Cómo organizar medidas de desarrollo de colaboradores para el grupo de empleados de más de 50 años y qué papel desempeñan en ello el mob-working, el trabajo en parejas y otros métodos y medidas. Con soluciones personalizadas, no solo fomentará la motivación de los empleados de más edad, sino que también aprovechará su experiencia y conocimientos.

Un estudio realizado este año 2024 por una importante consultora en Alemania, denominado «Los mayores en el trabajo: ¿potencial ante la escasez de cualificaciones?» (solo disponible en alemán, por ahora) en cooperación con la Prof. Dra. Erika Regnet de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Augsburgo, Alemania, muestra lo siguiente:

Mientras que el grupo de edad de hasta 40 años valora sus oportunidades de promoción con 4,1 de 6 puntos posibles, el grupo de edad a partir de 40 años solo obtiene 3,5 puntos. A partir de los 50 años, la percepción de las oportunidades de promoción vuelve a descender significativamente hasta los 3,1 puntos. Tengo la impresión, claro, sin un estudio de esta naturaleza a la mano, que la tendencia en Chile podría ser semejante.

El gran número de personas que abandonarán la población activa en los próximos años significa que únicamente hay una consecuencia económica y social sensata: aprovechar plenamente la experiencia de todos los empleados de todas las edades. Pero, ¿qué se puede hacer cuando los empleados de más edad pierden cada vez más la motivación?

Fomentar la autoeficacia entre los empleados de más edad

La clave de la motivación es la autoeficacia. Es esencial que los responsables de RRHH y los directivos ofrezcan soluciones personalizadas que pongan en manos de sus colaboradores la responsabilidad de su propio crecimiento. Ello, en absoluta concordancia con un liderazgo transformacional

Un enfoque para satisfacer las necesidades individuales de cada empleado es un presupuesto de formación ilimitado (es un decir…). La idea básica: los empleados que pueden elegir sus propios programas de formación están más comprometidos y satisfechos. Claro está, ello debe ocurrir en el marco de, por ejemplo, la consecución de objetivos estratégicos y aprovechando las fortalezas e intereses de dichos colaboradores para las tareas y desafíos que hay por delante.

En otras palabras, a los empleados mayores no se les dice lo que tienen que aprender, sino que se les deja que lo hagan ellos mismos. Si el desarrollo de RRHH deja claro que esta idea se aplica sobre todo a los colaboradores mayores de 50 años, la oferta subraya que reciben el mismo trato que los empleados más jóvenes en lo que respecta a la formación continua. Al mismo tiempo, se sienten autoeficaces porque controlan su propio desarrollo y, con ello, también crece su autoresponsabilidad y autodisciplina.

Cómo se desarrollan los colaboradores

Un entorno que refuerza la autoeficacia también incluye otros factores. Un ejemplo concreto de ello es una organización en red con equipos centrados que utilizan principios sociocráticos y ágiles

Cada equipo, cada empleado, elige por sí mismo los proyectos y se guía por los objetivos corporativos generales. Esto permite a cada uno hacer la mejor contribución posible.

Los directivos están especialmente solicitados cuando se trata de empleados mayores: tienen que encontrar formas y dar la sensación de que este crecimiento interior es realmente deseado. Los directivos y responsables de RRHH que responden a las necesidades individuales de sus empleados y les escuchan sin evaluar ni juzgar pueden contribuir significativamente al bienestar en el lugar de trabajo.

Cómo trabajan juntos jóvenes y mayores

Puede que todavía haya algunos entre los de mayor edad que se nieguen a adoptar las innovaciones tecnológicas. Sin embargo, se trata más de la excepción que de la regla. No obstante, se enfrentan a prejuicios.

Por ejemplo, las generaciones más jóvenes perciben a los colegas mayores de 55 años como testarudos, reacios al riesgo y agotados. Por eso es tan importante que los colaboradores de más edad mantengan el diálogo con los más jóvenes. Los prejuicios solamente pueden derribarse si existe una colaboración real y las personas llegan a conocerse de verdad, sin apelaciones, sino a través de la acción conjunta.

Las técnicas conocidas del trabajo ágil son adecuadas para practicar esto, como por ejemplo:

• Trabajo en grupo, en el que equipos más grandes trabajan juntos, como se realiza en en un hackathon de programadores de software;
• Trabajo en parejas, en el que compañeros mayores y menores aprenden unos de otros en parejas y desarrollan soluciones;
• Orientación por parte de un facilitador o mentor (externo);
• Shadowing, en el que el colaborador de más edad y el más joven se acompañan mutuamente para familiarizarse con el área de responsabilidad respectiva.

