Liderazgo Transformacional
Liderazgo Transformacional

Liderazgo Transformacional

La cuestión central es: ¿Cómo puedes conseguir que los colaboradores sean leales, estén dispuestos a asumir responsabilidades, desarrollen el espíritu de equipo, muestren autodisciplina y reaccionen a los cambios con voluntad de aprender y con compromiso? Los acuerdos de objetivos tradicionales, los elogios, los aumentos de sueldo, las bonificaciones y otras «recompensas» no provocarán ese comportamiento a largo plazo. Los distintos medios de presión también se quedan cortos, no aportan al clima laboral y cuando llegan a ser eficaces, dura muy poco el efecto.

Uno de los métodos más eficaces para cambiar el comportamiento es la percepción de la función de modelo de rol por parte del directivo. Deben desafiar (inspirar) a sus colaboradores, animarles a ser más independientes, crear una base de confianza y comunicar con equidad. Este es el núcleo del liderazgo transformacional. Se trata de un comportamiento de liderazgo tal y como se practica en empresas de extraordinario éxito y, al mismo tiempo, de un desarrollo ulterior extremadamente eficaz del liderazgo con acuerdos de objetivos (liderazgo transaccional). Así lo demuestran numerosos estudios empíricos. Muchos autores, como Stephen Robbins, concluyen: «La evidencia que apoya la superioridad del liderazgo transformacional sobre el transaccional es abrumadoramente impresionante».

La figura ofrece una visión general de la relación entre el comportamiento de los líderes (triángulo) y sus colaboradores (círculos). La sostenibilidad del liderazgo transformacional resulta de las numerosas pruebas empíricas de su eficacia en la práctica y de su influencia en el éxito (económico). A esto se añade el enfoque en comportamientos concretos (observables) y su cambio. Estos factores también marcan la diferencia esencial con otros conceptos. Un ejemplo es la teoría del liderazgo situacional, ampliamente utilizada pero no válida, que a pesar de su popularidad y plausibilidad superficial no ha podido demostrar su eficacia ni su aplicabilidad en la práctica.

Es importante distinguir muy claramente entre el liderazgo transaccional (menos eficaz) y el transformacional (mucho más eficaz).

En el liderazgo transaccional, la influencia en el comportamiento de los colaboradores se produce a través de un «intercambio» de rendimiento y contraprestación (transacción). Un ejemplo es el liderazgo con acuerdos de objetivos. Los empleados son «recompensados» con beneficios materiales (por ejemplo, premios, bonos) o inmateriales (por ejemplo, carrera profesional) por alcanzar o superar objetivos predefinidos o acordados. De forma análoga, los «castigos» o la retirada de beneficios se producen en caso de incumplimiento de los objetivos, rendimiento insuficiente o comportamiento «indeseable». Transaccional es también el principio de «cumplimiento del deber a cambio de un pago». Ejemplos de métodos para ejercer influencia son las apelaciones personales o morales, las técnicas de persuasión o la referencia a las obligaciones y los requisitos del proceso, así como diversas formas de generar «presión».

El liderazgo transformacional utiliza métodos de influencia y motivación – no sólo a mi juicio – mucho más eficaces. Entre ellas, el cumplimiento de la función de modelo (dar el ejemplo) por parte de los directivos, el desarrollo de los puntos fuertes y los talentos individuales de los empleados (desarrollo de fortalezas, destrezas, habilidades…), el fomento de una mayor iniciativa personal y de la resolución creativa de problemas candentes, la comunicación de objetivos significativos y atractivos, así como perspectivas objetivas y viables de desarrollo. Bass y Avolio definieron estos principios de la siguiente manera:

  • Influencia idealizada (identificación): Los líderes se comportan de forma que inspiran respeto, admiración y confianza en sus colaboradores; son fiables en sus palabras y acciones y cumplen con altos estándares éticos y morales; también ponen el interés general (de su organización) por encima de sus objetivos y beneficios personales.
  • Motivación inspiradora: Los líderes transformacionales inspiran a sus colaboradores mediante objetivos desafiantes y atractivos y aclaran el significado de estos objetivos y sus tareas; promueven el espíritu de equipo, el optimismo y el compromiso de trabajar hacia el objetivo común (visión compartida).
  • Estimulación intelectual: Los líderes transformacionales desafían la creatividad de sus colaboradores y su capacidad para resolver problemas de forma independiente. Esto incluye la capacidad de cuestionar críticamente supuestos, rutinas y hábitos obsoletos, pero a la vez encontrar y proponer soluciones completamente nuevas y más eficaces.
  • Consideración individualizada: Los líderes transformacionales no tratan a todos sus colaboradores de la misma manera, sino que se dirigen a cada uno de ellos de forma individual en función de sus puntos fuertes y sus expectativas, mientras buscan compensar su puntos débiles con las habilidades sobresalientes de otros, o bien, instaurando procesos sinérgicos de fortalezas+fortalezas; actúan como un entrenador («coach») o mentor personal y, de este modo, desarrollan las perspectivas profesionales y el potencial de cada individuo hasta un nivel superior.

Las conclusiones más importantes de numerosos estudios pueden resumirse como sigue:

Los colaboradores gestionados de forma transformacional realmente rinden más (medido por indicadores clave), están más satisfechos, más motivados intrínsecamente y son más creativos; también muestran más espíritu de equipo y sentido de la responsabilidad que sus colegas de gestión transaccional.

El estilo de liderazgo transformacional también parece influir en los propios directivos:

Sus relaciones personales son especialmente buenas, son menos propensos a los problemas relacionados con el estrés, tienen más energía personal y consiguen aportar más. Todo ello les hace mucho más eficientes que los directivos que dirigen principalmente con incentivos negativos (por ejemplo, la presión).

Según los detractores del liderazgo transformacional, aunque este concepto proporciona una explicación convincente y con base empírica de por qué algunos líderes tienen una influencia excepcionalmente fuerte en el comportamiento y el rendimiento de los colaboradores, esta fuerza se ve compensada por varias debilidades. Entre ellos se encuentran la ambigüedad de muchos conceptos básicos, el descuido de importantes competencias relevantes para el éxito y el excesivo énfasis en los aspectos «heroicos».

Es cierto, algunos líderes tienden caer en ello influenciados por un ego exacerbado, y claro, hay ciertas fortalezas en lo transaccional que puede sumarse – puntualmente – a un liderazgo transformacional. A mi juicio, más importante que los aspectos «carismáticos», «visionarios» y otros aspectos heroicos, son los valores de una organización o comunidad los que calan profundo, pero también es relevante de que se vivan realmente y sean visibles para todos. Esto es determinante, ya que los valores tienen una función clave para el cambio de las organizaciones y de su cultura. Esta función es comparable a la mutación o la variación en la biología o la evolución. En la relación de personas y la inevitable influencia de la tecnología, es comparable con enfoque sistémico-cibernético, el que busca lograr que la sinergia personas-tecnologías se integren como un sistema que tienda al mismo propósito (sistema auto-organizado), donde en su interacción, vayan conformando un sistema que se auto-organiza (metasistema). Pero esto último ya entra en otras profundidades y quizás sea tema para otro artículo futuro…

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