Esta publicación puede parecerte una «declaración de principios», por lo tanto, me adelanto a la lectura completa para confirmarte que sí lo es, e incluso bastante más…

Un cuello de botella es un estado de tensión especialmente complejo que se basa en problemas, necesidades, deseos, anhelos, miedos, fobias, aversiones y sentimientos de carencia del grupo de necesidades (grupo que demanda soluciones a dichos problemas) y que obstaculiza de forma significativa el desarrollo de ese grupo.
La especialización es la concentración en resolver un cuello de botella de un grupo de necesidades estrechamente definido, frecuentemente también denominado «nicho de mercado».
La «apropiación» del grupo de necesidades se refiere a la confianza y el afecto que desarrolla ese grupo por una empresa, marca, persona o fundación, ya que es considerado el mejor solucionador de problemas en este campo de especialidad. En otra palabras: ¡liderazgo claro y contundente dentro de ese segmento! Esto se consigue mediante el uso estratégico de las propios fortalezas, o bien, junto con socios de cooperación.

El proceso para lograrlo con el menor desgaste y mayor eficacia posible se basa fundamentalmente en dos métodos poderosos que se han probado miles de veces y que antes coexistieron. Recientemente los he sinergizado y, complementados con la experiencia de cientos de procesos estratégicos, los he moldeado en un concepto orientado a la práctica que he llamado Espenovación^©, que se compone de los conceptos «especialización» e «innovación». Estos métodos son la estrategia ESC^© y Visioning.

Turbo para Pymes posee los mismos principios centrales que Espenovación^©, aunque difiere algo en la metodología y es un proceso mucho más ajustado a pequeñas empresas o profesionales independientes que poseen una mayor urgencia en innovar (cambiar). En cambio, la metodología de la Espenovación^© es más reflexiva y entra en otras profundidades.

Espenovación^© es la base esencial para mis asesorías, mentorías, coaching para el trabajo y como sparring partner de altos ejecutivos o dueños de empresas, por supuesto, adaptado a cada modelo o herramienta de trabajo y el objetivo para mis intervenciones. Incluso, la he aplicado con éxito en complejas intervenciones como facilitador de conflictos organizacionales internos.

Espenovación^© define el desarrollo de la estrategia como una tarea de equipo. Los nuevos formatos de trabajo se integran a lo largo de todo el proceso estratégico, implicando a muchos colaboradores al mismo nivel. Los clientes también participan estrechamente en el desarrollo de la estrategia. No sólo a la hora de definir el mayor cuello de botella y probar las innovaciones desarrolladas.

Sin embargo, con su especialización sistémica, la Espenovación^© es «contraintuitiva». Como ya se ha dicho, un gran número de los directivos o dueños de empresas se dispersan derrochando energía y recursos, intentando resolver el mayor número posible de problemas de los clientes por la creación de un supuesto «portafolio seguro»., es decir, siguiendo la lógica: ¡cuantos más problemas resolvamos, más pedidos podremos aceptar y más fuertes creceremos! Para poder aplicar con éxito la Espenovación^©, el empresario o directivo necesita dos requisitos previos básicos: en primer lugar, debe resistirse a la intuición de posicionar su empresa de forma amplia y dispersa. Como ya lo mencioné, la innovación derivada es «contraintuitiva» y, en segundo lugar, debe ver la estrategia como una tarea de toda la empresa, comprometiéndose plenamente en el proceso estratégico con un equipo diverso, interfuncional e interjerárquico.

Los Principios de la Espenovación^©

Hago la distinción entre dos tipos de principios en la Espenovación^©: los fundamentales y los relacionados con el proceso. Los fundamentales constituyen la base medular, mientras que los relacionados con el proceso se refieren al proceso e implementación de desarrollo de la estrategia.
Al igual que la ESC^©, la Espenovación^© es un método para desarrollar una especialización sistémica. Esto significa que se le aplican prácticamente los mismos principios que en la ESC^©, pero los he formulado de forma un poco más compacta. Además, he añadido otros dos principios relacionados con las personas.

