El término volición suena poco, se escucha poco, también se confunde con deseo y determinación, así como muy frecuentemente con motivación. Ciertamente, este artículo no trata la gramática, sino de la competencia volitiva, la que es un frecuente ausente cuando se habla de competencias en el mundo laboral, especialmente en el caso de personas con cargos directivos. En realidad, esta competencia es más cercana a un acto de voluntad que comprende deliberación, decisión y ejecución. Aquí podrás averiguar más al respecto.
Indirectamente, en abril de este año ya había escrito respecto de volición en el artículo Éxito – ¿Muy buscado, poco logrado?
Estar motivado es una cosa. Alguien quiere tener éxito y está dispuesto a invertir en ello. Pero, ¿es la buena intención por sí sola suficiente para lograr este éxito? ¡Claramente no! En Alemania, el Prof. Waldemar Pelz** realiza un estudio permanente de este tema. Ya ha encuestado al respecto a más de 14.000 directivos superiores, así como a más 40.000 jefaturas de mando medio. El objetivo del estudio es descubrir qué tiene una persona verdaderamente exitosa, que otras no tienen. El resultado que se confirma y acrecienta cada vez más en la medida que avanza este estudio: un aumento de manera característica de la fuerza de voluntad. En poder poner en práctica, es decir ejecutar la mera intención. El término científico para esto es volición.
**W.Pelz: Con quien afortunadamente he tenido contacto directo, ya que también fue discípulo de Wolfgang Mewes. Asimismo, he sido autorizado a publicar acá varios de estos datos.
¿Qué distingue la volición de la motivación?
Mientras que la motivación se entiende como la búsqueda de objetivos o resultados, la volición explica cómo convertir realmente los motivos en resultados. La volición es, por tanto, el término científico para ciertas maneras de encender la fuerza de voluntad, la que puede mover literalmente montañas. Si la motivación es el motor, la volición es el combustible.
La comparación es plausible, ¿cierto? Pero, ¿qué es lo que hace que la volición sea indispensable en la vida profesional?
En última instancia, los directivos no se miden por sus ambiciosos objetivos, sino por sus resultados reales. En el contexto de la carrera profesional, la gente siempre busca respuestas a la pregunta de qué distingue a un directivo de éxito. ¿Qué cualidades debe poseer, qué estilo de liderazgo debe practicar? Los atributos más comunes que se mencionan entonces son: visionario y carismático, cooperativo y creativo, dominante y concienzudo. Sin embargo, estudios realizados por la Harvard Business School y la Universidad de Stanford han demostrado que estas características no tienen prácticamente ninguna relación con el éxito real de un alto directivo líder. Por tanto, los investigadores tuvieron que buscar un nuevo concepto que pudiera explicar mejor el éxito. Y encontraron volición (“volition” en inglés).
Para que alguien que esté empezando una carrera prometedora pueda aplicar este término a sí mismo: ¿Qué requisitos previos se necesitan para alimentar la volición?
La volición consta de cinco habilidades. En primer lugar, las buenas noticias para las personas que están en esa situación: Las cinco se pueden aprender.
La primera habilidad: consigo centrar mi atención, focalizarme, en lo que importa en lugar de dispersarme, atascarme, procrastinar…
La segunda: Efectivamente soy capaz de influir con destreza en mis emociones para ponerme en un estado de ánimo positivo, y así superar las cargas y el estrés más rápidamente que los demás. Para ello, soy capaz de poner en práctica la inteligencia intuitiva de mi corazón.
La tercera: Poseo una inteligencia práctica y cibernética (no es igual a informática), es decir, la astucia que me permite interpretar, reproducir y asociar rápidamente las situaciones en mi cabeza.
Habilidad número cuatro: mi confianza en mí mismo es tan fuerte que puedo imponerme con convicción de manera eficaz frente a los demás, no con autoritarismo, no con verborrea, no con narcisismo, sino empatizando y respetando a otras personas, proyectando mi felicidad y no la negatividad, abordando las cosas directamente, aceptándome, de manera focalizada y tomando riesgos razonables sin miedo a cometer errores.
