaptativo: Es como un sastre inteligente que ajusta la prueba al candidato. La IA cambia la dificultad de las preguntas o las adapta al contexto. Así, las pruebas son más personalizadas, más cortas y, en teoría, más precisas.

La verdad es que la fiabilidad de estas IA depende de lo buenos que sean los datos con los que se les enseña y lo transparentes que sean sus «cerebros». Los modelos bien entrenados pueden ser tan precisos como las entrevistas estructuradas.

Pero, ojo, el riesgo de que la IA cometa errores por el género, la forma de hablar o las costumbres de la gente sigue ahí. Por eso, instituciones como OpenAI y el European AI Act insisten en que el control humano debe ser la ley en la contratación con IA.

El corazón del asunto: ¿Quién manda, el humano o la máquina?

A pesar de todos los cachivaches y los avances, hay una verdad que no cambia: la IA es una herramienta, un ayudante, pero nunca debe ser la que mande sola. La máquina reconoce patrones, sí, pero no entiende. No sabe de qué va la vida, no capta el chismorreo de la oficina, ni entiende el verdadero espíritu de equipo o las ganas de un candidato de darle la vuelta a la tortilla.

Por ejemplo, la IA puede ver que un candidato usa mucho la palabra «yo». ¿Significa eso que es un engreído o que tiene mucha confianza en sí mismo? Eso es una cuestión para el ojo humano, para el que sabe leer entre líneas.

Y mira el caso de Amazon: en 2018, tuvieron que parar una herramienta de IA porque, basándose en los datos históricos (donde el mundo tecnológico estaba lleno de hombres), la máquina empezó a descartar sistemáticamente a las mujeres. ¡Así de simple! La IA es un espejo de los datos que le das, y si los datos están sesgados, el espejo te devolverá un reflejo torcido.

Así que el verdadero desafío es este: ¿cómo combinamos la eficiencia de la tecnología con el buen juicio humano? La IA puede ponerle la mesa, pero el banquete final, la decisión de quién se sienta a comer, sigue siendo tarea del ser humano. No podemos, bajo ninguna circunstancia, delegar nuestra responsabilidad en esos algoritmos. El futuro de la contratación, y tal vez el de la sociedad, depende de ello.

El futuro no está en sustituir, sino en complementar: la IA como sistema de asistencia que proporciona datos objetivos – y los humanos como autoridad reflexiva que toma decisiones bien fundadas basadas en estos datos. Esta es la única forma de convertir la eficiencia digital en un trabajo de RRHH sostenible.

Elaborar un perfil de requisitos y una oferta de empleo a medida

Como mencioné anteriormente, este es quizás el factor A que más incide en el proceso de reclutamiento. A partir del perfil de requisitos se elabora la oferta de empleo. Pero, ¿cómo se desarrolla un perfil de requisitos? ¿Qué contenido debe incluir una oferta de empleo? ¿Y a qué hay que prestar atención en la redacción para no infringir la Ley general de igualdad de trato?

Elaborar un perfil de requisitos: estos son los 6 aspectos importantes

Aunque te suene a obviedad: ¡quien quiera cubrir un puesto en cualquier tipo de organización debe saber muy bien lo que busca, y por qué!

La tarea crucial y difícil de la selección de personal es desarrollar el perfil de requisitos y formularlo por escrito. A la hora de elaborar el perfil de requisitos, hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:

1. Describir los factores críticos para el éxito

Describe en el perfil de requisitos los factores críticos para el éxito en el puesto que se va a cubrir. Se trata de los requisitos que debe cumplir el/la candidato/a y que determinarán si posteriormente desempeñará bien o mal su trabajo. Por lo tanto, anota lo siguiente: ¿Qué debe hacer especialmente bien y correctamente la persona en este puesto y, por lo tanto, poseer cuáles competencias, conocimientos y experiencia?

Para ello, es útil plantearse primero la siguiente pregunta: ¿Qué caracteriza a una persona que ha demostrado un rendimiento excepcional durante años en el puesto que se va a cubrir, en comparación con una persona menos exitosa en ese puesto?

2. Describir las tareas y actividades

A la hora de describir el perfil requerido, no son muy útiles palabras vacías como «dinámico», «motivada» o «capaz de trabajar en equipo». Es importante que sepas decir con la mayor precisión posible qué se entiende con ellas. Para ello, deben quedar claras las tareas y actividades típicas del puesto que se va a cubrir. Tampoco llenar el perfil con tareas. Por lo general, es recomendable aplicar «Pareto»: ¿cuál es el 20% o menos de las tareas que producen el 80% o más del impacto en el éxito del puesto de trabajo?

3. Determinar el nivel de exigencia

A partir de las tareas y actividades se puede deducir el nivel de exigencia. Este determina en qué medida y con qué profundidad o naturalidad debe aportar un colaborador las competencias correspondientes, qué experiencia es importante y si basta con conocimientos básicos o si es decisivo contar con conocimientos especializados en este ámbito.

4. Distinguir entre requisitos obligatorios y requisitos opcionales

Para el perfil de requisitos también es útil distinguir si los requisitos son imprescindibles (requisitos obligatorios) o si son complementarios y ayudan a familiarizarse más rápidamente con las nuevas tareas, a ahorrar formación o a que la colaboración sea más rápida y fluida (requisitos opcionales).

5. Tener en cuenta el entorno

La mayoría de las personas no trabajan solas. Deben coordinarse y colaborar con otros miembros del equipo y con sus superiores. Compruebe qué características pueden ser importantes por este motivo.

– ¿Hay personalidades especiales en el equipo?

– ¿Tienen los superiores expectativas especiales?

– ¿Hay que coordinarse y mantener conversaciones con frecuencia?

– ¿Se necesitan conocimientos de idiomas extranjeros?

6. Tener en cuenta los requisitos futuros

Por último, no solo pueden ser relevantes los requisitos que son importantes en la actualidad, sino también aquellos que lo serán en el futuro. Siempre es recomendable mirar hacia adelante. Aclare en qué medida pueden cambiar el perfil de tareas y los requisitos del puesto.

¿Son dinámicos los requisitos? En consecuencia, la persona debe ser flexible y estar dispuesta a asumir tareas nuevas o diferentes en el futuro.

Un consejo final: formula claramente los requisitos

A menudo, una oferta de empleo es una lista general de deseos con la que se busca a la proverbial gallina de los huevos de oro. El perfil de requisitos es tan amplio que todo el mundo se siente atraído o nadie quiere presentar su candidatura. Para evitar esta trampa, debes especificar con la mayor precisión posible los requisitos y el resto del contenido de la oferta de empleo. Deja claro lo que se espera en cualquier caso y lo que se desea adicionalmente.

Ejemplo: no escribas «usted está orientado al cliente». Mejor explica qué significa la orientación al cliente en el puesto anunciado. Por ejemplo: «usted elabora ofertas para los clientes» o «usted asesora a los clientes sobre el uso de nuestros productos».

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10 mayo, 2025

Confesiones de liderazgo de un CFO atípico

No todos los días te encuentras con un líder que, en lugar de escudarse tras una máscara de perfección, decide abrirse con honestidad brutal. Fue en una sala de reuniones austera, con la luz de la tarde filtrándose por las persianas, donde escuché estas confesiones.

Él, un CFO con décadas de experiencia, me miró fijamente y, tras un breve silencio, me dijo:

«Voy a contarte lo que nadie quiere admitir sobre el liderazgo, pero con una condición: no menciones mi nombre si llegas a compartir mis reflexiones con otros. «No quiero que esto sea sobre mí, sino sobre lo que significa realmente liderar».

Acepté. Y lo que siguió fue una conversación que, aún hoy, resuena en mi mente. Aquí comparto sus palabras, sus aprendizajes y sus reflexiones, con la promesa de proteger su identidad, pero también con el compromiso de transmitir lo que, según él, todo líder debería saber.

“Liderar es avanzar, aunque incomodes a otros”

«Déjame empezar con algo que aprendí a la fuerza: liderar significa incomodar. No importa cuánto te esfuerces en ser diplomático, en buscar consensos o en tratar de llevarte bien con todos. Si estás liderando de verdad, si estás impulsando cambios reales, vas a pisar algunos callos.

Cuando empecé en este rol, intenté ser el CFO que todos querían: el que no se mete en problemas, el que aprueba presupuestos cuestionando lo que se esperaba que cuestionara, el que se alinea políticamente con la corriente. Pero pronto entendí que ese no era liderazgo, era complacencia. Y la complacencia, en el mundo corporativo, es una forma lenta de hundirse.

Hay una frase que me marcó: ‘Quien se mueve, pisa los pies de la masa inmóvil’. Y es verdad. Liderar significa moverse, y moverse significa transformar y, por lo tanto, incomodar. Pero aquí está la clave: no puedes avanzar solo. Necesitas aliados. No todos van a estar de tu lado, y está bien. No pierdas tiempo tratando de convencer a quienes no quieren cambiar. Invierte tu energía en quienes comparten tu visión. Cuídalos, porque ellos son los que te ayudarán a mover la montaña.”

“La integridad no es negociable”

«En mi carrera he visto de todo: líderes que brillan en las reuniones con los altos mandos, pero que son un desastre con sus equipos; personas que predican valores, pero que los traicionan a la primera oportunidad. Te diré algo: la integridad no es negociable.

*Mary Barra, la CEO de General Motors, tiene tres preguntas que me parecen brutales:

  • ¿Cómo te describirían tus colegas?
  • ¿Cómo lo harían tus superiores?
  • ¿Y cómo te describirían las personas que trabajan para ti?*

Estas preguntas son un espejo. Si las respuestas no son coherentes, tienes un problema de liderazgo, no de habilidades técnicas. La integridad se mide en cómo tratas a las personas cuando nadie más está mirando. En cómo hablas de los demás cuando no están presentes. En sí tus acciones coinciden con tus palabras.

Te confieso que no siempre fui coherente. Hubo un tiempo en que trataba de complacer a mis superiores a costa de mi equipo. Y lo pagué caro. Perdí la confianza de personas valiosas, y reconstruirla fue un proceso largo y doloroso. Desde entonces, aprendí que la integridad no es solo un valor moral, es una estrategia de liderazgo. Porque cuando las personas confían en ti, están dispuestas a dar lo mejor de sí mismas. Y eso, al final, impacta en los resultados.”

“Escuchar es el activo más subestimado”

«En el mundo corporativo, todos quieren hablar. Todos quieren tener la última palabra, ser el centro de atención, imponer su punto de vista. Pero pocos saben escuchar. Y te diré algo: escuchar es un acto de liderazgo.

No hablo de asentir educadamente o de esperar tu turno para hablar. Hablo de escuchar de verdad, de poner toda tu atención en lo que el otro está diciendo, incluso si no estás de acuerdo. Escuchar es incómodo, porque te obliga a confrontar tus propias ideas, a abrirte a la posibilidad de que podrías estar equivocado. Pero es también una de las herramientas más poderosas que tienes como líder.

Cuando escuchas, las personas se sienten valoradas. Y cuando las personas sienten que importan, trabajan con más pasión, con más compromiso. He visto cómo equipos enteros se transforman cuando sienten que su voz es escuchada. Y lo curioso es que esto no cuesta nada. Solo requiere tiempo, paciencia y humildad. Pero, por alguna razón, sigue siendo el activo más subestimado en el liderazgo.”

“Liderar es un equilibrio entre emoción y razón”

«Como CFO, mi trabajo siempre ha sido visto como frío, calculador, centrado en los números. Pero te confieso algo: liderar no es solo cuestión de lógica. Es también un acto profundamente emocional.

Claro, los números importan. Las métricas, los indicadores, los resultados son fundamentales. Pero detrás de cada número hay personas. Y si no entiendes eso, si no conectas con las emociones de tu equipo, nunca vas a ser un líder completo.

Liderar es caminar en una cuerda floja. Por un lado, debes tomar decisiones complejas, a veces impopulares. Por otro, debes cuidar a las personas que te rodean, inspirarlas, motivarlas. Es un equilibrio constante entre la emoción y la razón, entre la pasión y la estrategia. Y no siempre es fácil.

Te confieso que hubo momentos en los que me incliné demasiado hacia la frialdad, hacia los números. Y lo pagué caro. Perdí oportunidades de conectar, de inspirar. Pero también hubo momentos en los que me dejé llevar por la emoción y tomé decisiones que no eran sostenibles. “Liderar es un aprendizaje constante, un ejercicio de equilibrio que nunca termina.”

“Mi última confesión”

«Si hay algo que quisiera dejar claro, es esto: liderar no es para los débiles de corazón. Es un acto de valentía, de humildad y, a veces, de sacrificio.

No tengas miedo de incomodar, porque el cambio siempre genera resistencia. Pero tampoco descuides a quienes te apoyan, porque ellos son los que harán posible el cambio. Actúa con integridad, porque sin ella, todo lo demás pierde valor. Y escucha, porque en el silencio del otro están las respuestas que no encontrarás en ningún informe ni en ningún balance.

Liderar, al final, no se trata solo de maximizar beneficios o de alcanzar objetivos. Se trata de construir algo que perdure, algo que inspire, algo que trascienda. Y eso, créeme, no tiene precio.”

Cuando terminó de hablar, este CFO se recostó en su silla y me miró con una mezcla de cansancio y determinación.

«Eso…, ¿vamos a otra parte por una cerveza y a hablar de otras cosas?», fueron sus palabras de cierre.

Y aquí lo tienes. Sus palabras. Sus confesiones. Espero que, como a mí, te sirvan para reflexionar sobre lo que significa liderar, no desde la perfección, sino desde la humanidad.

¿Qué opinas? ¿Qué añadirías a estas reflexiones? ¿Te has enfrentado a alguna de estas situaciones como líder? ¡Te leo en los comentarios! 👇

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24 abril, 2025

Liderazgo e Implementación: Un Dúo Esencial

En el entorno empresarial actual, caracterizado por su rapidez y constante cambio, la competencia de implementación se ha convertido en una habilidad clave para los líderes. Este concepto se refiere a la capacidad de llevar a cabo acciones efectivas que conduzcan a resultados tangibles. En este artículo, exploraremos qué es la competencia de implementación, sus componentes esenciales y su impacto en el éxito empresarial.

¿Qué es la Competencia de Implementación?

La competencia de implementación es la habilidad de un líder para traducir planes y estrategias en acciones concretas. Implica no solo la capacidad de planificar, sino también de ejecutar de manera efectiva, superando obstáculos y adaptándose a circunstancias cambiantes. En diversas investigaciones realizadas en las últimas dos décadas a más de 6.000 altos directivos de Pymes alemanas (muchas de ellas líderes mundiales en sus segmentos) y de organizaciones sin fines de lucro, se destaca que esta competencia es fundamental para el éxito de los líderes en un mundo donde las condiciones del mercado cambian rápidamente.

Componentes de la Competencia de Implementación

Pelz identifica cinco elementos clave que conforman la competencia de implementación:

  1. Atención y Focalización: Los líderes deben ser capaces de concentrarse en lo esencial, evitando distracciones que puedan desviar su atención de los objetivos principales.
  2. Gestión Emocional: La habilidad para manejar las emociones, tanto propias como de los demás, es crucial. Los líderes efectivos pueden mantener un ambiente positivo y motivador, incluso en situaciones difíciles.
  3. Confianza y Persistencia: La autoconfianza permite a los líderes tomar decisiones audaces y defender sus ideas. La persistencia es necesaria para superar obstáculos y seguir adelante a pesar de los desafíos.
  4. Planificación y Resolución de Problemas: Los líderes deben anticipar problemas potenciales y desarrollar soluciones creativas. Esto implica una planificación cuidadosa y una capacidad para adaptarse cuando las cosas no salen como se esperaba.
  5. Autodisciplina: La autodisciplina es esencial para mantener el enfoque en los objetivos y asegurar que se sigan los planes establecidos.

La Relación con el Éxito

Estas investigaciones también revelan una correlación significativa entre la competencia de implementación y el éxito en la vida profesional. Los líderes que poseen estas competencias tienden a experimentar un mayor desarrollo en su ingreso anual y exhiben características de personalidad como ambición, integridad y optimismo.

Problemas de Motivación en el Entorno Laboral

Uno de los grandes desafíos que enfrentan las organizaciones hoy en día es la falta de motivación entre los empleados. Según amplios estudios en muchos países, alrededor del 85% de los trabajadores se sienten desmotivados o frustrados en sus roles. ¡Un 85%! Esto no solo afecta el bienestar personal, sino que también tiene un impacto directo en la productividad y el rendimiento general de la empresa.

Recomendaciones para Fortalecer la Competencia de Implementación

Para mejorar la competencia de implementación en una organización, se pueden considerar las siguientes estrategias:

  • Desarrollo de Habilidades: Implementar programas de capacitación que se centren en las habilidades emocionales, de resolución de problemas y de liderazgo.
  • Fomento de un Ambiente Positivo: Crear un entorno de trabajo donde se valore la comunicación abierta y el feedback constructivo.
  • Establecimiento de Metas Claras: Asegurarse de que todos los empleados comprendan los objetivos de la organización y cómo sus roles contribuyen a alcanzarlos.

Conclusión

La competencia de implementación, o también conocida como volición en otras latitudes, es una habilidad esencial para los líderes en el entorno empresarial contemporáneo. Al desarrollar estas habilidades, los líderes no solo mejoran su capacidad de implementar estrategias efectivas, sino que también fomentan un ambiente de trabajo más motivador y productivo. En un mundo donde el cambio es la única constante, cultivar la competencia de implementación puede ser la clave para el éxito sostenible.

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7 enero, 2025

Mejora tu comportamiento —¡aborda tu cuello de botella medular!

¿Cómo abordar las limitaciones personales para desbloquear el potencial profesional y emocional?

¿Por qué un “sparring”, una mentoría o un coaching eficaz debe abordar estratégicamente el cuello de botella medular?

¡Conoces la situación! Aunque sabes que tu comportamiento en determinadas situaciones no ayuda, o incluso empeora las cosas, no te sientes capaz de cambiar tu conducta.

  • A un directivo excelente no le dan un ascenso porque es demasiado frío y ultra realista con los clientes y suele discutir por pequeñeces.
  • Un gerente de división competente se toma algunas cosas muy emocionalmente en cada presentación y por eso da la impresión de ser poco profesional.
  • Una arquitecta independiente llega unos 30 minutos tarde a casi todas las citas con clientes. Ya ha perdido varios proyectos porque la gente duda de su fiabilidad. Su comportamiento es un misterio para ella.
  • Una jefatura de proyecto experimentada quiere complacer a todo el mundo, hace promesas que nunca puede cumplir y, por tanto, pone en peligro repetidamente toda la colaboración del proyecto.

Estas personas ya lo han intentado mucho. Han leído libros, han hablado del tema con colegas y amigos, quizá incluso hayan asistido a un seminario. A veces les ha ayudado un poco, y a menudo nada. Dos pasos para adelante, tres para atrás…

¿Por qué?

La razón es un cuello de botella individual. En determinadas situaciones, las personas pueden caer en patrones de percepción y comportamiento extremadamente rígidos. Algunos hipnoterapeutas llaman a este estado “trance problemático” (se refiere a un estado en el que una persona entra en una especie de trance debido a experiencias estresantes, conflictos o problemas). Este trance puede manifestarse de diversas formas, por ejemplo mediante síntomas físicos como tensión, inquietud o trastornos del sueño, pero también mediante reacciones emocionales como miedo, ira o depresión. Por regla general, la persona afectada queda atrapada en este trance y no puede liberarse de él por sus propios medios).

¿Cómo ocurre esto?

Porque normalmente tendemos a pensar en nuestros problemas y preocupaciones de forma habitual. En este estado, nuestros pensamientos no hacen más que dar vueltas en círculo, nuestro estado de ánimo se deteriora y nos sentimos como si estuviéramos indefensos a merced de los acontecimientos.

En ocasiones, los sentimientos o los problemas se vuelven tan abrumadores que perdemos la fe en que volveremos a tenerlos bajo control en algún momento. La presión que pesa sobre nosotros en esas fases es tan enorme que probablemente nuestra percepción ya se haya estrechado y nos bloqueemos en nuestro pensamiento o cometamos errores. Esto nos lleva a entorpecernos con nuestra propia visión de las cosas o nuestra actitud interior.