Principio 1: Especialización sistémica
Concentramos los recursos de la empresa en el punto cibernéticamente más eficaz del principal cuello de botella de un grupo que posea la demanda estrechamente definida (grupo de necesidades). También, junto a mis clientes, buscamos el punto más eficaz en caso de cuellos de botella internos, focalizando nuestros esfuerzos en resolverlos de manera eficiente y eficaz.

Principio 2: Lo inmaterial antes que lo material
Cuanto mejor se desarrolle lo intangible, mejor se desarrollará lo material. En consecuencia, el éxito siempre tiene sus causas en el lado inmaterial: motivación, conocimientos, estrategia, calidad del liderazgo, espíritu emprendedor, ideas, valores morales, fuerza innovadora, afecto y fidelidad de los clientes, boca a boca, confianza de los colaboradores, etc. Éstas son las cosas que tienen prioridad para las empresas «espenovativas».
Los activos intangibles adquieren valor cuando se utilizan correctamente. A través de las ganancias de aprendizaje, conseguimos un aumento de la pericia, la eficacia, las ideas innovadoras, la soberanía y la seguridad. Las ganancias de aprendizaje son especialmente grandes si nos concentramos en el principal cuello de botella de un grupo de demanda (que puede demandar soluciones a sus problemas, demandar que cubramos sus necesidades, demandar que ayudemos a cumplir sueños, etc.) estrechamente definido de acuerdo con el Principio nr. 1. Aquí es donde la energía de tensión es mayor y conseguimos el mayor efecto. Como resultado, nos ganamos la preferencia y el afecto de nuestro grupo de necesidades y se nos considera el mejor solucionador de problemas en nuestra área de especialización: nos convertimos en el líder dentro de ese grupo de demanda.

Principio 3: Maximizar los beneficios antes que las ganancias (orientación en la «utilidad» y no en las ganancias)
El hecho de que la maximización del beneficio del cliente esté por encima de la maximización de las ganancias está implícito en el Principio 2. No obstante, dado que es tan importante, he preferido formular un principio independiente para ello.
La maximización de las ganancias es vista por muchos directivos como el objetivo exclusivo o principal de la empresa, a pesar de todos los efectos negativos sobre las personas, ya sean colaboradores, clientes y socios, y, de paso, en varios casos también el medioambiente. En la Espenovación^© esto es fundamentalmente distinto.

Principio 4: La motivación intrínseca antes que la externa
Una de las piedras angulares de la Espenovación^© es la Teoría Y (donde se plantea que las personas poseen una motivación intrínseca hacia al trabajo) Esto significa que parto de base del supuesto de que las personas están naturalmente:

• dispuestas a rendir y motivadas desde dentro,
• dispuestas a asumir responsabilidades y las asumen activamente,
• inclinadas a ser proactivas y
• en condiciones de ser creativas.

Sin embargo, el comportamiento de las personas es «específico del contexto». Si se «exige» o prescribe un comportamiento diferente – implícita o explícitamente incentivado – las personas se comportan en consecuencia.
Las personas no sólo están intrínsecamente motivadas como individuos, sino también como equipo, lo que podemos observar reiteradamente en los deportes colectivos. En ellos, los equipos intentan ganar juntos. En consonancia con estos principios, táctica es la metodología de la utilización eficaz de las fuerzas y medios disponibles, para la contienda competitiva. Estrategia es la metodología de la utilización de la contienda competitiva, así como el análisis y acción permanente sobre el entorno, en función del éxito global. El rendimiento del equipo depende del grado de motivación, así como de cooperación y coordinación sinérgica de las aptitudes especializadas de los miembros del grupo. En cambio en equipos de coacción (p.ej. bowling o equitación por equipos), el rendimiento grupal es determinado en gran medida por la sumatoria de rendimientos individuales. 