Y por último, la habilidad número cinco: sé por qué trabajo en mi empleo. Reconozco el significado más profundo que hay detrás de mi tarea y mis desafíos, viendo los problemas como oportunidad, utilizando mi intuición, y así inspirarme a mí mismo y a los demás.
Imaginemos la siguiente situación: Directivos jóvenes, mujeres u hombres, incluso emprendedores, tienen una idea para un nuevo proyecto. ¿Cuándo se decide en la mente si esta idea se llevará a cabo realmente o seguirá siendo sólo una idea?
Durante mucho tiempo se ha asumido que la motivación se construye primero, seguida de la decisión y finalmente, en el mejor de los casos, de la aplicación. Pero, según recientes hallazgos de la investigación cerebral, este proceso es más complejo. No basta con acumular suficiente motivación al principio y luego recurrir a ella. El cerebro funciona de forma demasiado autorreflexiva para eso. Lleva a cabo evaluaciones intermedias a lo largo de todo el proceso y se pregunta: ¿Qué tan potentes y sostenibles son mis motivos realmente? ¿Qué tan bueno es mi plan para poner en práctica estos motivos? ¿Cuáles cursos de acción alternativos hay? ¿Tengo siquiera un programa de acciones adecuado? Esta comprobación es casi automática, y si mi cerebro no llega a la conclusión de que el proceso de aplicación puede funcionar realmente, toda la motivación no sirve de nada. Pero aquí también hay una buena noticia: puedes controlar este proceso de forma consciente y voluntaria.
¿Cómo funciona eso?
¿Has visto alguna vez a un esquiador de talla mundial justo antes de la salida? Unos minutos antes de la carrera, inicia un programa de entrenamiento autógeno y repasa el recorrido que tiene por delante. Se las arregla para visualizar en su mente la mayoría de las situaciones posibles en su cabeza. Se asegura, por ejemplo, de dónde están las dificultades particulares y comprueba qué recorrido tiene qué posibilidades de éxito.
¿Qué puede aprender un joven profesional de un esquiador profesional de éxito?
Los atletas de competición más exitosos demuestran lo importante que es la volición. Todos los que están en la cima están motivados y tienen talento. Pero el ganador será el atleta que aproveche al máximo lo que puede hacer y lo ponga en práctica. Y eso también se aplica a los directivos ambiciosos. Por lo tanto, aconsejo a los jóvenes profesionales que se enfrenten a las situaciones como un esquiador profesional. Si algunos pierden la paciencia en un atasco, otros aprovechan el tiempo para imaginar en su cabeza cómo reaccionará tal o cual persona a la idea del proyecto más adelante en la reunión. Si tienes claras las posibles opciones de antemano, podrás elaborar soluciones mentales de forma mucho más eficiente. De este modo, ayudas a tu cerebro a encontrar evaluaciones intermedias positivas y, por tanto, aumentas tu fuerza de voluntad. Por supuesto, una cosa es crucial: al igual que un esquiador alpino profesional debe saber esquiar, un directivo necesita absolutamente la experiencia suficiente para su volición.
El gran objetivo de la vida es ser quienes somos y convertirnos en lo que somos capaces de ser y querer. En ese sentido, a mi modo de verlo, el management aún puede aprender mucho del deporte competitivo. Para los interesados en esta temática, pueden leer el artículo “Deporte competitivo y empresas: muchos principios comunes para el éxito”. Quienes prefieran el video de aprox.25 minutos, click aquí
¿La calificación es la base?
Exactamente. El manager motivador de éxito que sólo tiene su tienda bajo control a través de refranes ingeniosos es igualmente una leyenda. Por ejemplo, Bill Gates: si investigamos su biografía, descubriremos que tuvo la suerte de ser alumno de uno de las primer escuelas secundarias que tuvieron computadores a finales de los años 60. Así que pensó en el tema a muy temprana edad, para esos tiempos. Entendió de lo que se trataba desde el principio. Antes que nadie.