Pero, ¿cuál es la causa de un trance problemático? ¿Por qué alguien no puede abandonar sus comportamientos “improductivos”?

Tiene que ver con el hecho de que esas rutinas de pensamiento y comportamiento tuvieran en su día una función importante. Prácticamente, no son el problema en absoluto, sino una solución. No para la situación actual, por supuesto. Aquí es donde las personas experimentan graves desventajas. Si no una solución en una situación anterior que la persona suele haber olvidado hace tiempo. En otras palabras, hoy no son conscientes de ello.

En el último cuarto de siglo he asistido a varios seminarios de personalidad, principalmente dictados por máximos exponentes alemanes en la materia, donde trabajamos —y han resuelto— este tipo de trances problemáticos. Pero no con insinuaciones ingeniosas, practicando nuevos comportamientos o consejos útiles. ¿Por qué he asistido a estos seminarios en particular? Tan simple como que estos psicoterapeutas-coaches, ya hace muchos años, desarrollaron métodos de coaching, mentoría y sparring basados en la ESC, que por ya cuatro décadas me ha acompañado como modelo y método estratégico, fundamentalmente asesorando pymes, colegios, asociaciones, así cono en mi propia carrera cuando ejercí como Gerente General remunerado o en mis propios emprendimientos.

Pero yo no veo el problema de alguna persona, como una falta de conocimientos o de información especializada. Más bien, es su cuello de botella el que está impidiendo su nuevo comportamiento, a pesar de sus mejores intenciones. Es más, el liderazgo transformacional pragmático que es el modelo que promuevo, se basa en los comportamientos del líder que buscan provocar cambios de comportamientos deseados en sus colaboradores. Ilustrativo es un método complementario de gestión del desempeño bautizado PROSPIRA, ya que representa un ciclo continuo de progreso personal y profesional, simbolizado por una espiral dinámica. Este modelo se basa en la interconexión entre el aprendizaje, el feedback y la delegación eficaz.

Un químico fue el primero en descubrir el secreto del cuello de botella. ¿Por qué a veces las plantas no prosperan a pesar de tener la mejor tierra, suficiente sol y suficiente agua? Justus von Liebig formuló este principio con su ley mínima: el cuello de botella: “El crecimiento de una planta se orienta hacia el nutriente del que tiene menos”. Si la planta carece de cierta cantidad de un nutriente elemental en alguna fase de su desarrollo, por ejemplo, fósforo, las aplicaciones adicionales de nitrógeno no sirven para nada. Por eso hoy en día la mayoría de los agricultores solo fertilizan tras tomar una muestra del suelo.

Lo mismo ocurre con las personas.

Aquí, sin embargo, los cuellos de botella no son la falta de sustancias químicas o de nutrientes, sino experiencias esenciales en los primeros doce años de vida que han llevado al desarrollo de estrategias personales de supervivencia. No mediante el pensamiento, sino inconscientemente, de forma no verbal y emocional. Así lo dicen estos expertos psicoterapeutas.

Hoy en día, recurrimos inconscientemente a estas primeras estrategias de supervivencia, normalmente:

  • Si una situación del aquí y ahora se experimenta como estresante o angustiosa.
  • Si la situación es similar a una situación angustiosa/estresante de la infancia.
    (Una coincidencia del 60 % es suficiente para que la amígdala del cerebro, que vigila el peligro, haga sonar la alarma).

Por tanto, el directivo ya ha realizado una formación en comunicación y ha practicado la escucha activa. “Pero cuando estoy sentado frente a un cliente importante, todo mi conocimiento desaparece y me vuelvo muy frío y comercialmente pragmático”.

El gerente de división es consciente de su condición de experto y de que nadie del público puede hacerle sombra en una presentación. “Pero si veo a alguien en primera fila mirando su teléfono durante mi presentación, pienso inmediatamente que probablemente esté diciendo tonterías aburridas”.

La arquitecta planifica cuidadosamente sus citas, incluso con suficiente margen, pero casi siempre llega media hora tarde. “¡Es como un hechizo! Tengo dos teléfonos con función de alarma que me recuerdan cuándo tengo que salir de casa. Entonces ya estoy en el auto, ¡una llamada de teléfono! Creo que puede ser un cliente importante, me pierdo… y vuelvo a llegar tarde”.

Un comportamiento tan persistente no puede superarse con consejos, datos útiles o ejercicios. Sobre todo, mientras la persona afectada no entienda por qué, sigue actuando así en contra de su buen juicio.

La respuesta: ¡porque un cuello de botella impide un comportamiento más inteligente!

Y ello se combate con fortalezas, especialización, innovación, es decir, con un sparring o coach que domine la Espenovación

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1 noviembre, 2024

¿Cómo tratar a colaboradores con bajo desempeño?

Si no estás satisfecho con el desempeño de un colaborador, debes aclarar qué puedes y debes hacer tú como directivo para cambiar esta situación. ¿Qué rol juegan en ello los acuerdos sobre metas? ¿Cómo se fijaron? ¿Cómo delegaste las tareas y con qué efectividad diste feedback continuo? ¿Cómo fomentaste o debieras promover el compromiso y la motivación? ¿Y cómo criticar los malos resultados?

Por supuesto, por delante debe ir tu autoevaluación como jefatura. Parte de esas preguntas ya las señalé en el párrafo anterior. Pero ello solo es parte del tema de este artículo.

Actúa en caso de bajo desempeño

“Dos tercios de los casos de bajo rendimiento evolucionan dentro de la propia empresa”, afirman numerosos expertos en RR. HH.. Por tanto, las organizaciones y sus directivos deben crear las condiciones y desarrollar estrategias para evitar que el bajo rendimiento, es decir, que se produzca una fuerte desviación de un desempeño promedio a uno peor.

Si el rendimiento de un colaborador es inadecuado, el superior jerárquico debe abordarlo. Una vez que haya identificado claramente el problema y las causas, debe buscar soluciones con ellos. Sobre todo, deben ponerse de acuerdo sobre las metas y, en caso de duda, fijarlas o actualizarlas. Deja claro lo que espera de la persona y del cargo. Se trata del rendimiento laboral objetivo que se puede exigir justificadamente según el contrato de trabajo, el perfil de cargo y en comparación con los demás.

Acordar metas

Los acuerdos sobre metas son una forma especial de delegación, o bien, deben considerarse como parte de lo mismo. Los directivos utilizan esta herramienta para aclarar y acordar con los colaboradores qué rendimiento y actividades se esperan de ellos. Los integrantes de su equipo se implican activamente en las actividades de la empresa y participan en el proceso de fijación de metas, salvo aquellas, que vengan previamente definidas como parte de las iniciativas asociadas a los objetivos estratégicos.

Sin embargo, muchos colaboradores ni siquiera saben qué metas deben perseguir. Están desorientados y a menudo desmotivados por esta misma razón. Quienes utilizan correctamente los acuerdos de metas y las reuniones para tal efecto ayudan a sus propios colaboradores a trabajar con motivación y a aumentar su rendimiento.

En lo personal, soy partidario de utilizar la metodología SMART. Estos objetivos deben ser Específicos (Specific), Medibles (Measurable), Alcanzables (Achievable), Realistas (Realistic) y de duración limitada (Time-bound).

Los objetivos también pueden servir como parte de los criterios para evaluar el desempeño de los colaboradores. Esto se debe a que los resultados que deben alcanzarse se derivan de los objetivos y de las tareas delegadas. Y se pueden derivar métricas que luego permiten una evaluación, ojalá continua, como está previsto en la metodología Prospira. Si las metas se incumplen con regularidad, el colaborador en cuestión puede ser identificado como de bajo desempeño y la jefatura también deberá hacer un juicio objetivo acerca de su propia retroalimentación, tanto en cuanto a calidad como frecuencia.

La entrevista de evaluación (o también de feedback)

Si un colaborador no cumple una tarea o un desempeño previamente acordado como se esperaba, debe celebrarse una sesión de trabajo con crítica implícita. El superior jerárquico no puede posponer el debate. Debe dedicarle personalmente el tiempo suficiente.

El objetivo de la reunión es obtener información del colaborador, mantener la base de la cooperación, no destruir la motivación básica y evitar futuros errores o dejaciones. Por ello, los siguientes puntos son importantes en una reunión de esta naturaleza:

  • Dile claramente lo que no te satisface. No te andes con rodeos ni le lances bombas de humo.
  • Describe los hechos con la mayor precisión posible.
  • De acuerdo con tu percepción exprésale, por ejemplo: “Quieres, por favor, terminar los informes para hoy. Aún no he recibido nada… ¡Esto se ha vuelto reiterativo!”
  • Limítate a los casos actuales y esenciales. No lances todo junto de repente.
  • Deja que el colaborador hable. Quizá haya razones comprensibles.
  • Evalúa los hechos solamente de ahora, lo restante es para reuniones de feedback más integrales.
  • Muestra tus emociones si las tienes, pero sin caer en extremos. Si la crítica suele ser muy importante para ti, entonces debes demostrarlo. Sé sincero.
  • No pases demasiado tiempo preguntando “por qué”. En caso de problemas graves, debe hacerse en una consulta detallada. Intenta ser lo más breve posible sobre las causas. Tal vez las causas sean conocidas para ambos.
  • Pasa rápidamente a la pregunta orientada al futuro y que permita avanzar: ¿Cómo podemos encontrar una solución ahora?
  • Solicita que te expliquen el estado del trabajo. Pregunta qué piensa hacer en concreto el colaborador para cumplir la tarea.
  • Si el colaborador promete cumplir, pregúntele: “¿Qué me haría creer que … (funcionará)”.
  • Si te explica: “Ya sabes cómo es”. Pregunta: “¿Cómo es? ¿Por qué es así?”
  • Si te interrumpe: “Sí, pero…”. Responde: “Precisamente porque…».
  • Termina la conversación con una nota positiva. ¿Qué puedes hacer ahora para mejorarlo?
  • No vuelvas a sacar el tema en otra ocasión en el corto plazo.

Al final de la conversación, no te olvides de animar de nuevo a tu colaborador y ofrécele consejo, solo si considera que lo requiere. Debe tener la oportunidad de mejorar su desempeño.

Provocar cambios de comportamiento

Si conoces los motivos o factores motivadores de tus colaboradores, podrás clasificar mejor tu comportamiento y utilizar los motivadores de forma selectiva para mejorar el rendimiento. Por eso es importante averiguar qué motiva a los colaboradores, en especial, intrísicamente. Las preguntas exactas son:

  • ¿Qué motivos impulsan a mis colaboradores y cómo puedo crear estímulos para activarlos?
  • ¿Cómo puedo contribuir, por ejemplo, eliminando obstáculos para que mis colaboradores se impliquen y se comprometan con sus tareas?
  • ¿Qué condiciones marco puedo crear para motivar a mis colaboradores a conducirse?
  • ¿No será que primeramente yo debo modificar algunos de mis propios comportamientos (ver cuadro a continuación)?

Los directivos deben tener bajo observación a los colaboradores de bajo desempeño de su equipo. Deben comprobar si se cumplen los acuerdos, hablar con ellos regularmente y reaccionar con rapidez y coherencia en caso de desviaciones. Al fin y al cabo, no existen las personas desmotivadas: cada persona tiene diferentes motivos y factores impulsores.

Estos factores pueden motivar a tus colaboradores:

  • Tu comportamiento como líder
  • Experiencia significativa
  • Ser capaz de marcar la diferencia
  • Conseguir un resultado tangible
  • Recibir reconocimiento
  • Experimentar un estilo de gestión justo
  • Sentir que su propio lugar de trabajo está agradablemente organizado
  • Llevarse bien con los compañeros de trabajo
  • Resolver problemas juntos
  • Tener un contenido de trabajo interesante
  • Poseer un horario de trabajo flexible
  • Tener oportunidades de ascenso
  • Experimentar un equipo y una cultura organizacional que le haga sentido

Desarrollar a los colaboradores y su desmpeño

Todos los colaboradores de casi cualquier organización trabajan de forma independiente en distintos grados; unos más, otros menos. Tienen distintas necesidades y expectativas en cuanto al apoyo y el comportamiento de su jefe. Algunos quieren tomar ellos mismos el mayor número posible de decisiones, otros quieren que se les diga lo que tienen que hacer.

Los directivos pueden actuar en consecuencia y apoyar y desarrollar individualmente a sus colaboradores en su trabajo diario. Deben demostrar un comportamiento de liderazgo flexible y ampliar sucesivamente las habilidades y capacidades de rendimiento de los miembros de su equipo de trabajo. En términos más amplios, utiliza para ello el siguiente modelo de liderazgo.

Pero demos un vistazo a algunas partes prácticas para lograrlo:

Etapas hacia una mayor independencia

En el desarrollo de los colaboradores, cabe distinguir cuatro niveles de independencia, en función de su capacidad (competencia) y su voluntad de rendimiento. Cada uno de los cuatro niveles se refiere a una tarea o reto:

  • Nivel 1: El colaborador no puede ni quiere resolver la tarea. Carece de las competencias necesarias y —a menudo debido a la falta de competencias— de la motivación necesaria para abordar la tarea.
  • Nivel 2: El colaborador está preparado técnicamente para abordar la nueva tarea, pero carece de las competencias necesarias.
  • Nivel 3: El colaborador posee las competencias necesarias, pero carece de la motivación necesaria, por ejemplo, debido a la incertidumbre o la decepción.
  • Nivel 4: El colaborador tiene las capacidades necesarias para realizar la tarea de forma independiente, por ejemplo, porque ya ha realizado tareas similares con más frecuencia. También está motivado.

Un comportamiento de liderazgo flexible y adecuado

Dependiendo de la etapa de desarrollo del colaborador y del nivel en el que se encuentre, el directivo debe demostrar un comportamiento de liderazgo diferente. Aunque no necesariamente excluyentes entre sí y de otras opciones, por lo general existen dos enfoques diferentes del comportamiento de liderazgo para estas situaciones en particular:

El comportamiento orientado a la tarea

El directivo dice qué tareas hay que realizar y las delega de manera eficaz. Dice o muestra cómo y cuándo es mejor realizar la tarea. A continuación, el directivo da su opinión sobre el resultado a través de reuniones de retroalimentación, de preferencia, continuas. El objetivo es desarrollar la experiencia y el rendimiento del empleado.

Comportamiento orientado a las relaciones

El objetivo es fomentar la iniciativa propia del colaborador, su voluntad de rendir y su actitud ante la tarea, elogiando, escuchando y animando. El directivo inspira e implica al colaborador en la resolución del problema para que logre un mayor grado de autorresponsabilidad y autodisciplina. Establece objetivos y especifica expectativas, pero deja el cómo (en buena parte) en manos del colaborador. De este modo, se desarrolla el autocompromiso.

En la práctica

Describe la situación inicial de los acuerdos de metas

Describe la situación inicial en tu empresa o área de trabajo.

  • ¿En qué objetivos de la empresa y del departamento se está centrando?
  • ¿Qué quiere conseguir o mejorar con los acuerdos por metas?

Preparación de las reuniones de acuerdos de objetivos

Antes de evaluar el desempeño de tus colaboradores en general y el de los de bajo rendimiento en particular, tienes que aclarar lo que espera. Necesitas objetivos y debes aclararlos, acordarlos y registrarlos:

  • ¿Qué acuerdos y evaluaciones del pasado están disponibles para cada colaborador?
  • ¿Se cumplieron los requisitos previos para alcanzar las metas?
  • ¿Hubo tiempo suficiente? ¿Funciona la tecnología? ¿Cuenta con el apoyo de compañeros de trabajo y superiores?

Celebrar reuniones para acordar metas

A continuación, celebra reuniones de común acuerdo con tus colaboradores. Habla de ello en particular:

  • ¿Qué metas se han alcanzado hasta ahora?
  • ¿Cómo se han alcanzado?
  • ¿Por qué no se alcanzaron?
  • ¿Qué objetivos deben alcanzarse, cuándo y en qué condiciones?
  • ¿Qué criterios deben utilizarse para medir la consecución de tales metas?
  • ¿Qué ocurre si no se alcanzan las metas?

Revisar los acuerdos sobre objetivos

Registra por escrito todos los aspectos del acuerdo de metas y los resultados esperados que sean importantes para ti y la empresa. Documéntalos:

  • ¿Se han alcanzado las metas, hitos y subobjetivos?
  • ¿Cómo se evalúa el resultado?
  • ¿Eran realistas y alcanzables las metas en las circunstancias dadas?
  • ¿Se esforzó el colaborador por alcanzarlas?
  • ¿Cómo afrontó las dificultades?

Discusiones críticas en el pasado

En el texto anterior mencioné varios aspectos que debes tener en cuenta al debatir sobre la crítica. Repasa de nuevo estos puntos: ¿Cómo han ido hasta ahora tus discusiones de crítica y feedback sobre el rendimiento de tus colaboradores?

Anota cómo has argumentado o cómo podrías argumentar mejor. Repasa la situación mentalmente y mejor, trata de pensar por escrito. Practica en la realidad si es realmente apropiado. Reflexiona después sobre la situación, tus sentimientos y tu éxito.

Motivar a los empleados

Piensa acerca de estas preguntas:

  • ¿Cómo puede influir en el comportamiento de mis colaboradores?
  • ¿En qué medida puedo contribuir a su motivación?
  • ¿Qué factores de motivación quiero abordar o utilizar?

Comportamiento de liderazgo

Pregúntate y evalúa:

  • ¿En qué nivel de independencia se encuentra este colaborador?
  • Evalúa la competencia y la disposición de tu colaborador a la hora de realizar una nueva tarea.
  • ¿Qué comportamiento de liderazgo y estilo de gestión he utilizado hasta ahora con este colaborador? ¿Qué debo cambiar?
  • ¿En qué le ayudaría mi cambio?
  • ¿Cómo abordaré entonces su motivación?
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31 octubre, 2024

¿Cuándo se realiza un Debriefing de Expertos?

Aun cuando, según el sector y las situaciones, para el término “debriefing» existen varias acepciones y definiciones y traducido se acerca al término “interrogatorio”, para este caso que trataré hoy, el debriefing de expertos también se conoce como “cadena de conocimiento”. Es un método de transferencia de “know how” entre directivos o expertos técnicos. Un directivo experimentado transmite sus conocimientos y experiencia a uno o varios sucesores.

El relevo de un experto suele producirse por los siguientes motivos:

  • Una persona con experiencia deja la empresa
  • Nueva contratación para reforzar a un especialista o un equipo directivo
  • Sabático
  • El experto se jubila
  • Cambio de departamento

Implantar el debriefing de expertos como un proceso estructurado en el que los conocimientos de los expertos se registran, documentan y transmiten sistemáticamente puede revestir gran importancia. El objetivo es transmitir no solamente el conocimiento explícito (que es fácil de documentar), sino también el implícito (conocimiento basado en la experiencia).

La implantación del debriefing experto profesional en una empresa puede dividirse en dos fases:

  • Implantación como proceso de referencia en la empresa
  • Aplicación del proceso en casos individuales

Aplicación en la empresa

Definición de objetivos y condiciones marco

Antes de establecer el proceso de debriefing en la empresa, formula lo que quieres conseguir con el método. Los objetivos suelen ser:

  • Garantizar la transferencia de conocimientos cuando los expertos abandonan la empresa.
  • Transferencia de conocimientos una vez finalizados los proyectos para garantizar las lecciones aprendidas y las mejores prácticas.
  • Desarrollo continuo de una base de datos de conocimientos

Diseño del proceso

Aquí se define el marco formal para la realización de un debriefing de expertos. Responde a lo siguiente: ¿Cuándo y en qué circunstancias se realizará un debriefing? Ejemplos: Salida de un experto, finalización de un proyecto importante, cambio de funciones clave.

Aclara también quién llevará a cabo el debriefing. A menudo lo coordinan los gestores del conocimiento, los responsables de RR. HH. o los superiores directos.

¿Qué herramientas se utilizan para capturar y almacenar el conocimiento? Técnicamente relevantes para la implantación del debriefing experto en la mayoría de las empresas son:

  • Sistemas de documentación
  • Software de gestión del conocimiento
  • Grabaciones de vídeo

Elabora plantillas normalizadas para utilizarlas durante el debriefing. Estas deberían incluir preguntas sobre distintos aspectos del trabajo y los conocimientos del experto (procesos, contactos, riesgos, decisiones, mejoras).

