¿Alguna vez has puesto mucha energía en un proyecto y te compraste un fracaso estrepitoso? 👎
Eso es lo que me ha pasado en este primer semestre del 2022, con un diplomado orientado a mejorar las ganancias de las Pymes.
Después del lanzamiento y buenas ventas de mi libro Turbo para Pymes – Estrategia de Ganancias para lograr resultados inusuales, se me acercó un renombrado centro de educación superior, para que en alianza, realizáramos dos diplomados, uno orientado a Pymes y otro a la estrategia profesional de mujeres. Las proyecciones sonaban muy interesantes, la rectoría entusiasmada, el grupo de trabajo asignado por el centro educacional también. Varias reuniones por videoconferencia y una personalizada con los más altos ejecutivos, hacían presagiar un proyecto de diplomado online internacional exitoso, ya que en una segunda etapa incluso se lanzaría internacionalmente. ¡SI!
Todos los contenidos de los diplomados los trabajé intensamente por casi dos meses, pero luego suspendí mi inversión de tiempo. ¿Por qué?
Las distintas personas a cargo de las tareas que habíamos acordado en las reuniones, no las realizaron, no avanzaron. Hasta hoy y ya pasaron meses, no llegan las informaciones y los análisis internos que debían hacer, para diseñar la estrategia comunicacional y de posicionamiento en el mercado para los diplomados. No he insistido con la rectoría, ya que lo más probable es que desde un comienzo no eran los aliados ideales. Quizás se activen sorpresivamente y habrá diplomados para el segundo semestre, aunque lo dudo.
Por supuesto, yo mismo me permití amortizar mi tiempo invertido.
Pero mucho más doloroso que tiempo invertido en un proyecto que partió de ellos, es la sensación de haber fracasado. ¡Seguramente esto no puede pasarme a mí! ¿Perderé credibilidad?
¿Cómo ha podido salir mal?
Supuestamente, «en teoría» había más que suficiente gente interesada de antemano. La institución educacional posee un buen nombre en el mercado de los diplomados. Completamente perplejo, pregunté varias veces las posibles razones a mi contacto de mayor confianza, pero las respuestas no me dejan tranquilo y son claramente insuficientes.
Me gustaría poder darte una explicación sencilla como «Haz esto ahora y todo irá bien». Pero reflexionando acerca de las razones, he concluido que los motivos probablemente son algo más complejos:
El grupo objetivo más acotado no estaba claro para muchos. Algunas personas interesadas al interior de la institución probablemente no estaban seguras de que el diplomado fuera adecuado para su plan de negocios. En sus ojos, inicialmente el utilizar el libro Turbo para Pymes como medio de marketing y plataforma para el diplomado, parecía ser una adición increíblemente valiosa. Pero el enfatizar demasiado este extra en el marketing, parte de la oferta de lo que esas personas habían creado en su variada oferta de diplomados se podría ver ensombrecido.
Cuando me lo propusieron, estaba tan lleno de euforia que no me di cuenta de estos problemas. El ingrediente más importante faltaba en el marketing interno, digo…, intrínseco de la propia institución educacional, quienes se transformaron en el mayor cuello de botella para la idea que ellos mismos lanzaron a la vida.
Una dolorosa pero valiosa lección, pero con una sensación de náusea en el estómago, pienso que me voy a atrever a conversar con otras instituciones para ofrecer los contenidos, probablemente en otro formato, sin que se cree una resistencia que es más explicable en el ámbito emocional, como es el síndrome «no inventado aquí». No lo preví.
Viéndolo más allá de este caso en particular, investigué un poco más y descubrí de que muchas empresas han experimentado el declive porque se han negado a aceptar ideas originadas en otros lugares hasta que ha sido demasiado tarde.
En la actualidad, es comúnmente aceptado que el síndrome de «no inventado aquí» (NIHS = not-invented-here syndrome) se refiere a la resistencia interna contra el conocimiento externo, y que tiene consecuencias devastadoras en el rendimiento de la innovación. Sin embargo, los estudios sobre las prácticas organizativas que neutralizan el NIHS son incipientes. Además, se acepta que las *capacidades de innovación son quizás las rutinas organizativas con mayor influencia positiva en la eficacia innovativa.
¿Haz tenido alguna vez una experiencia similar?
Entonces, ¡escríbeme tu historia! Tengo curiosidad.
*Capacidades de innovación, algunos ejemplos: proporcionar a los clientes servicios/productos que ofrecen beneficios únicos superiores a los de todos los competidores, resolver los problemas de los clientes de forma muy innovadora, proporcionar a los clientes ideas y soluciones con mayor beneficio, adoptar formas novedosas de comercializar una empresa, entre otros.
management, tomando en cuenta que las personas se desarrollan con y en el ejercicio de sus tareas. Prácticamente existe un solo elemento, categóricamente común, entre aquellas personas que demuestran un alto rendimiento: todas resolvieron tempranamente en su vida laboral una tarea con éxito, sin que hayan tenido originalmente la confianza en sí mismos para lograrlo. Es muy difícil lograr ese éxito con sus debilidades, como tampoco donde incluso haya disipado esas debilidades.
En amplios estudios internacionales el 80% de los altos directivos declaran pasar sobre 60% de su tiempo en diversas reuniones. También sobre 80% de ellos reconocen, que 60% del tiempo invertido en esas reuniones es ineficiente e improductivo. Por lo tanto, crecientemente la recomendación a nuestros Gerentes será: ¡no participar en tanta reunión, ya que las formalmente obligatorias ya son suficientes! Un buen trabajo en equipo se caracteriza por pocas reuniones, ya que el verdadero trabajo se debe realizar
Si todos los directivos superiores, corporativos y de filiales comprenden que es una herramienta de comunicación importante, que no sólo se trata de datos sino de información que permita sacar conclusiones, tomar decisiones e implementar acciones. Por ello, presupuestos y pronóstico siempre deberán mostrar comparaciones y diferencias, no solo en el control presupuestario sino desde su génesis. Estas comparaciones y establecimiento de diferencias no debe limitarse al presupuesto existente o respecto de años anteriores, sino también benchmarks, entre filiales, áreas y departamentos de una misma filial. Estas diferencias deben poder explicarse, interpretarse, así como dilucidar qué hay realmente detrás de ellas, no sólo las negativas, también las positivas ya que justamente ahí están las oportunidades de potenciar ciertos factores que quizás en otro tipo de procesos no son tan objetivos.
Puede sonar duro, pero se trata de un proceso de eliminación selectiva de lo obsoleto, tradicional y superfluo. Puede sonar como idea, pero también es factible de transformarlo en un método. Generalmente hacemos demasiado, multifacético, donde no todo trae consigo algún beneficio real. También continuamos realizando “las cosas” de una manera como las veníamos haciendo, arrastrando una mochila de venenos y basura que realmente no se requiere.