El estudio ya citado – 4500 gerentes en posiciones de liderazgo encuestados. ¿Qué resultados de la encuesta son sorprendentes?
Por lo general, se supone que el rendimiento de los directivos vuelve a disminuir a partir de los 40 años, a pesar de la creciente experiencia. Se considera que los jóvenes directivos son más creativos, más rápidos y más capaces. Esto puede ser cierto para su compromiso, es decir, su aportación (“input”). Sin embargo, que se comprobó que ello no es cierto para los resultados reales de su trabajo, es decir, la productividad (output). Comprobaron que los manager con más de diez años de experiencia en altos puestos directivos, son los que mejor rinden en el grupo de mayore de 44 años. Pero más allá de la edad, en parte reitero, lo que hace especiales a los empresarios o directivos de éxito excepcional no son sus cualidades visionarias o carismáticas, sino su capacidad para transformar objetivos y estrategias desafiantes en resultados convincentes (éxitos), incluso en condiciones desfavorables.
¿Pero esto no es una buena noticia para los jóvenes profesionales?
Al contrario. Es una ventaja para los jóvenes, porque pueden conseguir cosas extraordinarias si adquieren lo antes posible habilidades volitivas y las unen a su compromiso. Esto les daría una clara ventaja competitiva.
¿Cómo puede un directivo con menos experiencia conseguir adquirir competencias volitivas?
Las cinco habilidades descritas anteriormente, que conforman la volición, proporcionan orientación. Para aprender a concentrarse mejor, tiene sentido aclarar los propios valores y establecer objetivos profesionales: sólo así se pueden establecer las prioridades adecuadas para uno mismo. Fortalezco la confianza en mí mismo, la asertividad y la autodisciplina construyendo una base de poder legítima. Para ello, tengo que preguntarme honestamente, qué contribución significativa estoy haciendo al éxito de la organización o del equipo, y si estoy poniendo en juego mis reales fortalezas. También es importante liberar el entorno interior de las influencias tóxicas. Muchos directivos son gigantes del conocimiento, pero enanos de la aplicación. Esto les estresa enormemente; sus pensamientos y su mundo emocional están dominados por pensamientos negativos, por el miedo, la envidia, la ira y el resentimiento. Por ello, a menudo trabajan más de 60 horas a la semana, pero aun así —o incluso precisamente por ello— sólo obtienen resultados modestos.
¿Entonces no hay que invertir en conocimientos, postgrados, seminarios, cursos?
¡No hay que asistir a innumerables seminarios para atreverse a entrar un día en la vida real como un diamante teóricamente perfectamente pulido! Deberías convertirte en un diamante todos los días en la vida real. La mayoría de los seminarios, cursos e incluso diplomados, en su mayoría sólo te muestran herramientas para ello. No se trata de que no adquieras conocimientos. El punto es: ¿cuáles seleccionas y para qué objetivos en concreto?
Las personas adictas crónicas a los seminarios y postgrados también son procrastinadores normales que tienen demasiado miedo a realizarse. Son como los niños sobreadaptados y bien portados: definen su autoestima a través de los elogios del profesor.
Detrás está el miedo a no ser suficiente, por lo que se dejan abducir en interminables bucles de superación personal y desarrollan una especie de Síndrome de Estocolmo en el que el secuestrador, transfigurado en gurú, quien es idolatrado con impotencia en lugar de emanciparse de él.
¿Por qué soy yo quien escribe algo así? ¿No estoy atacando mi propio trabajo? ¡Un no rotundo! Mi objetivo es entregar herramientas para poder llevar soluciones de manera autónoma a la práctica, y con éxito, no su dependencia. Mis programas, libros, talleres y otros, están diseñados para ejecutores psicológicamente maduros, porque considero a la mayoría de las personas son capaces y no incapaces.
Por lo tanto, opino que es mejor asistir a unos pocos seminarios, talleres y cursos, pero ser capaz de poner en práctica mucho de lo aprendido, que asistir a muchos y transformarse en una biblioteca con piernas, pero incapaz de ejecutar una mínima fracción.