Formación de las personas implicadas

Dado que un “interrogatorio pericial” requiere un enfoque metódico, los responsables deben recibir formación. Aprenden cómo se aseguran los conocimientos, por ejemplo, mediante entrevistas estructuradas. La formación también incluye técnicas de comunicación para garantizar que toda la información relevante sea explícita y se discuta.

También es importante aprender a lidiar con la resistencia o las reservas de los expertos. Por ejemplo, a algunos directivos les preocupa la información crítica o confidencial, o bien, temen que compartir sus valiosos conocimientos pueda poner en peligro su propia carrera y su condición de expertos.

Proyecto piloto y mejora iterativa

Lleva a cabo un proyecto piloto para poner a prueba el proceso en la práctica. De las experiencias del proyecto piloto pueden extraerse significativos conocimientos para mejorar el proceso antes de implantarlo en toda la empresa.

Preparar un informe de expertos

Una vez puesto en marcha el proceso en la empresa, se puede llevar a cabo un debriefing en el caso concreto. Para ello se sigue un procedimiento normalizado, que puede diferir ligeramente según la empresa y el contexto. Se empieza con la planificación y la preparación.

Define los objetivos del debriefing junto con el experto y el directivo responsable (supervisor). ¿Qué se debe registrar exactamente? ¿Hay algún tema o proyecto en el que haya que centrarse especialmente?

Además del experto, conviene entrevistar a otras personas que hayan trabajado estrechamente con él, eventualmente utilizando algunas técnicas de la evaluación 360 grados. Así obtendrás una imagen más completa. Identifica todos los portadores de conocimientos pertinentes.

A continuación, elabora una lista de preguntas. Utiliza plantillas normalizadas, pero adáptalas al caso concreto. A grandes rasgos, las preguntas deben centrarse en los siguientes temas:

  • ¿De qué proyectos o tareas era responsable el experto?
  • ¿Qué decisiones críticas se tomaron y en qué se basaron? ¿Está documentado el proceso de la toma de decisiones?
  • ¿Se utilizaron herramientas, métodos o técnicas especiales?
  • ¿Qué contactos y redes son relevantes?
  • ¿Qué riesgos o problemas se reconocieron y cómo se resolvieron?
  • ¿Qué resolvería el experto de forma diferente desde la perspectiva actual?

Realiza una sesión informativa con expertos

Fase de entrevista

Se interpela al experto en una entrevista estructurada. Asegúrate de encontrar el equilibrio adecuado entre preguntas abiertas y específicas. Las preguntas abiertas captan el conocimiento implícito. Las preguntas más específicas evitan que surjan lagunas. La entrevista debe realizarse en varias sesiones si la complejidad de los temas lo requiere.

Durante la indagación, toda la información debe documentarse de forma fácilmente accesible. Puede hacerse por escrito o en forma de grabaciones de vídeo o audio. Es importante que los resultados estén bien estructurados y sean comprensibles.

Validación y consolidación

Tras la entrevista, los conocimientos adquiridos deben ser validados por otros profesionales o colegas para garantizar que no haya lagunas ni malentendidos. La validación puede lograrse:

  • Si se crean situaciones en las que los sucesores aplican y ponen a prueba los conocimientos adquiridos por los expertos
  • Anotando las preguntas abiertas para discutirlas más tarde
  • Dejándose acompañar durante un tiempo por los expertos en el proceso de trabajo y estar disponible como mentor o coach

Asegúrate también de que los conocimientos extraídos se integran en la plataforma de gestión del conocimiento de la empresa, si es que existe… La información debe estar disponible en un formato fácilmente accesible y comprensible para otros expertos o empleados posteriores.

Seguimiento

Una vez concluido el debriefing, es posible que sigan surgiendo preguntas o que sea necesario aclarar ciertos puntos. Por ello, debe programarse una sesión de seguimiento con el experto o el gestor.

El siguiente paso es transferir los conocimientos adquiridos a las personas pertinentes de la empresa. Esto se hace en forma de cursos de formación, talleres o integrando directamente los conocimientos “on the job” en los procesos de trabajo. En el mejor de los casos, estas personas podrán seguir haciendo preguntas al experto y obtener respuestas más adelante.

La información del debriefing debe actualizarse periódicamente si cambian los procesos, proyectos o tecnologías. Esto también puede hacerse mediante sesiones de lecciones aprendidas para nuevos proyectos.

Se fijan objetivos cuantificables para medir el éxito del debriefing. Por ejemplo:

  • Reducción de errores
  • Ausencia de quejas de los clientes (procesos posteriores con clientes o socios externos)
  • Familiarización más rápida de los nuevos empleados

Ejemplo de aplicación

Un jefe de proyecto senior que ha gestionado proyectos informáticos complejos durante muchos años deja la empresa. Así es el proceso de debriefing experto, de manera muy resumida:

El objetivo es documentar todos los detalles importantes de los proyectos informáticos, así como las lecciones aprendidas. Se preparan preguntas específicas, como

  • ¿Qué tecnologías y métodos funcionaron mejor?
  • ¿Cuáles fueron los mayores riesgos de los proyectos y cómo se superaron?
  • ¿Qué partes interesadas y socios externos fueron decisivos?
  • ¿Qué habría que cambiar en el procedimiento y por qué?

La información pertinente se recoge en una entrevista de varias horas de duración. Se recogen conocimientos explícitos (por ejemplo: planes del proyecto, tecnologías) e implícitos (por ejemplo: valoraciones personales de los riesgos o factores de éxito). Se realizan grabaciones de audio y vídeo para poder reelaborar los detalles posteriormente.

Los conocimientos se almacenan en una base de datos. Las lecciones aprendidas se categorizan y se hacen accesibles en una plataforma interna de gestión del conocimiento.

El sucesor del jefe de proyecto se familiariza con el tema mediante una formación específica. Los nuevos proyectos utilizan las mejores prácticas identificadas durante el debriefing.

Este proceso minimiza la pérdida de valiosos conocimientos técnicos y la empresa se beneficia a largo plazo de la experiencia de los expertos.

Documentar las lecciones aprendidas y catálogo de preguntas

Anima a tus directivos a utilizar plantillas específicas para documentar con precisión la crítica a las maniobras al final de cada proyecto (por ejemplo, una que denomines “Gestión de proyectos: lecciones aprendidas). Con la información recopilada, la empresa puede aprender de los errores cometidos o de los aciertos conseguidos para que todos se beneficien de la experiencia adquirida. Por supuesto, trabaja también en el diseño de tu «Catálogo de preguntas para el debriefing de expertos«. Si ya te introducirás en esta temática, también desarrolla plantillas más específicas para cargos claves, tanto de offboarding como del debriefing.

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22 octubre, 2024

La Espiral de Progreso con PROSPIRA

En un mundo empresarial en constante cambio, donde la adaptabilidad, la especialización y la innovación son esenciales, surge la necesidad de replantear cómo gestionamos el desempeño de nuestros equipos. PROSPIRA se presenta como un enfoque transformacional pragmático que no solo busca evaluar, sino también empoderar a cada miembro de la organización, alineando sus esfuerzos con un propósito común.

Este método se fundamenta en la idea de que cada colaborador es un agente de cambio, capaz de contribuir al crecimiento colectivo. La espiral de progreso que propone PROSPIRA simboliza un viaje continuo de aprendizaje, retroalimentación y delegación activa, donde cada vuelta representa un avance en el desarrollo personal y profesional. Al integrar el feedback constante y la delegación eficaz, se fomenta un ambiente de trabajo colaborativo que refuerza la confianza y el compromiso.

La esencia de PROSPIRA reside en su capacidad para conectar la visión y misión de la organización con las aspiraciones individuales de sus colaboradores. En este contexto, cada interacción se convierte en una oportunidad para fortalecer la cultura de aprendizaje y crecimiento continuo, vital para el éxito sostenible. Al adoptar este enfoque, las organizaciones no solo se adaptan al cambio, sino que lo lideran, creando equipos de alto rendimiento que comparten un propósito claro.

En el documento que comparto a continuación, exploraremos los principios fundamentales de PROSPIRA, su metodología y los pasos clave para implementar este enfoque en tu organización. Te invitamos a sumergirte en esta espiral de progreso, donde cada paso hacia delante es un reflejo del compromiso compartido entre líderes y colaboradores.

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9 septiembre, 2024

Empleados mayores de 50 años: una parte del nuevo desarrollo de colaboradores

Cómo organizar medidas de desarrollo de colaboradores para el grupo de empleados de más de 50 años y qué papel desempeñan en ello el mob-working, el trabajo en parejas y otros métodos y medidas. Con soluciones personalizadas, no solo fomentará la motivación de los empleados de más edad, sino que también aprovechará su experiencia y conocimientos.

Un estudio realizado este año 2024 por una importante consultora en Alemania, denominado «Los mayores en el trabajo: ¿potencial ante la escasez de cualificaciones?» (solo disponible en alemán, por ahora) en cooperación con la Prof. Dra. Erika Regnet de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Augsburgo, Alemania, muestra lo siguiente:

Mientras que el grupo de edad de hasta 40 años valora sus oportunidades de promoción con 4,1 de 6 puntos posibles, el grupo de edad a partir de 40 años solo obtiene 3,5 puntos. A partir de los 50 años, la percepción de las oportunidades de promoción vuelve a descender significativamente hasta los 3,1 puntos. Tengo la impresión, claro, sin un estudio de esta naturaleza a la mano, que la tendencia en Chile podría ser semejante.

El gran número de personas que abandonarán la población activa en los próximos años significa que únicamente hay una consecuencia económica y social sensata: aprovechar plenamente la experiencia de todos los empleados de todas las edades. Pero, ¿qué se puede hacer cuando los empleados de más edad pierden cada vez más la motivación?

Fomentar la autoeficacia entre los empleados de más edad

La clave de la motivación es la autoeficacia. Es esencial que los responsables de RRHH y los directivos ofrezcan soluciones personalizadas que pongan en manos de sus colaboradores la responsabilidad de su propio crecimiento. Ello, en absoluta concordancia con un liderazgo transformacional

Un enfoque para satisfacer las necesidades individuales de cada empleado es un presupuesto de formación ilimitado (es un decir…). La idea básica: los empleados que pueden elegir sus propios programas de formación están más comprometidos y satisfechos. Claro está, ello debe ocurrir en el marco de, por ejemplo, la consecución de objetivos estratégicos y aprovechando las fortalezas e intereses de dichos colaboradores para las tareas y desafíos que hay por delante.

En otras palabras, a los empleados mayores no se les dice lo que tienen que aprender, sino que se les deja que lo hagan ellos mismos. Si el desarrollo de RRHH deja claro que esta idea se aplica sobre todo a los colaboradores mayores de 50 años, la oferta subraya que reciben el mismo trato que los empleados más jóvenes en lo que respecta a la formación continua. Al mismo tiempo, se sienten autoeficaces porque controlan su propio desarrollo y, con ello, también crece su autoresponsabilidad y autodisciplina.

Cómo se desarrollan los colaboradores

Un entorno que refuerza la autoeficacia también incluye otros factores. Un ejemplo concreto de ello es una organización en red con equipos centrados que utilizan principios sociocráticos y ágiles

Cada equipo, cada empleado, elige por sí mismo los proyectos y se guía por los objetivos corporativos generales. Esto permite a cada uno hacer la mejor contribución posible.

Los directivos están especialmente solicitados cuando se trata de empleados mayores: tienen que encontrar formas y dar la sensación de que este crecimiento interior es realmente deseado. Los directivos y responsables de RRHH que responden a las necesidades individuales de sus empleados y les escuchan sin evaluar ni juzgar pueden contribuir significativamente al bienestar en el lugar de trabajo.

Cómo trabajan juntos jóvenes y mayores

Puede que todavía haya algunos entre los de mayor edad que se nieguen a adoptar las innovaciones tecnológicas. Sin embargo, se trata más de la excepción que de la regla. No obstante, se enfrentan a prejuicios.

Por ejemplo, las generaciones más jóvenes perciben a los colegas mayores de 55 años como testarudos, reacios al riesgo y agotados. Por eso es tan importante que los colaboradores de más edad mantengan el diálogo con los más jóvenes. Los prejuicios solamente pueden derribarse si existe una colaboración real y las personas llegan a conocerse de verdad, sin apelaciones, sino a través de la acción conjunta.

Las técnicas conocidas del trabajo ágil son adecuadas para practicar esto, como por ejemplo:

  • Trabajo en grupo, en el que equipos más grandes trabajan juntos, como se realiza en en un hackathon de programadores de software;
  • Trabajo en parejas, en el que compañeros mayores y menores aprenden unos de otros en parejas y desarrollan soluciones;
  • Orientación por parte de un facilitador o mentor (externo);
  • Shadowing, en el que el colaborador de más edad y el más joven se acompañan mutuamente para familiarizarse con el área de responsabilidad respectiva.

¿Cómo funciona el mob-working?

El mob-working es la forma más productiva de trabajar de la caja de herramientas ágil. Todo el equipo, es decir, de tres a quince personas o incluso más, trabajan juntos en una tarea. Puede ser un contrato, un programa informático, una reorganización o una presentación que diseñan juntos.

El grupo se sienta frente a una pantalla y una persona actúa como secretaria/o, tecleando las sugerencias y decisiones del equipo. Cada diez minutos, el teclado pasa a otra persona, de modo que todos los miembros del grupo ocupan el puesto una vez.

La persona que tiene el teclado solamente puede introducir lo que le diga el equipo. Si quiere aportar ideas por sí mismo, debe pasar el teclado a otra persona.

¿Cómo funciona el trabajo en parejas?

El trabajo en parejas es un método de trabajo en el que dos personas colaboran estrechamente: una escribe y la otra guía y apoya. A diferencia del mob-working, en el que el grupo determina la dirección, aquí el escritor controla la dirección del flujo de trabajo como «conductor».

Como navegante, esta persona orienta y apoya el flujo de ideas del conductor sin asumir el control. También en este caso, el conductor y el navegante cambian de posición cada diez minutos como máximo para garantizar una participación equilibrada y una variedad de perspectivas.

El mob-working y el trabajo en parejas son una forma estupenda de:

  • Transmitir conocimientos muy rápidamente
  • Aprender unos de otros y
  • Reforzar el respeto por los conocimientos de los demás.

Estas formas de trabajo pueden utilizarse en cualquier momento. Lo único que se necesita es la voluntad de participar en este experimento.

Al principio, esta colaboración suele requerir orientación, por ejemplo, de un facilitador o mentor externo. Ayudan a mantener el rumbo y a no salirse del tema. También se asegura de que los papeles se cambien realmente cada diez minutos. Por cierto, algunos equipos de desarrollo ya solo trabajan así. Nota al margen: ya hace un tiempo me he preguntado, por qué en colegios y universidades no se adoptan más ampliamente este tipo de métodos como parte de las formas de aprendizaje. ¿Debido a que son empresariales?

¿Cómo funciona el shadowing?

El trabajo en la sombra consiste en que un colaborador (la «sombra») acompañe a un colega experimentado. La «sombra» observa de cerca cada paso del trabajo. Este método suele llevarse a cabo durante un periodo de seis semanas: 

  • En las dos primeras semanas, la persona en la sombra acompaña al empleado con experiencia y aprende observando.
  • En las dos semanas siguientes, la persona en la sombra empieza a hacerse cargo de algunas tareas, y el empleado con experiencia interviene si haría algo de forma diferente.
  • En las dos últimas semanas, los papeles cambian: El empleado con experiencia se convierte en la sombra y da su opinión a la sombra (que ahora tiene la responsabilidad principal) al final del día.

Este procedimiento también puede utilizarse a la inversa si un empleado más veterano debe aprender algo nuevo de otro más joven.

Es importante que este método cuente también con el apoyo de los superiores: Si el superior jerárquico no acepta las decisiones del empleado más joven y, en cambio, responsabiliza al empleado de más edad, el shadowing no cumple su propósito.

Crear espacio para la realización de nuevas ideas

El respeto mutuo puede fomentarse mediante el aprendizaje recíproco entre empleados jóvenes y mayores. Los directivos deben pedir a los compañeros de trabajo de más edad que compartan sus conocimientos en talleres. Como superior jerárquico, también deberías ayudarles a hacerlo.

Pueden contar con el apoyo de mentores más jóvenes, preguntándoles qué forma les gustaría que adoptara la transferencia de conocimientos: aprendizaje colaborativo en lugar de enseñanza.

Esto no solamente fomenta una colaboración eficaz, sino que también anima a todos a aportar sus ideas de forma creativa y probarlas, aunque no se hayan podido poner en práctica en el pasado. Esto incluye la voluntad de los directivos de abrir el espacio y no solamente permitir explícitamente estas ideas, sino también dejar que los proveedores de ideas las pongan en práctica. Para ello, existen métodos probados en la parrilla de elección como son Hoshin Kanri, Kaizen, Lean, Agile, SixSigma, Design Thinking, Scrum, TOC e incluso «World Café».

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14 julio, 2024

¡Por qué necesitas emocionalizar tus grandes objetivos!

Fue mi primer amor.

Se llama Irene y estuve perdidamente enamorado de ella. Apenas me atrevía a mirarla y me ponía rojo como un tomate. Y me rompió el corazón. Porque yo sólo tenía 7 años recién cumplidos y estaba en mi primer año de colegio. Después fue compañera de curso hasta que egresamos, pero tuve más enamoramientos en mi era escolar.

¿Aún recuerdas tu primer amor?

Probablemente sí.

Porque una cosa es cierta:

Nuestro subconsciente almacena en la memoria cien veces mejor las situaciones cargadas de emoción que las aburridas situaciones cotidianas.

Imagina cuánto más fácil es anclar objetivos en tu subconsciente si están emocionalizados. Acerca de ese «espíritu joven» ya escribí el año 2017.

¿Por qué?

Probablemente porque en épocas anteriores era una cuestión de vida o muerte. Si una situación era muy emotiva, era especialmente importante y tenía que estar fuertemente anclada en la memoria.

Esto sigue siendo así hoy en día. Y por eso necesitas emocionalizar tus objetivos. Acá descubrirás, claro, de manera sintezida, por qué necesitas emocionalizar tus objetivos y cómo hacerlo.

La primera ley universal que me gustaría comentarte en este momento es: fíjate objetivos que realmente valgan la pena alcanzar. Sigue los siguientes puntos para convertir tu sueño en un objetivo claro y tangible.

Si no tienes objetivos en la vida, languidecerás en el purgatorio de la mediocridad. La vida te parecerá aburrida y sin color. O te estresarás  y andarás corriendo todo el día, esclavizada(o) de tu día a día en una prisión de insatisfacción. Y tú no quieres eso, ¡créeme! Tu objetivo también debe poder resumirse en una frase clara, sencilla y, sobre todo, vívida. Una vez que hayas formulado claramente tu objetivo, escríbelo en la parte superior de una hoja de papel tamaño A4 (o carta, oficio, la que prefieras en realidad) utilizando el siguiente formato:

La formulación adecuada del objetivo

Hasta [anota aquí la fecha final] a más tardar, tengo/estoy automáticamente y lleno de felicidad y disfrute [resultado final formulado en el presente] y me siento [aquí llevamos el resultado a un nivel emocional con la pregunta de cómo nos sentiremos entonces]. El «cómo logramos el objetivo» no es objeto de la formulación del objetivo, pero puede explicarse con más detalle en el proceso siguiente.

La trampa de – tengo que encontrar mi «por qué» –

Muchos autores de éxito y empresarios no paran de decir que tiene que encontrar su «gran por qué – su propósito en la vida» antes de poder tener éxito de verdad. Me gustaría decirte aquí que esto no es cierto. A veces muchos pequeños «Por qué» empoderan un «gran por qué». 

Sin embargo, mientras creamos que este «gran por qué» debe ser algo muy especial y sublime, no escaparemos de nuestra zona de confort. Lo sé muy bien porque hace ya varias décadas estuve atrapado exactamente en esta trampa durante años. Se trata de dar a nuestro subconsciente razones por las que queremos alcanzar un determinado objetivo. Y éstas pueden ser razones puramente egoístas que simplemente nos hacen sentir bien.