Como ex deportista competitivo, tanto en deporte individual como colectivo, lo comprendí a través de mis vivencias competitivas. Por ello, tengo en cuenta este principio con el enfoque de la gamificación, entre otras cosas, pero no incentivando a jugar contra otros, sino contra números.

Principio 5: La diversidad interdisciplinaria por encima de la unidimensionalidad
Para resolver problemas complejos, hoy en día los conocimientos de una sola persona y de una sola especialidad ya no son suficientes. Por eso sugiero centrarse en el rendimiento de los equipos más que en el de los individuos.
En la Espenovación^©, por tanto, sugiero conformar equipos multidisciplinares, es decir, en la diversidad y variedad de sus miembros. Esto no sólo se aplica a los colaboradores internos, sino que también involucrando a nuestros clientes y socios de cooperación en la resolución de problemas e integrar así dos perspectivas adicionales: la del usuario y la del aliado.

Los Principios de la Espenovación^© orientados al proceso

La Espenovación^© también tiene principios para el proceso de desarrollo de estrategias, los cuales contribuyen a reducir errores en estas fases cruciales.

Principio P1: Basado en conclusiones
En este proceso la base son las conclusiones, no las suposiciones. Por supuesto, también tenemos que hacer suposiciones en determinados momentos, por ejemplo, acerca de la disposición del grupo de necesidades a pagar un determinado valor por la solución de un problema. Pero en este proceso, es relevante comprobar a la brevedad estas suposiciones, siempre antes del siguiente paso del proceso, que requiere muchos recursos. Para lograrlo, el socio más importante es el propio grupo de necesidades que demanda una solución. Mientras los supuestos no se confirmen como correctos o incorrectos, siguen siendo supuestos y nuestro modelo de negocio es solo una «buena idea», ¡nada más! En otras palabras, todavía no es una base viable sobre la cual se pueda construir y lograr que una empresa esté preparada para el futuro y también tenga éxito a largo plazo. Según la OCDE, las empresas que han cerrado antes los primeros 5 años desde su fundación en Iberoamérica es de alrededor 50% y, aparte del exceso de regulaciones y cargas administrativas provocadas por el Estado, las principales causas se encuentran en la falta de planificación y gestión estratégica, falta de innovación y adaptación, escaso desarrollo del talento y una deficiente gestión financiera.

Principio P2: Incremental
Sólo damos pequeños pasos, uno tras otro. Después de cada paso, analizamos lo que hemos conseguido y comprobamos si los resultados son suficientemente sostenibles para el siguiente paso.

Principio P3: Iterativo
No puede ser de otra manera: este planteamiento tiene en cuenta el mundo complejo y en rápida evolución. Si al final de un proceso o paso de trabajo nos damos cuenta de que las conclusiones que hicimos eran erróneas, o de que el camino que tomamos no puede conducir a una especialización sistémica, tenemos que dar un salto atrás. Lo hacemos hasta donde sea necesario para reanudar el proceso en el punto adecuado con nuevas ideas.
También procedemos de forma iterativa, incluso incrementalmente iterativa, en pasos individuales del proceso, por ejemplo, cuando probamos nuestra innovación en el grupo de demanda (de necesidades).

¿Es mi estrategia espenovativa?

¿Tu empresa quizás ya está especializada, de forma clásica o en cierta medida incluso de manera sistémica? ¿Cuál es la forma más sencilla de comprobar si tu estrategia actual es espenovativa? O dicho de otro modo: ¿en qué consiste una estrategia espenovativa?

Una estrategia es «espenovativa» si:

• concentra los recursos de la empresa en el principal cuello de botella de un grupo de demanda estrechamente definido,
• ofrece un beneficio excepcional en términos de calidad y cantidad y el cliente no determina el precio,
• puede expresarse en una misión empresarial atractiva, basada en al menos una necesidad básica constante (ver recuadro más abajo),
• la visión asociada es atractiva para colaboradores, clientes y socios de cooperación,
• la estrategia está firmemente anclada en la cultura y es permanentemente impulsada por ella.