Entonces, ¿dónde y cómo puede aprender todo esto un joven profesional?
Algunas personas aprenden estos principios a través de su educación o de modelos adecuados en la familia o en el colegio. Si este no fuera el caso, tienen que compensarlo. Por ejemplo, hablando con otras personas, realizando autoexámenes o comparando la propia imagen con la de los demás para crear un perfil personal de puntos fuertes. También aconsejo a los directivos ambiciosos que se encuentran en el inicio de su carrera que se vean a sí mismos con la vista de un cóndor. Es de gran ayuda ser consciente de los propios sentimientos y ayuda a darse cuenta de que siempre hay situaciones y señales, en las que se muestra ciertos sentimientos o se producen llamados a la acción. Asimismo, es relevante trabajar en las competencias parciales de la volición (existen múltiples caminos y herramientas para pulir las siguientes competencias parciales):
- Controlar la atención y centrarse en lo esencial: Las personas que son fuertes en la ejecución movilizan su energía a través de un enfoque consistente en objetivos claros, los que provienen y deriva desde sus valores auténticos. Esto les da fuerza para superar numerosas dificultades y obstáculos.
- Gestión de las emociones y del estado de ánimo (fuerza de atracción): Las personas que tienen una gran fuerza de voluntad (volición) son muy buenas para ponerse en un estado de ánimo positivo, pero también son capaces de manejar constructivamente los sentimientos negativos. Estas personas se guían por el principio de que los sentimientos positivos ayudan a realizar las intenciones. Además, son buenos para ponerse en los pensamientos y sentimientos de los demás y anticipar su comportamiento.
- Reforzar la confianza en sí mismo (autoeficacia) y hacerse valer: La fuerza de voluntad está estrechamente relacionada con las creencias de autoeficacia. Las personas que son fuertes en la ejecución son conscientes de sus capacidades y tienen confianza en ellas. Por ello, siempre encuentran formas y medios para salir rápidamente de las dificultades. Las resistencias, objeciones y los problemas las entienden generalmente como desafíos (factibles).
- Planificar con antelación y resolver los problemas (en lugar del “principio de extinción de incendios”): Las personas con grandes competencias volitivas son proactivas y tienen visión de futuro. Se enfrentan de inmediato a los problemas desagradables y difíciles, en lugar de “dejarlos pasar” o aplazar las decisiones. Por planificación no entienden la predicción del futuro como herramienta, sino la preparación para un futuro incierto.
- Autodisciplina orientada a objetivos (sin compulsión): Las personas con alta volición reconocen antes que los demás lo que es necesario en cierta situación, poniendo en práctica sus conclusiones de forma coherente. Tienen un alto grado de autodisciplina y pueden controlar eficazmente los impulsos repentinos, las distracciones o las “tentaciones”. Esta disciplina no proviene de una compulsión autoimpuesta. Más bien, reconocen el significado más profundo de lo que hacen.
¿Fortalecer la volición?
Para el éxito de la adquisición de una competencia, en primer lugar es decisivo que la persona sea estudiosa. Algunas personas aprenden mejor cuando absorben la información nueva, la comprenden y luego aplican lo aprendido en la práctica (tipo de aprendizaje analítico).
Este tipo de aprendizaje promete el éxito esperado para muy pocas personas (!). Sin embargo, la mayoría de las personas aprenden algo nuevo practicándolo una y otra vez con una dificultad creciente (“aprender haciendo” y “prueba y error”). Para el segundo tipo de alumno, los seminarios o talleres específicos y los libros de texto no sirven de mucho.
Además, más relevante para personas en cargos nuevos o los jóvenes, primero tienen que hacer numerosas experiencias con diferentes empleados, obtener retroalimentación y discutir críticamente los resultados con un colega, o mejor aún con una jefatura. Para el segundo tipo de aprendizaje (es decir, la mayoría) es importante tomar las descripciones de comportamiento (ítems) como base para la práctica diaria.