¿Necesito un gran por qué?

Por supuesto, un «Gran Porqué» puede llevarte y darte una energía inagotable para alcanzar tus objetivos. Pero para muchos empresarios, la idea del «gran por qué» bloquea las oportunidades que podrían aprovechar aquí y ahora (bueno…, no sólo a empresarios). No obstante, me gustaría aprovechar esta ocasión para presentarte dos técnicas que puedes utilizar para acercarte a tu propósito o a tu «gran por qué»:

Estrategia de éxito, propósito o sentido de la vida

¿Cómo encontramos nuestro propósito en la vida? Si buscas el verdadero sentido y propósito de tu vida, primero debes desechar tus propias creencias aprendidas sobre el falso sentido o propósito de la vida. Esto incluye la idea de que la vida puede no tener sentido o propósito. Desprenderse de viejas creencias e ideas es quizá el paso más difícil al principio (el bestseller de Bruce Lipton, «La Biología de la Creencia» aclara bastante la película al respecto). Entonces, ¿cómo descubrir el sentido de la vida? Hay muchas formas, a veces complejas, pero aquí me gustaría darte dos formas sencillas.

Lo mejor es hacerlo de inmediato

Cuanto más abierta(o) estés al proceso descrito a continuación y más creas en él, más fácil y sencillo te resultará obtener resultados.

Si no tienes una mentalidad abierta o tienes dudas sobre si todo esto funciona realmente, o piensas que es sólo una idea idiota para malgastar tu vida, los métodos igual seguirán funcionando.

¡Sólo tiene que llevarlo a cabo!

A. El método de los 4 pasos:

1. Toma una hoja de papel en blanco.

2. Escribe «¿Cuál es el verdadero sentido y propósito de mi vida?» como encabezamiento.

3. Ahora escribe todas las respuestas que te vengan a la mente. No hay respuestas correctas ni incorrectas. Puedes escribir frases enteras o palabras clave. Cualquier respuesta que surja es buena. Al principio habrá mucho bla bla superficial. Hasta que tu subconsciente te abra las puertas.

4. Sigue haciendo el paso 3 hasta que obtengas una respuesta que te haga llorar.

B. El método de la lista infernal:

1. Realiza una lista de todas las cosas que no te gustan de tu trabajo o de tu vida. Anota todo lo que te pone los nervios de punta y puede llegar a sacarte de quicio.

2. Convierte todo lo que has escrito en su opuesto positivo. «Ya no quiero» se convierte en «en su lugar quiero». A continuación, resume afirmaciones o temas similares en un único mensaje.

3. Sé consciente de ti misma(o) y siente qué temas o afirmaciones desencadenan una reacción emocional positiva

Retomemos…

¿Lo encontraste, o tienes una idea más clara?

¡Supongamos que sí!

Ahora tienes que darle a tu subconsciente toda una serie de razones por las que quieres alcanzar este objetivo. Y estas razones pueden ser completamente banales. 

La libertad de elección puede ser obvia, como la libertad financiera, es decir, poder permitirse lo que te apetezca.

Debajo de tu objetivo, escribe la siguiente frase: 

Tengo la intención de traer [introduce aquí su objetivo] a mi vida porque… y ahora escribe una lista de al menos 20, preferiblemente 50 puntos de por qué quieres lograr este objetivo. Céntrete principalmente en los puntos que te produzcan inmediatamente una sensación emocional agradable. No es necesario que esta lista sea altruista o social. Pero, por supuesto, también puedes escribir estos puntos. Lo único importante es que tus razones sean realmente significativas para ti.

Para la mayoría de la gente, no hay un solo gran por qué

Quizá lo primero sea encontrar muchos pequeños «por qué» en el camino hacia su gran “por qué”. Sí, un «gran por qué» tiene el potencial de influir e inspirar toda tu vida. Pienso en personas como Buda, Martin Luther King, Albert Schweitzer, Mahatma Gandhi, Irena Sendler y la Madre Teresa de Calcuta. Todos ellos tenían un gran por qué que lo abarcaba todo.

Pero basándome en mi experiencia con cientos de empresarios en asesorías y coaching, sé que no todo el mundo necesita un “gran por qué”. De hecho, la idea de necesitar un gran “por qué” impide que la mayoría de la gente pase finalmente a la acción. En su lugar, encuentra muchos «pequeños por qué», que en su conjunto tienen más poder y fuerza que un mediocre «gran por qué».

Por ejemplo, si deseas obtener un beneficio adicional del equivalente a USD 100.000 cada mes de forma automática, una razón podría ser: «Quiero comprarme una casa muy especial», o «quiero pasar tres meses al año de vacaciones», o «quiero poder permitirme la mejor educación para mis hijos» o «quiero hacer un viaje de doce meses alrededor del mundo».

Como ya he dicho, las razones deben provocar emociones en ti, no sólo estar escritas y ser sueños que con cierto sentido común son sólo eso. Regálate un poco de tiempo para hacer esta lista y, si es necesario, vuelve a revisarla al cabo de unos días y añade nuevas ideas. Pero fíjate hoy una fecha para la que quieras tener terminada esta lista, de lo contrario unos días se convertirán rápidamente en unos meses o años, sobre todo si posees una inclinación a procrastinar. 

¿Por qué crees que puedes lograr el objetivo?

Al mismo tiempo, puedes hacer una lista con la siguiente frase en el reverso o en otra hoja de papel: 

‘Sé que puedo lograr [introduce aquí tu objetivo] en mi vida porque…’ y anota todas las razones y puntos por los que puedes lograr este objetivo. ¿Qué habilidades, talentos, contactos, formación, personas o situaciones te ayudarán a conseguir tu objetivo? Esta lista también puede adaptarse y volver a añadirse al cabo de unos días antes de pasarla a un papel definitivo.

Lo mismo se aplica aquí: ponte un ultimátum desde el principio sobre cuándo quieres tener listo el documento con las dos listas de motivos. No más de 14 días como máximo, ¡por favor! En este punto, puedes utilizar el principio de éxito de la Ley de Parkinson.

El paso más importante para los objetivos

Lo que casi nadie te dice cuando se trata de formular y alcanzar objetivos es que el siguiente paso es grabar este objetivo en el disco duro de su subconsciente. Tu mente subconsciente funciona como una gran computadora que está conectado a un número aparentemente infinito de otras computadoras a través de Internet.

Dependiendo de los programas que se ejecuten en tu computadora y de lo mucho que la cuides, más rápido será y mejores resultados obtendrás. Por lo tanto, puedes programar tu subconsciente y entrenarlo para que piense de determinadas maneras. Si el pensamiento «no puedo hacerlo» o «no soy lo suficientemente buena(o)” es el programa principal de tu computadora, no podrás conseguir ningún objetivo importante. Sin embargo, si tu subconsciente recibe a diario impulsos como: «Puedo lograr cualquier cosa que imagine y planifique de forma estructurada» o «La vida quiere que sea rico, feliz y me sienta realizado». conectarás con una energía y un poder que van más allá de ti mismo.

A tu subconsciente le encantan las emociones fuertes

Para ello, debes saber que tu subconsciente recuerda mejor las cosas y situaciones que están asociadas a fuertes sentimientos emocionales. Por ejemplo, recuerda tu primer gran amor, el día que fundaste tu empresa, el nacimiento de tus hijos o una experiencia emocional similar.

A las situaciones cotidianas, como lo que almorzaste hace dos años, tu subconsciente no les da tanta prioridad y, por lo tanto, no las memoriza. En vista de ello, es importante cargar tu objetivo con emociones poderosas. Si queremos introducir nuevos programas y objetivos en nuestro subconsciente, tenemos que vincular estos programas y objetivos con emociones muy fuertes. Entonces nuestro subconsciente sabe: «Ajá, esta información es especialmente relevante e importante. Debería almacenar bien esta información y mantenerla lista para recuperarla en todo momento».

Emociones fuertes 

Uno de mis mentores y el hombre que me inició y enseño de estrategia, a veces utilizaba para ello los saltos en paracaídas, sin paracaidista. Yo mismo utilizo a veces, entre otros, exploraciones algo extremas en 4×4 a lugares remotos y por huellas que están “al filo”, creas o no, para ayudarme a anclar mi objetivo actual en mi subconsciente. Recuerda: las situaciones extremas que se asocian a tu objetivo presionan inmediatamente tu objetivo en el disco duro de tu subconsciente.

Pero no tienes que caminar sobre brasas, saltar de un avión ni realizar exploraciones extremas en el Altiplano. De acuerdo a tu personalidad y fuerza de voluntad, te sugiero buscar mnemotécnicamente el tipo de emociones desafiantes que te ayuden a anclar tus «por qué» con tus objetivos. 

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8 febrero, 2024

Desarrollo y retención de colaboradores: ¡La importancia de la tutoría!

La tutoría (= mentoría) se centra en el desarrollo a largo plazo y el avance profesional. El objetivo aquí es apoyar al más novato, p.ej. en su desarrollo personal a largo plazo o en el empoderamiento de un cargo, compartir conocimientos y alcanzar objetivos. Los mentores ayudan con problemas, comparten experiencias, dan consejos, explican procedimientos, rutinas y reglas y de esta manera ofrecen una perspectiva más amplia de su carrera profesional.

La tutoría juega un papel central en la promoción del desarrollo y la retención de los empleados en las empresas. Los siguientes aspectos son particularmente importantes:

Transferencia de conocimientos y experiencias: A través del intercambio directo entre mentores experimentados (poner en juego el «know how» interno con colaboradores avezados, así como «importar» experiencia y conocimiento con externos, muchas veces ya retirados de las pistas operativas) y «aprendices» menos experimentados, se pueden transmitir conocimientos especializados, mejores prácticas y lecciones de primera mano.

Desarrollo profesional: La tutoría permite planes de desarrollo individuales y un liderazgo específico con respecto a los objetivos profesionales. Los «aprendices»pueden aprender de las experiencias de sus mentores y dar forma a su propio recorrido profesional.

Mejora de habilidades: La tutoría permite a los «aprendices» ampliar específicamente sus habilidades, ya sea en determinadas áreas especializadas, en comportamiento social o en el área de habilidades de liderazgo.

Generar confianza: La estrecha relación entre mentores y «aprendices» crea confianza y una cultura de comunicación abierta en la que se pueden discutir desafíos e inquietudes.

Motivación y compromiso: El apoyo personal de los mentores muestra a los empleados que la empresa está invirtiendo en su desarrollo, lo que aumenta la motivación y el compromiso.

Cultura corporativa: La tutoría promueve una cultura corporativa de apoyo en la que se valora la colaboración y el deseo de un mayor desarrollo.

Retención: Los empleados que participan en un programa de tutoría se sienten más conectados con la empresa y tienen menos probabilidades de abandonarla.

Valores y ética: La tutoría puede ayudar a transmitir los valores y/o principios, políticas o normas de la organización, porque los mentores pueden servir como modelos a seguir, ello, incluso como parte de la socialización de la Visión, Misión y objetivos estratégicos.

Decide si la tutoría individual 1 a 1 o la tutoría grupal dinámica se adapta mejor a sus objetivos y a los participantes. Considere ventajas y desventajas de cada modelo:

Modelos de tutoría (mentoría)

Mentoría 1 a 1

Ventajas: individual, más atención a los «aprendices», desarrollo a medida, intercambio personal intensivo

Desventajas: requiere más tiempo, perspectivas limitadas, menos variedad

Mentoría de grupo dinámico

Ventajas: perspectivas diversas, aprendizaje colectivo, uso más eficiente de los recursos

Desventajas: organización más compleja, las necesidades individuales podrían pasarse por alto

Existen otros modelos de mentoría:

Mentoría entre pares: aquí, los iguales se apoyan mutuamente en su desarrollo, permitiendo el intercambio de experiencias y perspectivas a un nivel jerárquico semejante.

Mentoría inversa: los empleados experimentados son entrenados por colegas más jóvenes en áreas específicas, como tecnología o redes sociales.

Mentoría virtual: este modelo utiliza plataformas digitales para conectar a mentores y aprendices a través de distancias físicas y facilitar el intercambio.

Preparar la introducción del programa de mentoría.

Tres pasos son importantes en la fase de preparación del mentoring en una organización:

1. Identificar las metas y propósitos del programa de tutoría.
Establecer metas claras. Indiquen claramente por qué su organización quiere introducir un programa de tutoría. Los ejemplos incluyen: mejorar la transferencia de conocimientos, apoyar el desarrollo profesional, fortalecer la formación de equipos, consolidar una cultura organizacional, como parte de la socialización del plan estratégico, entre otros.

2. Determinar los grupos objetivo: «aprendices» y mentores.
Determina qué tipo de empleados (puesto, actividad, personalidad) se beneficiarán del desarrollo personal como «aprendices» y qué empleados experimentados pueden actuar como mentores. Emparejar habilidades y necesidades. Aparte de «importar» experiencia y conocimiento, la ventaja de los mentores externos consiste en lograr la creación de un ambiente de confianza, respeto y empatía, así como confidencialidad; en otras palabras, las conversaciones tienen lugar en un «espacio protegido» y sin una relación de dependencia entre el mentor y el mentee. Este «espacio libre de poder y seguro para la reflexión» es el elemento central del éxito de la tutoría externa. Esto se debe a que permite al mentee «atreverse» a abordar sus puntos débiles, sus cuellos de botella y sus retos para crecer a través de la reflexión.

3. Recursos y planificación presupuestaria
Determinar los recursos financieros y humanos necesarios para diseñar e implementar el programa. Presupuesta el tiempo, la capacitación, el soporte y los recursos tecnológicos en consecuencia.

Planificar y estructurar el programa de tutoría.

Determina la duración ideal del programa y la frecuencia con la que deben reunirse mentores y aprendices. Considera el tiempo disponible y otras cargas de trabajo para mentores y aprendices. Crea un equilibrio entre el tiempo de desarrollo y los requisitos operativos: las reuniones personales deben realizarse con regularidad, pero no deben marcarse como una rutina sin valor agregado.

Establece pautas claras para que los mentores y «aprendices» establezcan expectativas, responsabilidades y flujo del programa. Enfatiza la comunicación, la retroalimentación y la confidencialidad para un proceso fluido.

Involucrar a mentores y aprendices

En un programa de mentoría exitoso, selecciona los mentores y aprendices adecuados es crucial. Utiliza estos pasos para asegurarte de que se seleccionen las personas adecuadas para la tutoría:

1. Identificar mentores comprometidos dentro de la empresa

Comienza por identificar empleados experimentados que no solo tengan una gran experiencia, sino que también tengan pasión por compartir sus conocimientos y experiencias. A los mentores les deberían agradar otras personas. Si en la empresa no posees las personas con dichas competencias, o bien, no pueden dedicar tiempo a la tutoría, busca las mejores opciones externamente (muchas veces, es muy eficaz (y económico que) contemplar a personas pensionadas con las competencias que buscas).

2. Comunicar los beneficios para tutores y aprendices

Asegúrate de que los mentores potenciales comprendan cómo su participación en el programa de mentoría beneficiará no sólo a los mentoreados, sino también a ellos mismos (importante, si se trata de mentores internos). Destaca la posibilidad de que podrán:

  • fortalecer sus habilidades de liderazgo,
  • obtener nuevos conocimientos y
  • desarrollarse personalmente.

Al mismo tiempo, debes mostrar a los «aprendices» la oportunidad de beneficiarse de la experiencia y el conocimiento de empleados experimentados y así avanzar más rápido en sus carreras.

3. Realizar el proceso de selección

Lleva a cabo un proceso de selección estructurado que tenga en cuenta las habilidades y experiencia de los mentores, así como los objetivos profesionales de y para los «aprendices». Esto permite una combinación óptima en la que los mentores pueden usar específicamente sus fortalezas para apoyar a los aprendices en las áreas en las que les gustaría avanzar en su desarrollo.

Para ello, deberías ponerte en contacto con empleados seleccionados que creas que serían adecuados como «aprendices» o mentores. Estos pueden incluir, por ejemplo, una autoevaluación de sus habilidades y necesidades, por ejemplo mediante una encuesta en línea. En particular, utiliza la entrevista de personal para seleccionar a los participantes y formar las parejas.

Esta orientación individual conduce a un apoyo personalizado y a máximas posibilidades de éxito en el programa de tutoría.

Pasar por el proceso de emparejamiento

Este paso del programa de tutoría consiste en encontrar las parejas óptimas entre mentores y «aprendices» para garantizar una colaboración exitosa.

Al emparejar mentores y «aprendices», es importante adoptar un enfoque estratégico. Considera las habilidades individuales (fortalezas), los objetivos profesionales y las necesidades de aprendizaje. Una estrategia exitosa garantiza que se cree una situación beneficiosa para todos en la que tanto los mentores (internos) como los aprendices se beneficien de la asociación.

Un aspecto importante del emparejamiento es considerar los conocimientos y la experiencia profesional de los mentores en relación con los objetivos e intereses de los «aprendices». Además de los aspectos técnicos, también conviene tener en cuenta los rasgos de personalidad para favorecer una relación armoniosa.

Por ejemplo, un mentee introvertido puede beneficiarse de un mentor empático que tenga una personalidad similar o que haya trabajado exitosamente con introvertidos en el pasado.

Debieras tener en cuenta estos factores ayuda a garantizar que los emparejamientos no sólo sean consistentes en el papel, sino que también puedan funcionar juntos con éxito en la práctica.

Ejemplo de emparejamiento de mentores

Un ejemplo de ello es el mentoring match en una empresa tecnológica.

Mentora:
Nombre: Juana Pérez

Posición: Desarrolladora de Software Senior

Experiencia: Más de 10 años en desarrollo de software, especializándose en aplicaciones web.

Fortalezas: Desarrollo front-end, gestión ágil de proyectos.

Objetivos: Le gustaría compartir sus conocimientos con desarrolladores más jóvenes y apoyarlos en sus carreras.

Aprendiz:
Nombre: Luis González

Puesto: Desarrollador de software junior

Experiencia: 2 años en desarrollo de software, principalmente trabajando en sistemas back-end.

Objetivos: Le gustaría profundizar sus conocimientos sobre desarrollo front-end y aprender más sobre la gestión ágil de proyectos.

Coincidencia:
Juana es seleccionada como mentora y Luis como aprendiz para un programa de mentoría en la empresa. Dada la experiencia de Juana en desarrollo front-end y métodos ágiles, así como el interés de Luis en estas áreas, la combinación se considera prometedora.

Se reúnen periódicamente para mantener debates en los que Juana asesora a Luis sobre cuestiones técnicas, experiencia de usuario y orientación de aplicaciones, le ayuda a ampliar sus habilidades en el desarrollo front-end y le proporciona información sobre métodos de trabajo ágiles. Luis puede beneficiarse de los muchos años de experiencia y conocimientos de Juana, mientras que ella tiene la oportunidad de fortalecer sus habilidades de liderazgo y capacitación.

Digresión: Educación, otro ejemplo que aún posee mucho potencial

La tutoría de escolares en la educación consiste en emparejar a jóvenes con compañeros mayores o adultos voluntarios que actúan como modelos positivos. En general, el objetivo de la tutoría es fomentar la confianza y las relaciones, desarrollar la resiliencia y el carácter o aumentar las aspiraciones, más que desarrollar habilidades o conocimientos académicos específicos.
Un buen programa de tutoría es un instrumento extraescolar hecho a medida para el apoyo individual y el desarrollo potencial de los alumnos. Por lo tanto, la tutoría contribuye positivamente al desarrollo personal de los alumnos y, en el caso de la tutoría entre iguales, de los alumnos tutores. Los programas de tutoría ofrecen a los centros escolares la oportunidad de dar a conocer de mejor manera su propio programa escolar y crear redes. También son útiles para reducir problemas psicoemocionales, matonaje, dependencia a las drogas, problemas de autoestima, entre muchos otros.

“In learning you will teach, and in teaching you will learn.” – Phil Collins

Acompañar mentoría

Deberías prestar atención al progreso de las relaciones entre mentor y mentee programando sesiones periódicas de retroalimentación. Estas sesiones brindan la oportunidad de:

  • evaluar el desarrollo,
  • aclarar preguntas abiertas y
  • realizar cualquier ajuste al plan de tutoría.