Las cuatro interrogantes estratégicas

Cuando entramos por primera vez en el proceso de la Espenovación^©, aún no somos especialistas sistémicos: primero debemos desarrollar nuestra especialización integral u holística. En consecuencia, lo más probable es que no tengamos una innovación en el sentido de la Espenovación^© ni un grupo de necesidades o de demanda definido con precisión, sino más bien un grupo objetivo en el sentido tradicional. No obstante, en este punto ya estamos hablando de un grupo de demanda, porque a partir de ahora la meta es encontrar ese grupo de demanda claramente definido y desarrollar una innovación para él. En el sentido más amplio, también entendemos innovación como procesos de cambio.

Cuando iniciamos el proceso estratégico, tenemos cuatro puntos de partida básicos, que denomino a continuación como «las cuatro interrogantes estratégicas».

• ¿Hemos lanzado al mercado una innovación que nos diferencia de la competencia, pero con la que no tenemos tanto éxito como nos gustaría con nuestro grupo de demanda? ¡En el proceso estratégico, queremos averiguar por qué es así y qué tenemos que hacer para cambiarlo!
• O vemos oportunidades para nuestra innovación fuera de nuestro grupo de demanda actual y queremos averiguar qué nuevo grupo de demanda o necesidades tiene el mayor potencial.
• Puede que seamos buenos en muchas cosas, pero no destacamos en ninguna por sobre los especialistas («síndrome de la heptatleta o del decatleta»). La competencia nos supera cada vez más. Por eso necesitamos desarrollar algo fundamentalmente nuevo para nuestro grupo de demanda actual que nos dé una posición única. Queremos saber qué innovación inspirará a nuestros clientes en el futuro.
• O no tenemos ninguna innovación y estamos convencidos de que ya no podemos desarrollar una innovación única para el grupo de demanda existente. Buscamos un modelo de negocio fundamentalmente nuevo en el que podamos aprovechar nuestras fortalezas sugnificativas y recursos para desarrollar una propuesta única para un nuevo grupo de demanda.

El modelo de fases de la Espenovación^©

El método de la estrategia Espenovación^© sigue un modelo con un total de seis fases que se construyen unas sobre otras. Dentro de las fases, trabajamos los pasos del proceso y, si es necesario, los pasos de trabajo subyacentes. Si nos damos cuenta, en cualquier momento del proceso, de que los resultados de trabajo obtenidos no constituyen una base fiable para una nueva estrategia prometedora de éxito, tenemos que saltar a la fase o etapa de trabajo subyacente correspondiente. Aunque las fases de la Espenovación^© y sus etapas están dispuestas linealmente, a menudo se trabajan de forma iterativa en el proceso estratégico, dependiendo de los resultados de dicho trabajo.

Para aclarar el término «iterativo» como proceso: en la Espenovación^© es la práctica de elaborar, refinar y mejorar cada fase del proceso estratégico, realizando levantamientos, analizando, evaluando, creando, probando y realizando revisiones hasta que nos sintamos satisfechos con las conclusiones y el resultado final.

Fase I – Punto de partida
Con el análisis de la empresa y el de las fuerzas externas del mercado, con un diagnóstico de la situación presente, situamos nuestro punto de partida para el desarrollo de la estrategia. Los nuevos métodos y formatos de trabajo habitualmente crean un espíritu de optimismo y confianza.

Fase II – Ideas y oportunidades
De un número teóricamente infinito de ideas de especialización, filtramos las que más nos convienen y prometen mayores oportunidades.

Fase III – Especialización e innovación
En estrecha colaboración con nuestro grupo de demanda, revisamos la especialización y desarrollamos innovaciones que conduzcan a una posición única.