Podría extenderme en este punto, pero aquí prefiero mostrarte un resumen, el que muestra algunos ejemplos de hábitos que debilitan o aumentan la volición para cada una de las cinco habilidades ya descritas. Si quieres practicar, debes empezar por los que te resulten más fáciles, luego los más difíciles serán igual de fáciles (quizás debas recurrir a terceros, sean personas o herramientas):
Ejemplo para la autoestima
Digamos que todavía soy bastante nuevo en una empresa, estoy muy motivado y traigo muchas ideas. Pero en las reuniones noto que mi fuerza de voluntad flaquea en cuanto un colega de control de gestión saca a relucir términos como “presupuesto” o “costos”. De repente, el brío ha desaparecido. Si ya sé que esto va a ocurrir y acepto este sentimiento en lugar de negarlo, puedo pensar en argumentos o cursos de acción para afrontarlo con antelación. Por ejemplo, puedo elaborar un plan de negocio que respalde mi idea cuando surjan problemas de presupuesto en lugar de cuestionarlo. Con esta estrategia, simplemente no permito que las objeciones y reservas me sorprendan automáticamente de forma negativa. Otra vez el esquiador profesional: No ganas el oro si te sorprende una curva difícil, aunque sepas que viene. El oro se gana conociendo la curva, buscando la forma ideal de esquiarla y encontrando esa manera de ejecutarlo. Así pues, no es el esfuerzo o la motivación lo que distingue a los mejores deportistas y a los mejores directivos, sino la aplicación de las cinco habilidades ya señaladas. Sólo así puede ocurrir que dos jóvenes profesionales pongan el mismo empeño y tengan cualificaciones similares, pero al final consigan resultados completamente diferentes.
management, tomando en cuenta que las personas se desarrollan con y en el ejercicio de sus tareas. Prácticamente existe un solo elemento, categóricamente común, entre aquellas personas que demuestran un alto rendimiento: todas resolvieron tempranamente en su vida laboral una tarea con éxito, sin que hayan tenido originalmente la confianza en sí mismos para lograrlo. Es muy difícil lograr ese éxito con sus debilidades, como tampoco donde incluso haya disipado esas debilidades.
En amplios estudios internacionales el 80% de los altos directivos declaran pasar sobre 60% de su tiempo en diversas reuniones. También sobre 80% de ellos reconocen, que 60% del tiempo invertido en esas reuniones es ineficiente e improductivo. Por lo tanto, crecientemente la recomendación a nuestros Gerentes será: ¡no participar en tanta reunión, ya que las formalmente obligatorias ya son suficientes! Un buen trabajo en equipo se caracteriza por pocas reuniones, ya que el verdadero trabajo se debe realizar
Si todos los directivos superiores, corporativos y de filiales comprenden que es una herramienta de comunicación importante, que no sólo se trata de datos sino de información que permita sacar conclusiones, tomar decisiones e implementar acciones. Por ello, presupuestos y pronóstico siempre deberán mostrar comparaciones y diferencias, no solo en el control presupuestario sino desde su génesis. Estas comparaciones y establecimiento de diferencias no debe limitarse al presupuesto existente o respecto de años anteriores, sino también benchmarks, entre filiales, áreas y departamentos de una misma filial. Estas diferencias deben poder explicarse, interpretarse, así como dilucidar qué hay realmente detrás de ellas, no sólo las negativas, también las positivas ya que justamente ahí están las oportunidades de potenciar ciertos factores que quizás en otro tipo de procesos no son tan objetivos.
Puede sonar duro, pero se trata de un proceso de eliminación selectiva de lo obsoleto, tradicional y superfluo. Puede sonar como idea, pero también es factible de transformarlo en un método. Generalmente hacemos demasiado, multifacético, donde no todo trae consigo algún beneficio real. También continuamos realizando “las cosas” de una manera como las veníamos haciendo, arrastrando una mochila de venenos y basura que realmente no se requiere.