La retroalimentación puede provenir tanto de mentores como de «aprendices» y sirve para mejorar continuamente la colaboración respectiva y optimizar el programa de mentoring en la empresa.

Es importante darse cuenta de que no todo siempre sale bien. Si surgen desafíos o problemas en la relación mentor-mentee, es fundamental actuar con rapidez. Garantizar que sea posible un diálogo abierto en el que se puedan discutir y resolver los obstáculos fácticos, técnicos, organizativos e interpersonales.

También puedes apoyar el mentoring en la empresa de forma indirecta:

  • Asegúrate de que los mentores y «aprendices» tengan los recursos que necesitan para trabajar juntos con éxito.
  • Prepárate para proporcionar capacitación, materiales u orientación adicionales si surgen desafíos específicos.
  • Demuestra que la empresa está comprometida a brindar la mejor experiencia de tutoría posible.
  • Apoya a los participantes en sus necesidades individuales.

Medir el éxito de la tutoría

Establece métricas para medir el éxito de tu programa de tutoría. Estos pueden ser:

  • Número de objetivos alcanzados
  • La retención de colaboradores
  • Satisfacción de colaboradores
  • Aumento del rendimiento

Estos datos proporcionan una visión objetiva del impacto del programa.

Obtén comentarios de mentores, «aprendices» y cualquier otra persona involucrada. Pregunte sobre sus experiencias, desafíos y sugerencias de mejora.

Según los datos y los comentarios recopilados, realiza los ajustes necesarios al programa. Mejora el proceso, las ofertas de capacitación o los recursos para aumentar la efectividad y el compromiso de los participantes.

Establecer un programa de tutoría a largo plazo

La implementación exitosa es el comienzo. Ahora se trata de establecer el programa de tutoría a largo plazo y lograr resultados sostenibles.

Ancla firmemente la tutoría en su cultura corporativa posicionándola como una parte integral del desarrollo del personal. Incorpora principios de tutoría en su desarrollo de liderazgo, procesos de incorporación y canales de comunicación para enfatizar la importancia.

Una vez que el programa se esté ejecutando correctamente, piensa en escalarlo y expandirlo. Identifica departamentos o equipos que podrían beneficiarse de un programa de tutoría y adapta el programa para satisfacer sus necesidades.

Planifica los recursos y la capacitación necesarios para respaldar la expansión del programa y garantizar que el impacto positivo en el desarrollo de los empleados se sienta en toda la organización.

Caso: Introducción de un programa de tutoría multifuncional

La empresa Conexión Tecnológica quiere promover la transferencia de conocimiento entre departamentos y fortalecer la colaboración. Un programa especial de tutoría tiene como objetivo reunir a empleados de diferentes departamentos.

La empresa opta por un mentoring 1 a 1 durante un periodo de seis meses. Los objetivos se definen como:

  • Se debe reforzar el intercambio de conocimientos entre los empleados de ambos departamentos.
  • Esto tiene como objetivo ayudar a desarrollar mejores y más rápidos soluciones para los proyectos de los clientes.
  • Es necesario mejorar la relación personal entre los empleados de los departamentos.

Para garantizar el intercambio entre departamentos, los «aprendices» (sin experiencia, interesados ​​en el aprendizaje interdisciplinario) de un departamento son asignados a mentores adecuados (con experiencia, con conocimientos especializados) de los otros departamentos. El emparejamiento se basa en las áreas de especialización y objetivos de los participantes.

Para apoyar la tutoría y los participantes, la empresa toma las siguientes medidas:

  1. Se establecen pautas de mentoría: presupuesto de tiempo para las reuniones conjuntas, salas de reunión adecuadas, frecuencia de las reuniones, herramientas para el intercambio de información…
  2. Los empleados pueden participar en perfeccionamientos para una mejor comunicación.
  3. Los gerentes alientan explícitamente a los participantes a participar en intercambios y retroalimentación regulares.
  4. Después de tres meses y al final del programa de mentoría, hay una sesión de retroalimentación con todos los involucrados y el área de desarrollo de RR.HH. para discutir el logro de los objetivos y los efectos.

Los participantes se reúnen al menos dos veces al mes y determinan un marco estructurado de agenda y temas de reunión. Todos intercambian sus experiencias y documentan las mejores prácticas.

Durante estas citas también se recopilan datos para medir el éxito del programa de mentoría: todos dan su opinión. Además, se examinan los resultados de proyectos interdisciplinarios.

Si la tutoría tiene éxito, el programa debería ampliarse para incluir otros departamentos. Las mejores prácticas se comparten en los canales de comunicación interna. El programa de tutoría debe basarse en una medida permanente de desarrollo del equipo, desarrollo del personal y capacitación gerencial.

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1 marzo, 2022

Mujeres jóvenes: éxito en la carrera profesional

He trabajado con muchas mujeres a lo largo de más de 40 años. 

Siempre intenté apoyar para que lograran mejores rumbos por su propia cuenta. A las mujeres no siempre les resulta tan fácil como a los hombres afianzarse en el lugar de trabajo y, a menudo, les resulta difícil aprovechar las oportunidades profesionales. Los puestos directivos en particular aún están dominados por hombres,  y particularmente en ciertos campos profesionales ello es muy marcado.

Más allá de cuotas legales y de las demandas feministas, este artículo va más orientado a las mujeres más jóvenes, aunque no excluyente. Las quiero animar a entrar en el mundo profesional o al emprendimiento con más confianza en sí mismas. Aquí he seleccionado 15 consejos, para que te atrevas a saltar sobre tu propia sombra, quizás pruebes cosas nuevas y tomes las riendas de tu carrera o tu “startup”.

Porque mi experiencia me lo ha mostrado: lo que un hombre puede hacer, ¡tú lo puedes hacer al menos igual de bien! …y sin necesidad de apelar a exigencias legales o morales a los empleadores. 

¡No tan humilde! Muchas mujeres son demasiado humildes acerca de sus habilidades y valoran sus logros por abajo de lo que realmente son. Pero eso no solo reduce la confianza en ustedes mismas, sino que también influye en cómo las perciben los demás. Ante eso, los colegas o tu supervisor no confía lo suficiente en ti y solo te asignan tareas por debajo de tu potencial. Así es que deshazte de la falsa modestia y defiende tus éxitos y talentos. No te preocupes, nadie lo tomará como arrogancia.

Encuentra y usa tus fortalezas. Por supuesto, para poder usar tus puntos fuertes, primero tienes que averiguar dónde se encuentran. Sin embargo, esto puede ser bastante difícil y llevar tiempo. Tal vez preguntes a otras personas cómo te califican y dónde ven sus talentos y destrezas sobresalientes. A veces el resultado es muy sorprendente y puede aumentar enormemente tu autoestima. Abajo al final del artículo podrás descargar una herramienta comprimida para trabajar en ello.

En el curso online «Estrategia Mujer» esto se aborda en profundidad, pero si vas a emprender un negocio, el libro Turbo para Pymes te podrá ser muy útil.

Marketing personal. Imagina que eres una marca, aunque te suene raro o muy materialista: ¿qué eslogan representarías, qué servicio podrías ofrecer y qué valores representarías?
Este es un buen ejercicio para visualizar que puedes promocionar acerca de ti misma y tus habilidades, tal como lo harías con tu empresa o un producto. Significa: ¡Cierra la autocrítica, reflexiona sobre tus éxitos, comunica claramente lo que quieres proyectar y llamar la atención acerca de ti misma! Esto es importante, porque los gerentes no siempre tienen una visión específica de las habilidades y el desempeño de todos los colaboradores.

Supera los estereotipos. ¿Tecnología, física y matemáticas son temas de hombres? ¡Basura! Si te sientes cómoda en esas materias MINT (MINT = matemáticas, informática, ciencias naturales y tecnología) y tienes las habilidades y la motivación necesarias, nada se interpondrá en tu camino. Los clichés son fáciles de romper porque no son más que ideas arraigadas que piden ser redefinidas.

Muestra iniciativa. No es tan fácil llamar la atención de manera efectiva. Intenta involucrarte más y mostrar iniciativa expresando tus propias ideas, iniciando proyectos y asumiendo responsabilidades. Pero no hables de lo que no sabes o no posees competencias. «Mete cuchara» tácticamente, cuando domines bien un tema o te sientas segura que tu opinión ayude para avanzar en el sentido correcto. Esto hará que tu motivación sea clara y también desarrollarás más confianza en ti misma.

Fija metas. Se ha comprobado que con paciencia y análisis eficaces, se pueden lograr objetivos claramente definidos y formularlos de tal manera, que no solo sean una vaga idea de ellos. La mejor manera es sentarse, tomar una hoja de papel y un bolígrafo, y crear un tablero de la visión que posees. Eso significa que piensas en los objetivos que quieres alcanzar y escribes todo, sí, todo…, inicialmente. ¡Cuanto más creativa seas con esto, mejor! Luego extraes lo mejor de ellos y lo traspasas a un nuevo tablero, el que cuelgas en un lugar claramente visible para que tus objetivos sean omnipresentes y puedas interiorizarlos cada día. Eso realmente ayuda, ¡lo prometo! También adjunto una herramienta que te podrá ser útil.

Redes. La creación de redes se ha vuelto muy importante en estos días. Independientemente de si estás buscando trabajo o intercambiando experiencias con otros expertos; la comunicación y la creación de redes con nuevos contactos pueden inclinar la balanza a la hora de tomar decisiones profesionales. Además, a través del contacto con otras mujeres (y hombres) exitosos, puedes ampliar tus horizontes, pensar fuera de la caja y aprender muchas cosas nuevas. Ello lo puedes potenciar personalmente, pero también en redes sociales como Linkedin, Xing, Shapr, Womenalia o BeBee.

Valor para cambiar. El camino al éxito, es decir tu realización profesional, también incluye puntos bajos, eso es bastante usual. Pero también puede suceder que las cosas no mejoren a pesar de que tomes medidas y emprendas acciones, y simplemente no puedas encontrar satisfacción profesional. Entonces también es necesario tener el valor de cambiar y reorientarse.

No ha lugar al poder de la duda acerca de ti misma. Muchas mujeres tienden a dudar de sí mismas y suelen buscar errores en ellas, incluso sentirse culpables. Esto se debe a que muchas veces están más enfocadas en su contraparte y quieren experimentar el reconocimiento desde afuera sin tener que hacerlo ver explícitamente. Los hombres tienden a ser más extrovertidos y llaman la atención sobre sí mismos y su desempeño de manera más explícita. Para ti, eso significa que no debes quedarte atrapado en la espiral descendente de la duda. Cree en ti misma y en lo que puedes hacer y lograr. Entonces otros pronto harán lo mismo por ti. También puedes solicitar reconocimiento, si realmente crees que lo mereces. Ello lo lograrás hablando con confianza sobre las tareas que has completado, o simplemente preguntando a tu jefatura o «clientes internos» si están satisfechos con tu desempeño.

¡Definitivamente se permite un poco de autoelogio!

¡Desafío aceptado! ¿Simplemente sin desafíos? ¿Prefieres quedarte en tu caparazón y solo hacer cosas en las que eres realmente buena? ¡Para! Es hora de que te atrevas a asumir tareas nuevas y desafiantes, de lo contrario no avanzarás y nunca verás el panorama general. Te sorprenderá qué más hay dentro de ti misma si te atreves y lo pruebas. ¿Está previsto un nuevo proyecto? ¿Tu jefe está buscando a alguien para hacerse cargo de la organización? Si ya hiciste tu tarea de análisis de tus fortalezas y calza: ¡Desafío aceptado!

Gana experiencia. Para ganar experiencia, tiene sentido hacer prácticas en diferentes áreas y empresas para que puedas conocer muchas facetas del mundo laboral. Una pasantía te ayuda con la orientación profesional, enriquece tus estudios y también puede mejorar tu CV. Puede actuar como un puente de la teoría a la práctica si estás comenzando y también te brinda información sobre el trabajo cotidiano. También te ayuda a hacer contactos iniciales en el mundo profesional.

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26 febrero, 2022

Hábitos y Estrategia

Establecer un nuevo hábito o una rutina en nuestras vidas a menudo es más fácil de decir que de hacer. Sobre todo si queremos integrar el hábito de forma sostenible y no solo por poco tiempo.

Nuestro cerebro usa el poder de los hábitos para hacer su trabajo de manera más eficiente. Solo la automatización de nuestras rutinas y comportamientos diarios nos permite hacer frente a la compleja vida cotidiana, pero con efectos positivos de los cuales muchas veces no somos tan conscientes.

Así es que los hábitos son nuestro sistema de piloto automático que nos ayuda a pasar la vida más fácilmente, además de generar espacio en nuestro disco duro y poder prestar mayor atención a lo que sucede realmente en nuestro entorno, a nuestra atención plena.

Lo maravilloso de los hábitos es que la decisión de hacer o no hacer la tomamos nosotros. Una vez establecidos, ya no olvidamos la mayoría de los hábitos y rutinas, sino que pasan a formar parte de nuestro día a día sin tener que pensar en ellos una y otra vez. El tema de la disciplina también pasa a un segundo plano, porque las acciones se llevan a cabo de forma automática y se desencadenan de forma subconsciente. Por cierto…, me refiero a los buenos hábitos…

¿Cuánto tiempo se tarda en establecer un nuevo hábito de forma permanente?

La respuesta corta y probablemente algo insatisfactoria es: depende. El European Journal of Social Psychology publicó un estudio en 2009 que decía que una persona tarda entre 18 y 254 días en establecer un nuevo hábito. Según el estudio, un nuevo comportamiento tarda en promedio 66 días en convertirse en un proceso automático. Hay tantas variables en esta pregunta que es imposible dar una respuesta que se ajuste a todas las personas y hábitos.

Por ejemplo, es lógico que a la mayoría de las personas les resulte más fácil beber un vaso de agua al día antes del desayuno que hacer 50 abdominales antes de su primera taza de café.

En última instancia, el objetivo es siempre que el nuevo hábito se convierta en una parte integral de la vida y que no tenga que motivarse cada vez para seguir con él y llevar a cabo la rutina.

Como suele ocurrir en la vida, la motivación juega un papel central. Cuanto más fuerte sea el «por qué» del hábito, mayores son las probabilidades de tener éxito. Entonces: ¿cuál es la verdadera razón por la que queremos establecer el nuevo hábito?

Nos cepillamos los dientes para tener una sensación de frescor en la boca y evitar las caries y no por el simple hecho de cepillarnos los dientes. Elegimos comer más sano para sentirnos mejor o para perder peso, no por comer.

¿Y qué tiene que ver con estrategia?

No importa si manejas un auto, tocas piano, practicas salto alto, diriges teatro, vendes máquinas impresoras, desarrollas nuevos productos, realizas negociaciones, diviertes al público o realizas bailes folclóricos: sólo debes repetir la misma tarea correctamente y con frecuencia, para que desarrolles capacidades para realizarlas de tal forma que a otras personas les resulte suprahumano o hasta genial. El desarrollo de estas capacidades se debe a la frecuencia de las repeticiones y menos, al esfuerzo o a la inteligencia. Esto se llama proceso de aprendizaje, también a través de los hábitos, aunque no exclusivamente.

De hecho, este fenómeno no es psíquico sino un proceso de auto-organización  social. Este proceso abarca hasta el desarrollo de capacidades extrasensoriales, como por ejemplo los “educated guesses” (adivinanzas aprendidas). Otros más intuitivos lo llaman simplemente “olfato”. Más aún: el cerebro almacena cada observación, cada proceso de pensamiento y de trabajo y en cada repetición este proceso se reproduce automáticamente. De este modo se liberan las fuerzas creativas que enriquecen esta evolución. En la práctica no existen límites algunos para los procesos de auto-organización interior de los seres humanos o de empresas. Desde hace décadas, en los deportes se piensa que un récord extraordinario fija un límite de un alto rendimiento humano. Sin embargo no hay récord que no haya sido superado. Incluso sin “doping”  se han superado marcas antiguas logradas con estimulantes. 

Si sólo tomas en cuenta el intelecto y contemplas la vida como un tema matemático que puede resolverse únicamente de manera racional, verás todos los problemas de modo superficial. ¡Tú posees fuerzas emocionales!  Estas fuerzas intuitivas de tu cerebro –a través de las fuerzas emocionales- se vuelven más conscientes ante la urgencia de un problema y el inicio de su solución. Y en ello, varios buenos hábitos en los que ya no debes pensar conscientemente, te dan mayor libertad para la visualización profunda, la creatividad y la concentración, para focalizarte en el o los grupos .objetivo que te acercarán a la realización de tus metas, personales o de emprendimiento.

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12 agosto, 2021

Elección de carrera profesional: ¿En qué debo convertirme?

Desde pequeños escuchamos una pregunta: ¿Qué quieres ser cuando seas mayor?

Los jóvenes que están a punto de encontrar una carrera, que quieren empezar un aprendizaje o elegir un campo de estudio, se hacen la misma pregunta: ¿Qué quiero ser? Pero puede ser una pregunta equivocada. Al menos, si lo que se pretende es una vida plena. La cuestión de QUÉ CARRERA es lo que lleva a una opción intercambiable hoy en día, porque las carreras rara vez siguen caminos uniformes a lo largo de la vida…(salvo —en parte— algunas profesiones muy arraigadas a lo técnico, como las médicas por ejemplo).

Elección de carrera profesional u oficio: QUÉ vs QUIÉN

La pregunta «¿Qué quiero ser?» está cada vez más obsoleta a medida que disminuyen las carreras laborales «de tiraje a la chimenea» (trayectoria profesional tradicional, donde las carreras se desarrollan en varias etapas dentro de un marco relativamente definido. Un rasgo característico suele ser la estrecha relación de las oportunidades de promoción con la propia área de especialización técnica), mientras hoy en día aumentan las denominadas carreras «patchwork» o «mosaico» (se define como una multitud de pasos profesionales individuales, que en su conjunto dan lugar a un modelo de carrera uniforme. Ya no se puede dar por sentado que sólo hay una fase de la carrera. En cambio, las pausas, los cambios de carrera, los saltos de empresa y de trabajo («jobhopping») en el currículo son cada vez más normales.

Por favor, no me malinterpreten: Por supuesto, es importante tener objetivos, decidirlos conscientemente (!) y luego perseguirlos con constancia y toda la pasión. Pero el QUÉ puede cambiar una y otra vez.

Afortunadamente, ya no tienes que encontrar la profesión ideal para ti de inmediato y no estás atado a ella de por vida. Esto no es un pase libre para un enfoque descuidado de la elección de la carrera, pero sí quita la presión.

Es mucho más importante mirar su desarrollo profesional en perspectiva. El primer trabajo puede ser un peldaño importante, una entrada en la carrera, una cesura, pero no es el final del camino. Entonces, ¿dónde y con quienes quieres desarrollarte? ¿Cuál es el objetivo a largo plazo? Por favor, piensa también en otras áreas de tu vida: La pareja o la familia – y cómo se puedes conciliar tu desarrollo con tus objetivos profesionales.

Por lo tanto, la pregunta tal vez más importante suena sólo mínimamente diferente, pero marca una diferencia gigantesca en tu desarrollo personal y en tu actitud ante la vida:

¿En quién quiero convertirme?
La pregunta es similar a las preguntas por qué y para qué: suenan relacionadas pero tienen una perspectiva completamente diferente.

Los que se preguntan en qué quieren convertirse concentran sus ambiciones, sueños y su energía en un valor bursátil que no está sujeto a los ciclos económicos, que nunca les puede ser arrebatado y que (idealmente) se revaloriza constantemente.

Sobre todo, pone la causa y el efecto en una relación saludable: la carrera es entonces lo que ocurre durante el desarrollo de la personalidad – mientras sucede. La prioridad, sin embargo, es un modelo no competitivo que sólo puede emular uno mismo, PORQUE quiere (y puede).

Qué puedo hacer: ¿Cómo medir y desarrollar tus propios puntos fuertes?

¿Cuáles son tus puntos fuertes? Esta pregunta no es solo importante para la entrevista de trabajo, sino sobre todo que también deberías ser capaz de responderla por ti mismo.