Fase IV – Modelo de negocio y visión
Averiguamos qué procesos de creación de valor, modelos de cooperación y ofertas utilizará la empresa para generar beneficios. Formulamos la visión, la imagen del futuro a la cual aspiramos y que resulta atractiva para colaboradores, socios y clientes.

Fase V – Puesta en marcha y despegue
Encontramos las medidas de marketing y ventas adecuadas para el lanzamiento al mercado de nuestra innovación y toda la organización gestiona el despliegue del modelo de negocio.

Fase VI – Desarrollar y avanzar
Desarrollamos escenarios de crecimiento para la especialización, implantamos un proceso permanente de búsqueda y aplicación de oportunidades de desarrollo y consolidamos la nueva cultura empresarial y organizacional.

Sinergia de modelos, métodos y herramientas

En la puesta en práctica de la Espenovación^© existe una gran variedad de modelos, métodos y herramientas, todas dentro de u marco que denomino «Evolución transformadora» (ver al final del artículo). Algunos de ellos son:

• Turbo al conocimiento: método medular. El «método del plato giratorio» está diseñado para grandes grupos para intercambiar, generar y evaluar conocimientos. Su uso acorta los tiempos de comunicación, hace que el conocimiento sea transparente y utilizable, reduce el esfuerzo de gestión de interfaces, acelera el cambio y refuerza la comunidad. Con este método, muchas personas pueden trabajar al mismo tiempo en temas y problemas complejos. Si se utiliza en la toma de decisiones, por ejemplo, aumenta la calidad de la decisión posterior. Asimismo, se aplica con éxito en innovación metodológica y gestión de conflictos. De acuerdo a una metodología, cada participante adopta una de las tres perspectivas diferentes en cada una de las tres rondas que se prevén. Después de cada ronda, se reflexiona y se resumen conjuntamente los resultados provisionales. Las estructuras de pensamiento estancadas se abren automáticamente y la solución conjunta adquiere protagonismo. Siempre recurro a este tipo de reuniones, incluso en grupos más reducidos («sesiones turbo»), cuando resulta útil y necesario intercambiar conocimientos, generar otros nuevos y, por último, evaluarlos. Ya sea solo internamente con los colaboradores o junto con los clientes y representantes del grupo de demanda.
• Design Thinking. En la Espenovación^©, llamo «innovación» a la solución o mejora significativa de un cuello de botella del grupo de demanda. Es la piedra angular de esta estrategia de especialización. El reto en el proceso es también encontrar la solución adecuada para el cuello de botella, es decir, innovar. Dentro de los diversos métodos existentes para la innovación, Design Thinking encaja perfectamente con los principios de la Espenovación^©, ya que consiste en encontrar una solución a un problema con el usuario como foco central. También sitúa a las personas en el centro de la búsqueda de soluciones como parte de un equipo creativo, preferiblemente interdisciplinar.
• Modelo Canvas y Balanced Scorecard. En varios momentos del desarrollo de nuestra estrategia, necesitamos un modelo para describir nuestro nuevo o renovado negocio desarrollado con la Espenovación^©. Se basa en el Modelo de Negocio Canvas, que cumple con precisión los requisitos del proceso de la Espenovación^©. En organizaciones con un management más tradicional, también aplica utilizar el camino del Balanced Scorecard. En mi experiencia, el Modelo de Negocio Canvas es más adecuado para empresas en etapas iniciales, innovadoras y en constante evolución, mientras que el Balanced Scorecard es más apropiado para empresas consolidadas o tradicionalistas, enfocadas en la mejora continua y que requieren un seguimiento detallado de su rendimiento. Ambas herramientas pueden utilizarse de manera complementaria según las necesidades y el contexto de cada empresa. En lo personal, para la metodología estratégica Espenovación^©, prefiero usar el Modelo Canvas, ya que su creador, el suizo Alexander Osterwalder, viene de la escuela de la EKS, inspiración original de la Espenovación^©
• Métodos misceláneos. PROSPIRA, nuestro método de Feedback Continuo y Delegación Activa: Decidiendo y Avanzando Juntos. También utilizo elementos de Hoshin Kanri,  como un enfoque de Lean, el cual incluyo sobre todo en las fases de implementación de un plan estratégico. También pongo en juego la sinergia de elementos de Agile y Hoshin Kanri, ya que contribuyen a la agilidad y flexibilidad (Agile) y a la mejora continua (Hoshin Kanri). Aunque cada método tiene sus propias técnicas y enfoques específicos, no son mutuamente excluyentes y pueden complementarse entre sí para lograr una mejora integral en los procesos empresariales. Todo ello, siempre en el marco de los principios de la Espenovación^©.
• Herramientas misceláneas: el número de herramientas es bastante amplia y su uso depende de las situaciones que viva mi cliente durante el proceso de desarrollo e implementación de su estrategia. Estas van desde diversas listas de verificación (checklist), métodos no demasiado complejos para delegar mejor las tareas, toma de decisiones, benchmarking, gestión de ruta crítica, determinación de causa raíz, entre muchos otros, hasta gobernanza, retención de talentos, cualificación clave de colaboradores o análisis y acciones para stakeholders.