¿Cómo funciona el mob-working?

El mob-working es la forma más productiva de trabajar de la caja de herramientas ágil. Todo el equipo, es decir, de tres a quince personas o incluso más, trabajan juntos en una tarea. Puede ser un contrato, un programa informático, una reorganización o una presentación que diseñan juntos.

El grupo se sienta frente a una pantalla y una persona actúa como secretaria/o, tecleando las sugerencias y decisiones del equipo. Cada diez minutos, el teclado pasa a otra persona, de modo que todos los miembros del grupo ocupan el puesto una vez.

La persona que tiene el teclado solamente puede introducir lo que le diga el equipo. Si quiere aportar ideas por sí mismo, debe pasar el teclado a otra persona.

¿Cómo funciona el trabajo en parejas?

El trabajo en parejas es un método de trabajo en el que dos personas colaboran estrechamente: una escribe y la otra guía y apoya. A diferencia del mob-working, en el que el grupo determina la dirección, aquí el escritor controla la dirección del flujo de trabajo como «conductor».

Como navegante, esta persona orienta y apoya el flujo de ideas del conductor sin asumir el control. También en este caso, el conductor y el navegante cambian de posición cada diez minutos como máximo para garantizar una participación equilibrada y una variedad de perspectivas.

El mob-working y el trabajo en parejas son una forma estupenda de:

• Transmitir conocimientos muy rápidamente
• Aprender unos de otros y
• Reforzar el respeto por los conocimientos de los demás.

Estas formas de trabajo pueden utilizarse en cualquier momento. Lo único que se necesita es la voluntad de participar en este experimento.

Al principio, esta colaboración suele requerir orientación, por ejemplo, de un facilitador o mentor externo. Ayudan a mantener el rumbo y a no salirse del tema. También se asegura de que los papeles se cambien realmente cada diez minutos. Por cierto, algunos equipos de desarrollo ya solo trabajan así. Nota al margen: ya hace un tiempo me he preguntado, por qué en colegios y universidades no se adoptan más ampliamente este tipo de métodos como parte de las formas de aprendizaje. ¿Debido a que son empresariales?

¿Cómo funciona el shadowing?

El trabajo en la sombra consiste en que un colaborador (la «sombra») acompañe a un colega experimentado. La «sombra» observa de cerca cada paso del trabajo. Este método suele llevarse a cabo durante un periodo de seis semanas: 

• En las dos primeras semanas, la persona en la sombra acompaña al empleado con experiencia y aprende observando.
• En las dos semanas siguientes, la persona en la sombra empieza a hacerse cargo de algunas tareas, y el empleado con experiencia interviene si haría algo de forma diferente.
• En las dos últimas semanas, los papeles cambian: El empleado con experiencia se convierte en la sombra y da su opinión a la sombra (que ahora tiene la responsabilidad principal) al final del día.

Este procedimiento también puede utilizarse a la inversa si un empleado más veterano debe aprender algo nuevo de otro más joven.

Es importante que este método cuente también con el apoyo de los superiores: Si el superior jerárquico no acepta las decisiones del empleado más joven y, en cambio, responsabiliza al empleado de más edad, el shadowing no cumple su propósito.

Crear espacio para la realización de nuevas ideas

El respeto mutuo puede fomentarse mediante el aprendizaje recíproco entre empleados jóvenes y mayores. Los directivos deben pedir a los compañeros de trabajo de más edad que compartan sus conocimientos en talleres. Como superior jerárquico, también deberías ayudarles a hacerlo.

Pueden contar con el apoyo de mentores más jóvenes, preguntándoles qué forma les gustaría que adoptara la transferencia de conocimientos: aprendizaje colaborativo en lugar de enseñanza.

Esto no solamente fomenta una colaboración eficaz, sino que también anima a todos a aportar sus ideas de forma creativa y probarlas, aunque no se hayan podido poner en práctica en el pasado. Esto incluye la voluntad de los directivos de abrir el espacio y no solamente permitir explícitamente estas ideas, sino también dejar que los proveedores de ideas las pongan en práctica. Para ello, existen métodos probados en la parrilla de elección como son Hoshin Kanri, Kaizen, Lean, Agile, SixSigma, Design Thinking, Scrum, TOC e incluso «World Café».