El autoanálisis o análisis de los puntos fuertes suele ser el primer paso para encontrar una carrera. Pero también más adelante, cuando quieras cambiar de carrera (vulgo: cambio de trabajo). También tiene mucho más sentido reforzar tus puntos fuertes que trabajar en tus puntos débiles.

Entonces, ¿cómo reconocer y desarrollar sus propios puntos fuertes?

De hecho, la mayoría de la gente se juzga mal. Esto suele basarse en la ilusión y la falta de honestidad hacia uno mismo. ¡Fatal! Porque de este modo, los afectados se envían a sí mismos por el camino equivocado. Por eso es tan importante no sólo confiar en la propia imagen, sino también obtener al menos dos o tres opiniones externas y, por lo tanto, una imagen externa bien formada, y finalmente comparar las dos y concentrarse en la intersección.

Sin embargo, la llamada comparación sistemática también es útil. Esto puede hacerse en tres pasos:

1º Identificar los puntos fuertes:
Por favor, coge una libreta y anota: ¿Qué es lo que más te gusta hacer? ¿Qué te resulta más fácil que a otros? ¿Y dónde cree que sus habilidades están por encima de la media? ¿Para cuáles problemas mal resueltos? Estos son los primeros indicios de tus puntos fuertes. Sin embargo, menos es más: no escribas más de siete puntos en el bloc de notas, pues de lo contrario se vuelve arbitrario. Muchos más detalles al respecto podrás encontrarlo en tres de mis libros (Herramientas de Coaching, Turbo para Pymes o Artenea).

2º Medir los puntos fuertes:
Ahora añade una escala a la derecha de tu hoja de papel, del 1 al 7 (o al 10, si prefieres). Ahora califica (incluyendo calificaciones de otros) los puntos fuertes que aparecen en la lista, ¡honestamente! Uno significa «puedo hacerlo bastante bien»; siete, «nadie puede hacerlo tan bien como yo». De este modo, podrás filtrar una vez más cuáles son tus puntos fuertes definitivos.

3º Desarrollar las fortalezas:
Ahora que conoces tus principales puntos fuertes, nómbralos de la forma más concreta posible. ¿Quizás también hay puntos fuertes relacionados? Puedes repetir los dos primeros pasos para estos. A continuación, pregúntate: ¿Qué tendría que hacer para reforzar aquellos puntos fuertes que son importantes para mí pero que tienen menos de 6 puntos en la escala? A veces sólo falta la práctica, pero a veces también la experiencia. Ambos pueden ser trabajados. La mejor manera de hacerlo es compararse con personas que son (todavía) mucho mejores que tú en este aspecto: ¿Qué hacen ellos? ¿Cómo puedes emularlos, aprender de ellos? Nada más empezar, ya estás desarrollando tus puntos fuertes…

Encontrar una carrera: ¿Cómo puedo encontrar la profesión que me conviene?

Por supuesto, aún queda la búsqueda de una profesión adecuada, que también puede ser un oficio. A muchos les resulta difícil, ya sea porque la elección es aparentemente ilimitada, o bien, porque les preocupa tomar la decisión equivocada.

No obstante, hay algunos métodos para encontrar una profesión que nos parecen útiles. Estos son:

1º Análisis de competencias
Debes ser consciente de tus puntos fuertes (véase punto anterior). Proporcionan una buena orientación a la hora de elegir una carrera, siempre mejor que nuestros intereses. Una y otra vez hay estudios que demuestran que los intereses no son tan decisivos para el éxito profesional como las competencias o la motivación intrínseca (que a menudo se confunde con los intereses).
Por ejemplo, si eliges el mundo de los medios de comunicación por tus intereses, puede que pronto descubras que no es tan glamuroso internamente, pero la presión es enorme y la industria es un acuario repleto de tiburones.
La frustración es inevitable. Por lo tanto, ten en cuenta tus intereses, pero nunca los mires de forma aislada. Es más importante informarse a fondo sobre las habilidades que se demandan en determinadas profesiones y sectores, para lograr ciertos objetivos o resolver ciertas tareas, y con esto en este lugar no me refiero a las «habilidades de trabajo en equipo».

2º Sueños de infancia
Parece ingenuo, pero no lo es. Haz memoria: ¿qué querías ser de pequeño? Por supuesto, surgen las típicas profesiones como bombero o veterinario. Pero tu verdadera motivación y una fuerza superior pueden estar ocultas detrás de ellas. Por ejemplo, una marcada motivación social y de ayuda (médico, bombero, enfermero) o el deseo de guiar a los demás (profesor, actor, presentador). Tómate el tiempo de comprobar qué aspectos de tus deseos de la infancia siguen siendo relevantes para ti hoy en día y cuáles puedes realizar.

3º Modelos de conducta
¿Hay personas que te hayan fascinado durante mucho tiempo y a las que describes como modelos a seguir? Entonces analiza por qué: ¿es su carrera o hay ciertas cualidades encarnadas que te impresionan? También pueden ser una buena guía para la elección de su carrera. Pero, por favor, no confundas causa y efecto. Algunas personas admiran el éxito o la prosperidad de sus modelos, pero pasan por alto el modo en que han llegado a ellos. Esto último es crucial para ti. El resto viene después.

4º «Test» en línea
Existen muchos test de orientación profesional. Los menos son verdaderamente confiables, por lo cual debieras relativizar sus resultados y tomarlos sólo como guía. Uno muy popular es TheCarreerTest. Como orientación, puede ser más confiable si está basado en el RIASEC-Test según John Hollande. Probadamente más preciso es uno alemán, pero que hasta ahora sólo existe en ese idioma. Un complemento son los llamados test de personalidad que se encuentran en abundancia en Internet. La calidad de estos análisis a menudo no puede determinarse a primera vista. Si quieres saber más sobre el tema, acabas rápidamente en sitios de astrología siniestros. No obstante, estos análisis de la personalidad pueden proporcionar una primera orientación: Myers Briggs Test o uno llamado «Insights».

Sin embargo, al mismo tiempo te darás cuenta de que no hay un único método correcto para encontrar una carrera. Tampoco hay que fiarse sólo de una prueba. En definitiva, la combinación de diferentes métodos y autopruebas sirve sobre todo para agudizar su propia percepción de sus puntos fuertes y su potencial. Asesórate bien, infórmate exhaustivamente: Por tu futuro deberías valer invertir este tiempo en ti mismo. Entonces, decide —tú mismo— en quién y qué quieres convertirte.

Elección de carrera: Cómo se relacionan la profesión y la vocación

A veces pensamos que es muy fácil encontrar una profesión y, sin embargo, aún no hemos avanzado; esto puede deberse en parte a nuestra autoevaluación. Debes ser realista y, sobre todo, honesto: casi nadie domina todas sus habilidades por igual, incluso las personalidades buenas para escanear a otros tienen sus puntos de preferencia.

Por no mencionar que un talento así (sobresaliente en todas sus habilidades) sólo se aplica a un pequeño porcentaje de la población. Para mantener la motivación en este proceso, a menudo angustioso, de encontrar una carrera, volvamos a mirar atrás: después de hablar del QUÉ, el QUIÉN y el CÓMO, veamos el POR QUÉ.

¿Por qué haces esto? Hay varias razones. En primer lugar, por supuesto, las operativas: de algo hay que vivir. Tienes que pagar el alquiler, el coche, alimentarte, divertirte, etc. Esa es la razón más obvia, pero no debería ser la única motivación.

Para otros, la autorrealización está en primer plano: tal vez ellos (o los demás) reconocieron su gran talento en el colegio y fueron alentados en consecuencia. Por ejemplo, los que han estado aprendiendo y formándose en un club o escuela de danza desde una edad temprana, tienen más facilidad para encontrar su camino en la profesión a través de su afición y también han creado una red de contactos a una edad temprana.

Y aquí está la constatación: el trabajo debe ser divertido. Los que sólo viven para el fin de semana y trabajan de lunes a viernes hasta la «hora nona» tienen poca calidad de vida; la frustración y la depresión no son pocas veces el resultado. Además, pasamos demasiado tiempo en el trabajo; al fin y al cabo, una media de al menos 45 horas, y posiblemente también sumado un tiempo de traslado al trabajo que para algunos no es menor.

¿Por qué es tan importante hacer algo que te guste? Porque lo más probable es que realices esa actividad durante mucho tiempo. Esto no quiere decir que uno sea demasiado mayor para cambiar de profesión a partir de cierta edad.

Es que se hace más difícil hacer un cambio en una dirección completamente diferente. Cuando somos jóvenes, aprendemos más rápido. Y a menudo los empleadores exigen una experiencia específica del sector a una determinada edad. Además, no es fácil para todos los que tienen cuarenta y tantos años volver a asumir el papel de aprendiz.

Por último, si tienes claro qué trabajos están definitivamente descartados para ti (tareas y actividades, tipo de personas que trabajan ahí, salario, tiempos de traslado, rubro, horarios de trabajo, etc.), el proceso de eliminación te acercará bastante al trabajo que podría ser adecuado para ti.

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23 enero, 2019

Mujeres para Puestos Directivos: ¿realmente piensan en grande?

¿Por qué la fuerza mental es un factor clave para salir adelante?

En la era post-feminista todavía hay mucha necesidad de acción, para aumentar la proporción de mujeres en posiciones de liderazgo. Pero no todas las razones de la ausencia de mujeres en la parte superior de las organizaciones, las vamos a encontrar en las circunstancias externas o la ausencia de aliados para ellas. Mucho se debe también a la actitud de una mujer frente a su carrera directiva, sea en empresas, ONG’s, universidades y colegios, en la política, el deporte u otros ámbitos. No es infrecuente que las organizaciones se quejen de que carecen de candidatas adecuadas para puestos directivos, pero no sólo de mujeres, sino de hombres también. Una mirada crítica a los argumentos de uso frecuente por muchas mujeres, permite transparentar la mentalidad de muchas de ellas y muestra – a mi entender – algunos de los aspectos en los cuales deben trabajar en sí mismas, para lograr un mayor desarrollo para alcanzar puestos directivos, si es ello lo que ambicionan:

Apreciación Errada Nr. 1: No necesito una red.

Mujeres trabajan intensamente en soluciones a problemas y tareas, pero muchas veces se niegan a hacer contactos e intercambiar ideas y soluciones con otros. Sus redes laborales clave, son mucho más reducidas que las de los hombres. Sin embargo, para la búsqueda de posiciones de liderazgo es importante ser visibles, conocer a muchos posibles «sparring partners» para intercambiar experiencias. A diferencia de los hombres, las mujeres no se apoyan naturalmente entre sí. Los temores subliminales a menudo desempeñan un papel: «¿Si soy demasiado abierta en comunicar mis pensamientos, libero demasiada superficie de ataque? ¿Qué piensan los demás de mí, es cada error una debilidad? ¿Debo confiar más en los demás?

apreciación Errada Nr. 2: No me gusta ser el centro de atención.

Las mujeres bien preparadas y profesionalmente destacadas, desean ser respetadas y alentadas, pero a la vez son renuentes a ser colocadas en el foco de atención. Pero es inevitable, que cada paso adelante en la carrera profesional, expone más a la persona y obviamente genera un mayor foco de atención. Sin embargo, aquello que en cuanto a marketing personal es tan normal como el agua para la rueda de los molinos para los colegas masculinos, es frecuentemente una razón de inhibición para las mujeres en el camino hacia posiciones de liderazgo . Tienden a trivializar su propio éxito, en lugar de estar orgullosas de éste. El motivo subliminal (a veces no tan sólo subliminal): no ofender, despertar envidia, enterrar a colegas.

apreciación errada nr. 3: voy a sobreexigir a mi entorno privado.

Ser un líder significa tomar responsabilidades más trascendentales para las organizaciones, así como invertir más tiempo que el promedio de las personas. Muchas mujeres rehuyen esas posiciones, por la preocupación de no poder estar suficientemente presentes para la pareja, hijos si los hay, familia y amistades. Especialmente cuando se espera o ya existe resistencia en ese entorno privado, las mujeres se abstienen de dar el siguiente paso hacia estas posiciones de liderazgo . En muchos casos, existen soluciones, pero para ello el foco debe ser distinto, ya que el puesto directivo soñado si es posible, siempre que la mujer posea claridad acerca de sus fortalezas y dónde estas aptitudes especiales serán altamente valoradas. Con ello, también se puede generar mayor flexibilidad horaria. Pero por supuesto, para eso se necesita generar la voluntad de todas las partes, tanto en el trabajo como en el entono privado.

Tropiezo para mujeres para alcanzar posiciones de liderazgo: falta de voluntad y temor a los conflictos y desafíos

La lista sigue y sigue, la realización sigue siendo la misma: falta un cierto tipo de fortaleza mental necesaria, para que más mujeres alcancen y tengan éxito en posiciones de liderazgo . Según Sigrid Bauschert, CEO del «Management Circle» y organizadora del «Global Female Leaders Summit»: «Tienes que tener la voluntad para tener éxito y de liderar. Y que tú también quieras progresar en tu carrera. Eso es lo que se echa de menos en muchas mujeres. Mujeres tienden a evitar conflictos y enfrentar los baches en el camino, ya que en cargos directivos es necesario tomar partido: no todo el mundo nace con esta determinación en función de objetivos, así como la habilidad para lidiar con conflictos, pero se puede aprender».

La conciencia de los propios deseos, necesidades, fortalezas, visiones y metas es el punto de partida. La definición de lo que el éxito y la carrera influyen en cada cual, siempre está en el ojo del espectador. El camino hacia el conocimiento comienza con la auto-reflexión:

  • ¿Qué es el éxito para mí?
  • ¿Cuándo estoy satisfecha y feliz?
  • ¿Qué es importante para mí?
  • ¿A dónde quiero llegar?
  • ¿Qué necesito de los recursos internos y externos para llegar a donde quiero ir?

una mujer Que pretenda posiciones de liderazgo, necesita una base sólida.

Para algunas es la búsqueda del poder y el reconocimiento, para otras son los símbolos y privilegios de estatus, mientras también está el desafío constante: las razones por las cuales las mujeres quieren estar en posiciones de liderazgo, son tan diversas como las mujeres mismas. Es como construir una casa: una mujer necesita buenos cimientos, sobre los cuales construir una casa que sienta segura. Esta base está compuesta por una mentalidad positiva y el conocimiento de las propias fortalezas, habilidades y talentos. Con eso me refiero a la actitud que tengan respecto a su trabajo, a sus clientes, proveedores, colegas y, como factor determinante, a la confianza en ellas mismas.

Las mujeres tienden a criticarse a ellas mismas más que a nadie en su entorno. Tienden a juzgarse muy duramente cuando las cosas han ido de manera diferente de lo que esperaban. Ante los próximos desafíos, muchas veces dudan en exceso acerca de sus capacidades, sub-valuándose. Ponen en el foco a otras y otros, que en su apreciación son más capaces, más exitosos, más eficientes, más populares o más inteligentes. En resumen: proporcionan, sin tener necesidad, un camino más pedregoso. Muchas añoran una conducta propia que sea soberana frente a colegas, colaboradores, jefes, clientes, proveedores o socios comerciales. Pero esta soberanía no crece en el terreno de la duda y la vacilación, sino en una sana autoestima y confianza en ellas mismas.

El aprecio comienza POR casa…

¿Quieres ser apreciada, reconocida? Entonces comienza por ti misma! 

La fortaleza mental proviene de ser consciente de las propias fortalezas, desarrollar estrategias para enfrentar desafíos y obstáculos, así como saber aprovechar su potencial (y en eso trabajaremos mucho en este curso). Las cuestionables creencias negativas, convicciones adaptadas a las circunstancias y los pensamientos unilaterales, pueden influir negativamente en la acción y el comportamiento. Las mujeres mental y emocionalmente fuertes para posiciones de liderazgo no preguntan: ¿Soy lo suficientemente buena? Por el contrario, ellas saben: «¡yo valgo ser exitosa porque …!»

Si pretendes llegar a posiciones de liderazgo, en este curso podrás desarrollar esta fuerza mental, comprenderás las interacciones entre pensar y actuar, así como lidiar con las trampas femeninas auto-impuestas, como evitar tu auto-sabotaje, entre muchos otros. 

¡Queridas mujeres, definan su objetivo! ¡Piensen en grande si quieren hacer carrera! ¡Identifiquen y crean en sus fortalezas, talentos y habilidades, pero también eviten la timidez de ser el centro de atención! Los temores, dudas y reparos no son buenas guías. Esta carrera la ganarás con experiencia y destreza, emotividad, habilidades sociales, amor por tu trabajo, ingenio y encanto. ¡En ello, te podré ayudar, al menos, darte un buen empujón!

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15 enero, 2019

¡Encuentra una profesión que te calce como anillo al dedo!

Primero que todo, queremos aclarar brevemente lo que entendemos por «ESTRATEGIA», ya que en muchos casos debido a las diversas interpretaciones que se le otorga, puede inducir a malos entendidos.

Antes de continuar leyendo este artículo, te invitamos a ver este corto video:

Mujeres que hoy trabajan tanto fuera como dentro de su hogar y poseen varias agendas simultáneas, enfrentan complejidades adicionales cuando realizan un trabajo que no las satisface y motiva, pero lo necesitan para su subsistencia o como aporte a la familia. Ello posee un agravante, cuando necesitan aportar y se encuentran desempleadas, o bien, poseen una discapacidad o capacidades diferentes.  

¿Cuántas horas trabajas fuera del hogar cada día, incluyendo tiempos de traslado? ¿Son 4, 9 o 12 horas? ¿Incluso quizás más?

Independiente de la cantidad de horas que sean: tu trabajo ocupa una parte importante de tu vida o pretendes que lo ocupe. En el peor de los casos te encuentras sin empleo o te encuentras muy a disgusto y no sabes cómo re-focalizar tu vida laboral.

Quizás seas una microempresaria y crees que puedes sacar mayor provecho estratégico a tu emprendimiento, o bien, piensas que debes emprender un nuevo tipo de negocio pero no posees la seguridad como enfrentarlo de la mejor manera.

Puede que aún no trabajes y seas un estudiante que se prepara para su inserción laboral, o bien, aún estás terminando el colegio y te encuentras ante la decisión de lo que estudiarás. El que te puedas realizar profesionalmente y pasarlo bien en una vida balanceada, seguramente es algo que te inquieta mirando al futuro.

Dado que pasas o pasarás tanto tiempo en tu profesión, oficio o emprendimiento: necesitas un trabajo que te calce como anillo al dedo y al mismo tiempo te permita estar a gusto. Finalmente “tiempo de trabajo” también es “tiempo de vida“. ¿No crees que debas sacarle muy buen provecho?

¿Cómo te ayuda nuestra metodología, que finalmente es tu proyecto del trabajo soñado?

Según diseño e institución que lo imparta, en un curso, taller o seminario encontrarás la respuesta, entre otras, a las siguientes preguntas:

  • ¿Qué hago especialmente bien? (fortalezas, talentos y aptitudes)
  • ¿Cómo debe ser el trabajo que se ajusta mejor a mis fortalezas, talentos y aptitudes, así como a mi situación actual?
  • ¿Cuáles tareas y actividades corresponden a esta profesión, oficio o trabajo?
  • ¿En qué campo de especialidad debe encontrarse mi profesión?
  • ¿Cómo debe ser la empresa u organización que mejor se ajusta a mis deseos?
  • ¿Cuáles obstáculos encontraré en mi camino a esta profesión, oficio o trabajo, tanto por la tarea misma como por las desventajas que aún existen debido a ser mujer?
  • ¿Cómo puedo deshacerme de esos obstáculos?

La metodología explicada en un video de 90 segundos:

Por lo tanto, antes de que te decidas por un «trabajo ideal», es importante obtener una imagen precisa de la actividad, la que a menudo es más emocionante en tu mente de lo que realmente es en la cruda realidad. No debes apresurarte demasiado. Las malas experiencias de muchas mujeres (también de hombres) al integrarse a un nuevo trabajo, son muchas más que las buenas. En ese caso el trabajo soñado se transforma en el trabajo frustrado. Esa es una, de varias razones por las cuales hay tanta rotación laboral. 