Evolución transformadora

El desarrollo y la aplicación de estrategias siempre conllevan cambios. Esto es especialmente cierto en el caso del proceso estratégico de la Espenovación^©. En última instancia, también queremos, o más bien necesitamos, provocar un cambio cultural en la empresa, hacia una cultura organizacional que impulse la estrategia a largo plazo.

Para provocar un cambio cultural en la empresa hacia una cultura organizacional que impulse la estrategia a largo plazo, concretamente una de especialización e innovación en grupos de demanda o necesidades, es importante tener en cuenta varios aspectos:

Entender la cultura organizacional actual: Antes de iniciar cualquier cambio, es crucial comprender la cultura organizacional existente en la empresa. Identificar las normas, valores y comportamientos predominantes en la organización es fundamental para planificar el cambio cultural.

Comunicación efectiva: La comunicación clara y constante es esencial para transmitir la visión de la nueva cultura organizacional. Es importante explicar por qué se está llevando a cabo el cambio y cómo se alinea con la estrategia a largo plazo de especialización e innovación en grupos de demanda.

Claridad en la visión: Comunicar una visión clara y convincente del futuro deseado de la empresa. Establecer metas y objetivos a largo plazo que reflejen la especialización e innovación en grupos de demanda.

Involucrar a los colaboradores: Para que el cambio cultural sea exitoso, es fundamental involucrar a los colaboradores en todo el proceso. Escuchar sus opiniones, ideas y preocupaciones puede ayudar a generar compromiso y motivación en la implementación del cambio.

Liderazgo fuerte y comprometido: Los líderes de la empresa deben ser impulsores del cambio cultural. Deben ejemplificar los valores y comportamientos deseados, así como apoyar activamente la transición hacia la nueva cultura organizacional.

Capacitación y desarrollo: Proporcionar capacitación y desarrollo a los colaboradores para adquirir o potenciar las habilidades necesarias para la especialización e innovación en grupos de demanda. Esto puede incluir programas de formación en nuevas tecnologías, metodologías de trabajo colaborativo, entre otros.

Iteración y aprendizaje continuo: Promover la iteración y el aprendizaje continuo dentro de la organización. Fomentar la experimentación, la retroalimentación constante y la mejora continua para impulsar la innovación y la adaptabilidad.

Transparencia y apertura: Fomentar la transparencia y la apertura en la comunicación dentro de la empresa. Construir un ambiente de confianza donde los colaboradores se sientan seguros para compartir ideas, opiniones y preocupaciones.

Empoderamiento y autonomía: Brindar a los empleados el poder y la autonomía para tomar decisiones y liderar iniciativas relacionadas con la especialización e innovación en grupos de demanda. Esto ayuda a generar confianza y compromiso en el proceso de cambio.