La metodología estratégica, te llevará paso a paso a desarrollar tu propia estrategia profesional. Está diseñado para que avances a tu propio ritmo.

Esta metodología ya ha sido muy exitosa por 40 años en países de habla alemana como Austria, Suiza y por supuesto Alemania.  Aquí accederás a esa experiencia, inédita en idioma español y con un énfasis en el mundo laboral de la mujer.

Mujeres y hombres que han seguido este camino en los países señalados en el párrafo anterior, así como aquellas personas que he podido acompañar personalmente en un proceso de coaching personal en los últimos 20 años, experimentaron positivamente este metódico proceso paso a paso. 

Esta metodología que se basa en un profundo pensamiento cibernético (no confundir con informático), es una manera muy eficaz de crearse una imagen realista de lo que las espera, para evitar volver a caer en la decepción, así como evitar tediosas, trilladas y a ratos bien frustrantes trayectorias profesionales. 

Pongo a disposición esta metodología probada por décadas. La intensidad y el tiempo que le dediques a tú trabajo soñado, determinará el éxito. Aquí sólo te damos las herramientas metodológicas y estratégicas de apoyo.

 

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4 enero, 2019

Carolina y el Caso Baco

“He modificado el rubro y los personajes para proteger a los inocentes…”

Baco es una revista especializada en vinos editada en Chile, fundada en 1987. Adicionalmente en 1992 se creó otra editorial en México, a efecto de incrementar el negocio de avisos publicitarios y suscripciones. Se contrató a Carolina, a cargo de su comercialización, una Ingeniero Agrónomo recién egresada de la universidad, que tendría que trabajar en forma consecuente de acuerdo a los principios de la ESC©, a efecto de llevar a la empresa a un tamaño de negocio viable en corto plazo. Por lo tanto, este caso dato de comienzos de los años ’90.

El punto de partida no parece ser muy alentador. Baco era totalmente desconocida en México, no poseía avisadores y un número de suscriptores irrelevante. Algunos formadores de opinión tenían sus reservas, ya que era un producto editorial chileno. A ello se sumaba que no existía personal y un muy pequeño presupuesto. Lo primero era responder a la pregunta, con cuáles fortalezas podría Baco diferenciarse de sus competidores.

Fase 1: Análisis de Fortalezas 

 En el campo inmaterial se apreciaron las siguientes fortalezas:

  • compromiso con la cultura vinífera como filosofía y visión
  • investigación objetiva en vinos, zonas de cultivo y empresas productoras de vino
  • medio de publicidad, también para presupuestos pequeños
  • distribución internacional a través
  • posibilidad de avisar publicitariamente en forma nacional e internacional
  • presencia “en el frente” del mundo del vino con periodistas especializados en vinos
  • capacidad de “encontrar” vinos aún desconocidos de buena calidad, tanto en Chile, Argentina, México y California
  • publicación de los resultados de testeos de vinos en medios masivos
  • gran deseo de éxito por parte de Carolina y de los ejecutivos en Chile

Diferenciación respecto a competidores:
Debido a su filosofía y visión, así como periodismo vinífera independiente (sin otorgar preferencia premeditada a vinos chilenos), Baco es aceptada por consumidores, y el ámbito económico del vino. También mostraba una exactitud en cuanto a sus grupos objetivo. No era de menospreciar el fuerte empuje que le daba a su gestión Carolina, sus conocimientos enológicos y la participación en un taller de estrategia ESC©

Fase 2: Análisis del Campo de Acción

Para una revista existen dos campos de acción principales, que son indispensables para su existencia: avisos publicitarios y suscriptores. Ambos deben ser abordados simultáneamente, pero sobrepasaba los medios económicos de la pequeña editorial. ¿Cuál era el punto de arraigo más apropiado en el mercado?
Para aumentar rápidamente el número de suscriptores se requería de capital y que no existía. Por ello no quedaba alternativa que en este primer paso, a través del empuje y conocimientos teórico-universitarios de Carolina, se lograran clientes para avisos publicitarios. Así se lograrían los primeros medios financieros necesarios.

Fase 3: Análisis del Grupo Objetivo 

Basado en las principales fortalezas de Baco, el Grupo Objetivo parcial que se cristalizó como más prometedor fue el de comerciantes especializados en vinos y cidras. En un siguiente paso se concluyó proceder con viñas pequeñas zonales. Con estas referencias exitosas, Baco recién procedería a llegar a viñas de marcas renombradas, utilizando agencias de publicidad. Decidió concentrarse fuertemente en formadores de opinión como Grupo Objetivo parcial.
En el Campo de Acción de suscriptores, se perfilaron especialmente los Grupos Objetivo de consumidores fanáticos, así como comercios especializados en vinos. Ya avanzada la venta de avisos, se procedería el abordaje de estos Grupos Objetivo a través de cupones, adivinanzas acerca de vinos, libros de vino y otros conceptos de incentivo de suscripción. Con los medios financieros adicionales generados, se realizarían acciones de marketing directo.

Fase 4: Análisis del Cuello de Botella

Con las fortalezas de Baco, fue posible resolver uno de los problemas más candentes de Grupo Objetivo original, es decir, el de bajo nivel presupuestario para publicidad, imagen y marca casi desconocida y penetración de mercado deficiente en consumidores finales y negocios gastronómicos.

Fase 5: Utilidad obligada a través de Innovación

En Baco se procedió a innovar orientado a los Grupos Objetivo, para aumentar la fuerza de atracción de la revista. Era necesario sobreponerse en México a los prejuicios que existían respecto a Baco como revista chilena de vinos. Se informó a la redacción de la casa matriz en Chile acerca de los deseos, necesidades y Cuellos de Botella de los Grupos Objetivo en México. En un trabajo conjunto entre la redacción en México y Chile, se decidió realizar una edición ajustada a la mentalidad y cultura de formadores de opinión mexicanos.
Los nuevos contactos comerciales y éxito de ventas Baco los materializó en una base de datos representativa de interesados y clientes. Asimismo se generaron los medios organizacionales para un procedimiento editorial apoyado computacionalmente. Con ello también se logró crear un sistema de información de los Grupos Objetivo, como base del marketing y una serie de servicios para consolidar y atraer nuevos avisadores y suscriptores. Baco-Actual, una revista informativa mensual para clientes “top”, para ferias y exposiciones, desarrollo de conceptos de eventos propios, así como -entre otros- otorgar el premio anual Baco para vinos tinto, para luego continuar con premios, más especializados en Cabernet-Sauvignon, Merlot, etc., siempre para vinos de América Latina y California. Así Baco siguió aumentando su fuerza de atracción, perfilándose en una institución del vino para consumidores y comerciantes especializados en vinos.

Con este nuevo sistema de creación de imagen y aumento de ventas de los comerciantes de vino gracias a sus avisos en Baco, se logró acceder a una importante participación de mercado en los presupuestos publicitarios para vinos.

Con estas medidas, la revista incluso inició su penetración en el mercado hispano de EEUU. Asimismo se creó el concepto Guía-Baco, en donde los comerciantes que contratan un valor mínimo anual de avisos, no pagan para aparecer en 5 secciones de esta guía especializada por variedad y viñas de su especialidad. Con ello los comerciantes incluso lograban sinergias de reducción en costos, ya que algunas viñas estaban interesadas en que fuesen ellas las elegidas por el comerciante para aparecer en la guía, co-financiando así el costo de avisos anuales. Posteriormente se instauró trimestralmente el “Concurso de Degustación Baco” acerca de vinos de una zona específica (p.ej. Valle del Maipo en Chile, San Rafael en Argentina, etc.), con un jurado internacional. Los comerciantes especializados podían participar enviando vinos de prueba de regiones y viñas que estuviesen en su surtido habitual. Indicando su precio a público Los resultados más un reportaje de la zona se publicaban y los comerciantes con la mejor relación de costo-beneficio se destacaban especialmente.

Como parte del concepto Guía-Baco, los comerciantes podían acceder al derecho a obtener gratuitamente cuatro ejemplares de Baco, diez veces por año, fuere para su venta o regalo a clientes.
Todas estas medidas que apuntaban a un “trenzado” informal con el Grupo Objetivo de consumidores, ofrecía a los comerciantes una promoción de sus ventas en forma económica y eficaz, así como aumentar sus ganancias. Baco creció así en su tiraje, volumen de avisadores y suscriptores.

Fase 6: Mejoramiento de la propia oferta a través de Cooperación

Gracias a la aceptación alcanzada en el mercado, permitió realizar cooperaciones en cuanto a crónicas regionales con otras editoriales, en donde se compartían los ingresos por avisos relacionados a tales páginas, reduciendo así costos propios de viaje y tiempo de los redactores propios que podían concentrarse en otros contenidos. Asimismo se lograron cooperaciones parciales en la venta de avisos, intercambio de bases de datos con editoriales competidoras de p.ej. licores, así como con insertos especializados de viñas.

Fase 7: Tarea Básica Constante

Con la concertación y refuerzo de sus propias fortalezas, una clara orientación a Grupos Objetivos bien definidos, Baco cumplía con la Tarea Básica Constante de información objetiva. Con ello logró transformarse en una verdadera institución de información sobre vinos en el mercado mexicano y habla hispana estadounidense, con el mayor tiraje de mercado y esto, a pesar de haber tenido un punto de partida poco alentador.

En pocos años Carolina, la joven Ingeniero Agrónomo, los propietarios chilenos la transformaron en socia de la empresa editorial.

Espero que saquen buenas conclusiones…

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19 diciembre, 2018

Paleolín y Neolín

Artículo basado en uno escrito en www.gevert.com en abril del año 2016.

Muchos jefes que no estén dispuestos a reconocer logros extraordinarios de sus colaboradores, tampoco debieran esperar que se produzcan dichos logros. Ello, se ve más frecuentemente cuando se trata de mujeres.

Aún sobran jefes, cuya mentalidad pertenece a la Edad de Piedra. Sí, incluso muchos de aquellos mal proclamados como modernos y exitosos. Lo que se debiera entender bajo éxito, es un tema que puede ser tan controversial como la religión y los cultos, la política, la manipulación genética o el aborto. Casi todo el mundo sabe que el apreciar y reconocer los logros de los demás, es importante no sólo para el bienestar de las personas, sino también para su valoración. Así es que… ¿por qué son tan raros?

Desde la Edad de Piedra, la mente no ha evolucionado lo suficiente en función del propósito, de motivar a su equipo, sino que en muchos aún sigue pegada en la sobrevivencia entre animales depredadores y feroces. Ello, por cierto, es mucho más frecuente verlo en jefes del sexo masculino. 

Imagínense a “Paleolín” que era un optimista de esa era, caminando por un bosque junto a su amigote “Neolín”, que era todo lo contrario, un pesimista. El primero observa de manera relajada las cosas bonitas: el agua fresca del riachuelo, los ricos hongos para saborear, las flores silvestres que llevará a su amada. El segundo está tenso, no confía frente a tanta paz y ante cualquier ruido extraño se exalta y asusta, viendo detrás de cada arbusto una sombra peligrosa.  

La predisposición positiva o negativa posee consecuencias: si Paleolín tiene razón, ambos podrán  pasar un gran día en el bosque. En caso que Neolín esté en lo cierto, Paleolín morirá, mientras Neolín aguardará arriba de un árbol hasta que el depredador desaparezca. ¿Cuál de ambos creen ustedes, traspasó sus genes y su predisposición hasta nuestra era?

Esta teórica tendencia biológica hacia lo pesimista, tampoco debe ser nuestro destino y menos aún, una excusa. Muchos jefes aún caen en frases como “no estuvo mal” en lugar de decir “lo hiciste bien”.  Por supuesto es factible burlar la propensión negativa, valorando a sus equipos de trabajo, por ejemplo destacando los logros, dando las gracias, potenciando las fortalezas, propiciando actividades de convivencia no laboral entre colaboradores, actuar de manera íntegra, justa y comprensiva.

¿Entonces, qué debiera incluir en su estrategia profesional una mujer, que posee un jefe del tipo Neolín? 

Aquí solo enunciaré los titulares, ya que en extenso trataremos este tema en el curso de estrategia profesional, para mujeres. 

En lugar de enojarse con el comportamiento del jefe y pensar secretamente en cambiar de trabajo, antes puedes darte una oportunidad: gire las mesas, es decir, dirigir a tu jefe.

Pero la regla de oro es comprender primero, cómo anda el reloj de tu jefe. Analiza su personalidad, sus motivos, su comportamiento. Cuanto mejor reconozcas los patrones típicos de su comportamiento, tanto más fácil será jugar con ellos y guiarlo. Comienza a dirigir activamente en lugar de ser guiada…, sutilmente. 

Y aquí van los titulares de los consejos y datos que abordaremos en el curso:

  • Deja que tu jefe brille
  • Argumenta en el mismo sentido que tu jefe
  • Alabanzas tácticas e indirectas
  • Muestra interés
  • Conviértete en una consultora valiosa para él
  • Demuestra lealtad
  • Debes ser persistente

En el curso, también incluiremos las cosas que no debieras realizar…., o al menos evitarlas. 

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18 diciembre, 2018

Nada es inmune al machismo, aún…

Este no es un comentario «feminista», más bien una reflexión basada en la observación después de 40 años laborales. La conclusión en una frase:  nada en la vida es inmune al machismo, aún…

Es una forma tan sutil de comportarse que se reproduce a sí mismo sin que nos demos cuenta, sin tomar consciencia. Todos los días, las mujeres se enfrentan a alusiones y discriminaciones que generalmente pasan desapercibidas para los demás. Sin embargo, esto va acompañado de ataques hirientes al género femenino.

Si bien las mujeres de hoy tienen derechos que antes no tenían, todavía hay un largo camino por recorrer hacia la igualdad, aunque prefiero utilizar el término justicia. Por ejemplo, las mujeres aún reciben menos paga por igual trabajo. Además, a menudo tienen que ser particularmente sobresalientes para ser promovidos, mucho más que la mayoría de los hombres.

Por supuesto existe el machismo evidente, burdo, acerca del cual hemos visto y leído extensos y reiterados reportajes. Hay muchos tipos de machismo que encontramos todos los días y en todas partes. A continuación comentaré sólo algunos de ellos:Esta frase se refiere a su estado de ánimo.

«Necesitas una pareja»

Cuando estás triste, la verdadera razón no importa. El supuesto es que las mujeres están tristes cuando no tienen un hombre a su lado. Entonces, si estás preocupada, tensa o estresada, a menudo se diagnostica que es un hombre lo que falta a tu lado.

Esta frase contiene una tesis muy provocativa:

Retrata a la mujer como incompleta. Se deduce que depende del sexo masculino para completarla. Se basa en la idea de que las mujeres son el «sexo débil» y solo pueden ser felices en compañía de un hombre.

«Tienes que verte bien, ya que si no ¿quién podría interesarse en ti?»

Siempre tienes que sacarte lustre, tener un cuerpo hermoso y lucir bien. Si no lo haces, estás condenada a la invisibilidad, o en otras palabras, a la no existencia. Estas declaraciones se basan en el supuesto de que el atractivo externo es la única propiedad que da derecho a las mujeres a participar en la sociedad.

El problema con este tipo de declaraciones, es que implica una amenaza inadvertida. En muchos casos, desgraciadamente, son las propias madres de muchas mujeres, quienes sin proponérselo, les han inculcado esa conducta. Pero en verdad, ello limita el papel de la mujer a la seducción. Esto socava su autoconfianza y amor propio. Además, afirma la idea de que la mujer existe solo para el placer del hombre y que su rol es preferentemente seductor. La publicidad, las pasarelas y muchos otros medios contribuyen a ello. 

«Si te casas …»

En algunas culturas, pero también en muchos sectores de sociedades como las de Hispanoamérica, muchas mujeres escuchan constantemente esta frase de sus padres, especialmente de la madre. «Cuando te casas …» se usa como si el matrimonio fuera el objetivo más importante en la vida de una mujer. Escondido en esto está la convicción, de que todo en la vida de la mujer joven debe centrarse en la boda y claro, en ser una buena mujer para un hombre.

En realidad, las mujeres han alcanzado posiciones importantes en ciencia, política y cultura. Sin embargo, a menudo escuchamos esta frase de los familiares. Otras mujeres, de otras familias, son bienvenidas a realizar una carrera profesional exitosa, pero la propia hija o hermana debería cuidarse y buscar a un hombre.

«Tienes que ser más femenina»

La asignación de roles de género está condicionada culturalmente. No hay una ley que requiera que un hombre no sea sensible o una mujer que sea grosera. Quizás estas asociaciones se hicieron alguna vez en la historia, para evitar que la mujer se rebelara contra el hombre.

«Debes ser más femenina» es una advertencia a la mujer de que sus modales deben ser más amables. Al mismo tiempo, es una indicación de que no debe cuestionar su rol, que debe adaptarse a su rol asignado. Además, define comportamientos que no son apropiados para el hombre. Claro, existen crecientes excepciones, sin embargo en la gran mayoría de la sociedad aún funciona así, de manera explícita o con presiones tras bambalinas.

Silbidos y «adulaciones» en la calle

No, las mujeres no se sienten honradas cuando son silbadas y «aduladas» con picardía en la calle. No sólo es poco atractivo, sino que en muchos casos también puede ser un peligro inminente para las mujeres. Muchos hombres creen que tienen derecho a tales comentarios, siempre que no sean ofensivos. Pocos se dan cuenta de que se trata de una agresión injustificada.

Te dicen que pareces un ángel, que eres hermosa. Tal vez te reciten un poema en lenguaje coloquial.  Pero esto es un abuso que no puedes tolerar. Las mujeres que se defienden las llaman «Feminazis» o «amargas». Afortunadamente ya hay países y comunidades, las cuales a través de sus ordenanzas castigan este tipo de conductas. 

«No seas una mujer tan fácil»

En la cultura occidental, por lo general está bien el verse bien, ser amable y coquetear ocasionalmente. Pero no debes exagerar. No debes mostrar demasiado de ti misma y no actuar como una «mujer fácil». Debes ser codiciada, pero al mismo tiempo no ser tan fácil de tener…

Se espera que seas moderada, aquí y allá una pista, pero nada más. Todo lo demás es responsabilidad del hombre. Él es responsable de conquistarte a ti y tú – si quieres – de aceptarlo después de un tiempo. No puedes tomar la iniciativa tú misma. Si lo haces de todos modos, te volverás menos interesante como mujer. Un rápido contacto visual y una buena apariencia siempre te garantizarán que te mantendrás interesante …

Tales afirmaciones refuerzan la idea de la mujer como «presa». La mujer se convierte en la presa del hombre. La mujer es la presa que se acerca al hombre. Una mujer que toma la iniciativa o vive honestamente su sexualidad es una amenaza.

«No te engañes, el amor es un sueño romántico»

El machismo duro propaga que no hay amor. Sólo en los cuentos de hadas. No eres una princesa, sino un simple mortal que persigue sueños irreales. Los hombres no pueden ser románticos y sensibles. La idea femenina del amor es ingenua.

En sociedades aún muy machistas, pero también en ciertos sectores importantes de sociedades hoy menos machistas, te aseguran que la realidad sería diferente. Tienes que conformarte con lo que tienes. Si esperas a tu príncipe toda tu vida, te quedarías sola para siempre. En lo posible, debes aferrarte a uno de los primeros hombre con los cuales tengas una relación seria. Tener cualquier hombre es mejor que no tener ninguno.

Todas estas formas de micromachismo son perjudiciales. No solo dañan a las mujeres, sino también a los hombres. Estas camisas de fuerza no se adaptan a nadie. Cada persona es única y muchos se sienten limitados por algunos de los roles de género que se les asignan. Es hora de que nos volvamos más abiertos, reconozcamos el machismo cotidiano y lo eliminemos para siempre.

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14 diciembre, 2018

Trabajo: ¿por qué las mujeres debieran cambiar su manera de negociar?

La negociación salarial puede ser uno de los momentos más incómodos en la entrevista de trabajo. Especialmente a las mujeres les resulta más difícil hacer cumplir sus expectativas. Se sabe que las mujeres ganan menos que los hombres por el mismo puesto, en Europa, Asia y América por supuesto también. La pregunta que se hacen muchas mujeres: ¿Cómo negocio un salario adecuado?

Vivimos en una cultura dominada por hombres. Las mujeres que pueden y saben negociar, a menudo logran mejores resultados que los hombres. Sólo tienes que negociar de forma diferente que los hombres.

¿Cómo? Aquí van algunas ideas que se basan en historias de éxito negociador reales:

Partamos de la base, de que cumples de muy buena manera con las competencias y otros requisitos del cargo, pero a la vez, te motiva mucho realizar ese trabajo. Si eso no fuese así, no postules, porque en caso de quedar seleccionada, el estrés al que te someterás será enorme.

Una muy buena preparación es el ABC de cualquier negociación. La información sobre los interlocutores, el sector económico o social en que se desenvuelve el posible empleador, así como las características y cultura organizacional de la empresa son determinantes de éxito. Si no las conoces bien, dedícale tiempo y contactos para obtener esas informaciones. Además, para las entrevistas anota tus expectativas salariales y otros beneficios a los cuales aspiras, como son capacitación o estudios, seguros, permisos especiales, vacaciones por sobre lo legal, tardes libres, etc. A esa lista le das un orden de prioridad de 1 a 3 incluyendo también el salario, donde prioridad uno es imprescindible y prioridad tres es algo que te interesa, pero puedes prescindir de ello.  Ese es el punto de partida para la negociación. Pero el encanto no debe subestimarse.

Pero ¿una ofensiva con el encanto no es más bien sexista y causa reticencia?

El encanto no necesariamente significa ropa sexy. Puedes sonreír, vestirte con estilo y entrar a conversar con unos buenos y lindos zapatos. Con interlocutores masculinos, además, te apuntarás puntos a favor con el encanto, con hechos concretos objetivos y habilidades interpersonales blandas. El interlocutor hombre querrá verificar, si eres capaz de hacerte respetar con simpatía, pero también si como mujer posees la capacidad de hacer valer tus puntos de vista. Las mujeres, por otro lado, son más difíciles de impresionar, ya que por lo general primero te sacan una radiografía desde tu peinado hasta los zapatos y ello, indicará el punto de partida. Con una apariencia buena y cuidada acorde al cargo, estarás en el término medio deseable. Una vez hecha esa definición más bien subjetiva, la interlocutora mujer se va al otro extremo, ya que casi siempre sólo cuentan los hechos: calificaciones, referencias, resultados, etc. Las mujeres son muy selectivas; la ofensiva del encanto no va a funcionar mucho con ellas.

¿Entonces, la idea es tratar de negociar otros beneficios además del salario?

Por supuesto. Comienza con algún beneficio de importancia tres, por ejemplo, auto de la empresa. El empleador te explicará de que esto sólo es posible en una posición más alta. Luego expresas tu próxima demanda, esta vez una o dos de la prioridad uno, como remuneración y financiamiento de un posgrado. Si eso no es posible en el corto plazo, negocia que sea parte del contrato dentro de los primeros 12 meses.

¿Qué haces si el empleador sigue siendo duro y unilateral en todos los aspectos?

Dale las gracias por la entrevista, enfatiza tus coincidencias con el empleador con respecto al cargo, a las tareas y las expectativas laborales, pero que debes interrumpir la conversación en este momento, porque no pueden ponerse de acuerdo sobre los puntos de las compensaciones que son relevantes para ti. Deja en claro que el cargo te sigue interesando y que te gustaría volver a conversar, si hubiere alguna novedad en el tema compensaciones. Eso deja una buena impresión y duradera.

Dirás: ¿pero eso no es dejar una buena impresión?

No rechazaste de inmediato el trabajo, pero afirmaste que ciertos puntos eran esenciales para tu nuevo trabajo. Por supuesto, este paso requiere mucho coraje, pero a menudo vale la pena. Por lo general, el empleador busca que se cumpla su perfil de búsqueda y no se inclina por candidatos menos costosos. Si encuentra un candidato que cumple de manera excelente con sus expectativas, verá qué más puede ofrecerle para entusiasmarlo. La firmeza y claridad al expresar sus expectativas, transmitido a la vez con encanto por parte de una mujer, puede ser el factor clave de diferenciación de la gran masa de postulantes. Además de ello, sorprenderá al entrevistador.  Cuando expresas firmemente tus pretensiones sin caer mal de manera tosca, en forma orgullosa o grosera, pones en juego las monedas de cambio necesarias en cualquier negociación.

¿Pero por qué las mujeres todavía ganan mucho menos que los hombres?

Puede que esto esté cambiando tibiamente, pero las mujeres suelen ser mas reacias a participar en situaciones de desavenencia o en dejar claras sus verdaderas expectativas en función de sus competencias. En otros ámbitos muchas veces les cuesta menos. El valor de interrumpir una conversación sin mutuo acuerdo suele ser un gran ausente y con ello, da pie y contribuye al estatus quo cultural de obtener menos por el mismo trabajo. Una muy buena preparación y firmeza en los puntos importantes, vale la pena. El proyectar seguridad en ti misma es posible de practicar.

¿Qué temas son tabú?

La experiencia ha mostrado, que verbalizar la necesidad de asignar cuotas de igualdad a mujeres no es muy redituable. Si bien es algo deseable y necesario, el ponerlo en el tapete en una entrevista de trabajo puede resultar contraproducente. Sin duda, hoy por hoy las mujeres deben ser mas convincentes que los hombres, pero la contundencia de su postura les ayudará a conseguir mejores puestos, salarios y beneficios. Es preferible que guardes para ti la mentalidad combativa “yo contra la sociedad” y luches por tus condiciones en base a competencias, así como con la firmeza en tus puntos de vista y expectativas.  La intrepidez es una habilidad blanda importante. Atrévete a entablar negociaciones abiertamente, a realizar tus demandas e incluso a decir que no. Con una buena preparación, un argumento convincente tiene éxito. Si apuestas a la suerte, juegas a la ruleta y rara vez lograrás tus demandas. En situaciones cotidianas puedes practicar la negociación y no la confundas con la discusión o exposición de exigencias de manera impetuosa o agresiva.

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11 diciembre, 2018

Oportunidades de hacer Carrera para Mujeres (2ª parte)

Si quieres volver a la 1ª parte del artículo, click aquí

Auto-iniciativa y mostrar las fortalezas propias a las jefaturas

Aquellas mujeres que hagan ver claramente sus aspiraciones, poseen mayores oportunidades de ascenso y desarrollo profesional. Los procesos de gestión del desempeño y otros medios de medición y retroalimentación son insuficientes, para que las jefaturas reconozcan por si solas las habilidades especiales y los impactos positivos de los logros. Pero no sólo se trata de comunicar aspiraciones, sino de documentar secuencias de hechos objetivos, los cuales frecuentemente recién entonces se tornan visibles. Mientras más grande la organización, tanto más invisibles son. Por eso es hora de poner en orden y término a muchos patrones de pensamiento clásicos. «Sólo debo hacer bien las cosas, ya que entonces alguien lo notará». Esa es una humildad mal entendida e ingenuidad. Tampoco se trata de caer en el egocentrismo exacerbado. Son muy pocos los casos en donde una mujer con ese enfoque llega a hacer carrera. No, no es suficiente hacer bien el trabajo. También es fundamental poseer y mostrar iniciativa, pero sobre una base sólida de conocimiento de las virtudes, aptitudes y logros. En este curso, te entregamos todas las herramientas para que descubras por tu propia cuenta tus fortalezas especiales, así como que hacer con ellas.

Asumir tareas que sean visibles para las más altas instancias de la organización

Mujeres que pretendan llegar cargos directivos muy altos, deben asumir proyectos que se destaquen visiblemente respecto de sus colegas, sobre todo de los masculinos. Deben asumir tareas que sean particularmente indicativas de sus cualidades de liderazgo o bien, deben ser iniciadoras de proyectos nuevos relevantes o proyectos más antiguos, donde otros hayan fracasado. Ello, asegurándose que no sólo hagan sentido para la organización, sino también estén dentro del marco de la propia estrategia profesional

Comunicación estratégicamente activa

Personas que son realmente buenas en la comunicación se caracterizan por dominar las siguientes habilidades:

  • Escucha activa
  • Empatía
  • Validación emocional
  • Lenguaje no verbal
  • Resolución de conflictos
  • Negociación
  • Lenguaje verbal
  • Leer
  • Escribir
  • Respeto
  • Capacidad de persuasión
  • Credibilidad

La medida que mujeres logren poner en juego una buena parte de las habilidades arriba señaladas, facilitará que sus logros sean más visibles al interior de la organización en la cual trabajan. Es una mezcla de comunicación premeditada pero no exagerada, así como la espontánea inherente a rasgos de personalidad. Muchas personas no tienen real consciencia de rasgos de personalidad virtuosos, que son parte de las fortalezas aún por descubrir. Rápidamente, esas mujeres lograrán estar en boca de muchos, positivamente, sin crear demasiada envidia. Deben conocerse los hechos trascendentes que impactan positivamente en la organización, pero también al trabajo de colegas y colaboradores. Algunas veces, también deben ser parte del logro de los jefes.  Sin duda no es fácil, pero existen medios para lograrlo como parte de la propia estrategia profesional.

Los resultados deben superar las expectativas de sus jefaturas

No es suficiente hacer el trabajo como los jefes y colegas esperan. Al comenzar a familiarizarse con un nuevo desafío o proyecto, no es suficiente el lema «quiero-realizarlo-todo-bien». Si va a hacer el trabajo, también debiera diseñar la manera de realizarlo. Usted lo lleva a cabo, por lo cual también debiera diseñarlo. Implemente sus propios objetivos parciales en relación con su área de responsabilidad, desarrolle y realice ideas que fortalezcan su posición al interior de la empresa u organización, pero que a la vez favorezcan los intereses de la empresa y la mayoría de los jefes y colegas. Suena utópico pero no lo es, siempre que se realice con una mirada integral, holística, sistémica, así como con la metodología apropiada.

Ayudar a configurar estrategias corporativas y asumir responsabilidades

¿Escuchaste acerca de los planes para desarrollar un nuevo software para clientes clave? ¿La nueva posición creada en el control de gestión internacional te interesaría? Mujeres no deben esperar a que les adivinen el pensamiento, será tarde, un colega masculino será ascendido a ese cargo. La actitud acertada es tomar la iniciativa y con los hechos acerca de los logros, deben acercarse activamente a sus superiores para solicitar el puesto.  Un buen punteo escrito, acerca de las razones por las cuales está predestinada para esa función, será de gran ayuda. Pero tampoco deben darse por vencidas si reciben un «no» inicial, ya que también es un buen acuerdo que para la siguiente oportunidad, estén en el nr. 1 de la lista de candidatos.

Formar redes con personas afines.

Muchas mujeres tienden a comportarse como guerreras solitarias. Para no fallar debido a exigencias exageradas, el intercambio de experiencias es enormemente importante. Será relevante que encuentren y desarrollen personas aliadas  para lograr los objetivos profesionales. Asimismo, la construcción de una red estratégica de contactos dentro y fuera de la organización, ampliará positivamente los horizontes. Buscar un mentor, o realizar un curso de estrategia personal, pueden ser factores determinantes. Al menos en asuntos de trabajo, los hombres hacen esto con mucho mayor naturalidad que las mujeres. 

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10 diciembre, 2018

Oportunidades de hacer Carrera para Mujeres (1ª parte)

Existen muchas mujeres que son ambiciosas y también pueden liderar de gran manera. Lo demuestran todos los días en las empresas y otro tipo de organizaciones. Pero la los altos cargos directivos en las grandes empresas en hispanoamérica siguen ocupados principalmente por hombres.

El camino hacia la alta dirección no es, de ninguna manera, fácil para las mujeres ejecutivas. Sin embargo, las mujeres en ese tipo de cargos va en aumento, aunque en pequeños pasos. En comparación con los últimos 20 años, la proporción de mujeres en cargos directivos casi se ha duplicado. Según América Economía, en América Latina el número de mujeres en cargos gerenciales aumentó 17% en los últimos cuatro años. 

Más oportunidades en empresas más pequeñas.

Diversos estudios recientes muestran, que cuanto más pequeñas son las empresas, mayor es la proporción de mujeres gerentes. Especialmente para las empresas medianas y pequeñas, ha habido el mayor crecimiento aquí en los últimos años. En las pequeñas empresas, incluso más de un tercio de los gerentes de segundo nivel son mujeres. Particularmente en la gerencia media, la competencia de mujeres es altamente valorada. Por el contrario, es mucho más escaso ver mujeres en la alta gerencia de grandes empresas o trasnacionales.

Iniciativa – El camino real hacia el ascenso.

La doble carga del trabajo y la familia, así como las dificultades para la aceptación en funciones laborales típicamente masculinas, hacen que el ingreso y la promoción de las mujeres en el trabajo sean más difíciles que para sus homólogos masculinos. Casi la mitad de la fuerza laboral femenina con hijos, pretende un trabajo que ofrezca suficiente flexibilidad para la carrera y la familia. Ello, al menos es parte de sus deseos o sueños. Estos obstáculos casi sólo pueden ser superados por medidas tangibles, enmarcadas dentro de una estrategia profesional bien elaborada. Para lograrlo, tanto las empresas como las mujeres que quieren ser promovidas deben ser activas, tomando la iniciativa y no esperando que cambie la legislación. Por encima de todo, las empresas deben preocuparse de promover sistemáticamente a las mujeres a cargos de alta dirección, para que adquieran oficio. Pero a su vez, las mujeres tienen que hacer ver sus ambiciones profesionales. A menudo es un hecho, las jefaturas superiores están sobrepasadas en sus competencias, para reconocer los logros y habilidades especiales de sus colaboradoras y colaboradores. Por lo tanto, las mujeres poseen el desafío de hacer ver sus logros razonablemente, para lo cual primeramente deben conocerlas con objetividad y después, poseer una estrategia para comunicarlo. El resultado en parte depende de la justa medida: la exageración y fanfarronería, les será perdonada en menor grado que a sus colegas hombres.

Obligaciones familiares y personales – no son un obstáculo profesional

Aunque las mujeres en la mayoría de las familias aún son predominantemente responsables de los niños y del hogar, deben dejarle claro a su empleador que su situación familiar no es un obstáculo para el desarrollo de sus tareas y carrera profesional. Es necesario que mujeres hagan hincapié en que, organizativamente y con una planificación adecuada, puedes estar a la altura de su trabajo y los desafíos. Las jefaturas apreciarán esas habilidades de auto-organización. Además, mujeres no debieran aceptar ciertas malas costumbres anquilosadas en muchas organizaciones. ¿Las reuniones importantes siempre tienen lugar después de las 5 pm? De seguro es factible que una petición para adelantarlas a p.ej. 10 AM en el futuro no debiera ser un obstáculo y así, poder participar si estar pendientes de correr a las tareas hogareñas. ¡Quienes valoren el trabajo y la opinión de esa mujer, la apoyarán!

Estrategias de ascenso para las mujeres.

Aquellas mujeres que posean absoluta claridad acerca de sus capacidades, talentos, motivaciones y objetivos, podrán realizar su propio plan de carrera de manera concreta, preferentemente por escrito.  ¿Qué les gustaría lograr el próximo mes, en seis meses, en un año y dos años o más allá incluso? Otras mujeres tendrán que realizar el trabajo previo, que es parte fundamental del curso que ofrecemos en esta página web.  Un segundo grupo de módulos del curso, le servirá a todas las mujeres en desarrollar una estrategia sobre cómo alcanzar estos objetivos y trabajarla de manera consistente. Esto también significa que constantemente delegarán o rechazarán tareas que no las acerquen a sus objetivos. Las mujeres a menudo tienen que aprender a decir «no», porque si no logran experimentar estas instancia de negativa, caerán en la dispersión, el estrés desmedido, no dormirán, se enfermarán y finalmente frustrarán.  

Aquí puedes continuar con la 2ª parte.

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5 diciembre, 2018

Las Manzanas de Javiera e Isidora

He adaptado a esta página, el artículo que escribí en el mismo sentido en junio del año 2017 en www.gevert.com 

He llegado al convencimiento, de que todo trabajo puede ser mejor si se le agregan aliños de iniciativa propia, creatividad, compromiso y trabajo en conjunto con los jefes, para potenciar las propias fortalezas y motivaciones en función de tareas necesarias. Efectivamente hay veces que ello no es factible, pero son esas las situaciones donde es mejor buscar otro cargo dentro o fuera de la organización, que se ajuste mejor a los propios intereses y competencias. Me incluyo: demasiadas veces se posterga demasiado ese cambio.

Javiera  participó con éxito en un proceso de selección en una empresa prestigiosa. Consiguió el trabajo al cual postulaba. Pero su ambición se despertó. Para ser precisos: quería más responsabilidad y un trabajo mejor pagado. Para lograrlo, “se puso las pilas” y trabajó con esfuerzo y responsablemente. Trabajó a conciencia en las tareas que se le asignaban, llegaba temprano y se iba más tarde al final de la jornada, para que su jefe viera que se lo tomaba en serio. Después de cuatro años, finalmente se producía la oportunidad: un puesto directivo se liberaba. Pero para decepción de Javiera, el cargo se lo daban a otra colaboradora, que llevaba apenas un año en la empresa. Enojada increpó a su jefe, solicitando una buena explicación.

El jefe le preguntó a Javiera, si le podía hacer un favor antes de responder, a lo cual ella respondió afirmativamente. “Podría ir a comprar unas manzanas… Mi señora me pidió llevarlas a casa hoy en la tarde. Aquí tiene dinero”.

Algo extrañada, Javiera asintió y partió al supermercado más cercano.

¿”Gracias, qué tipo de manzana compró”? le preguntó el jefe a su regreso. “Ehhh, no sé, cualquiera, usted me dijo que trajera manzanas, no el tipo”, respondió Javiera algo sorprendida e irritada.

“Bien…, cuanto costaron?

“Hmmmm, ni me fijé bien. Usted me pasó 200 Pesos. Aquí tiene el cambio y el comprobante”.

“Gracias, Javiera” respondió el jefe. “Ahora siéntese y preste bien atención”.

El jefe llamó a Isidora y le pidió el mismo favor.

Cuando Isidora regresó, el jefe consultó: ¿”Gracias, qué tipo de manzana compró”?  “Ahhh” respondió Isidora, “fui al mercado semanal aquí a la vuelta de la esquina y había una serie de manzanas de distinto tipo como Granny Smith, Cox Orange, Pink Lady, Gala, Fuji, Golden Delicious. No sabía cuál comprar. Pero recordé que su esposa se las había pedido, así es que conseguí el número de celular con su secretaria y la llamé. Me respondió que tampoco estaba segura del tipo, pero que quería preparar una buena cantidad de puré de manzanas. Le pregunté al comerciante y me sugirió Fuji, por lo aromática y que no hacía grumos. Esas compré”.

¿”Cuánto te costaron?”, quiso saber el jefe.

“Eso fue lo otro, en un inicio no sabía cuántas comprar, pero cuando llamé a su señora aproveché de preguntarle y me dijo que necesitaba como 5 kg, ya que utilizará el puré en la celebración del cumpleaños de uno de sus hijos, con unos 25 niños invitados. No sobró mucho dinero, aquí está la cuenta y el cambio”.

“Gracias Isidora, puede retirarse”, respondió el jefe.

“Ahhh, casi lo olvido”, acotó Isidora ya casi cerrando la puerta. “En la bolsa hay dos limones, eso no es casualidad, sino un dato de la mamá del comerciante. Mezclar el jugo de dos limones con esa cantidad de puré de manzanas. previene que se ponga café oscuro y feo”.

“Gracias” repitió el jefe y desvió su mirada hacia Javiera, quien se había parado y cabizbaja se adelantaba a que su jefe dijera algo: “ahora comprendo a lo que se refiere”.

Exactamente, más elocuente dónde. Este mini-caso muestra muy claramente la predisposición hacia una tarea o un trabajo, lo que hace la diferencia y lo digo con todas sus letras: para mí no existe ningún colaborador que no pueda lograr más, si pone en juego el esfuerzo con perseverancia, la pulcritud y confiabilidad, la capacidad de focalización en cuellos de botella y además de ello, iniciativa, creatividad y compromiso.

¿Prefieres ser Javiera o Isidora?

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