La metodología de «EKS» fue desarrollada por el alemán Wolfgang Mewes,

Las reflexiones de Mewes condujeron a la estabilización de su doctrina «práctica» alrededor de 1971, con la aparición de la «teoría de la gestión cibernética», o «EKS», en el acrónimo alemán. La adaptación a la mentalidad y cultura latinoamericana es  ESC – Estrategia de sentidos Concentrados, la que realicé en los años ’90 con la autorización del propio Mewes, a quien conozco personalmente.

Ahora, la manera de huir de una guerra destructiva entre competidores es que la estrategia se asiente en la diferencia, en la segmentación, en el nicho, en la red. Si el vicio de la competitividad predadora es uno de los males profundos de nuestra época, la enfermedad infantil de la diversificación es otra, copiando esta estrategia del mundo de las finanzas, donde sí posee su justificación. «La dispersión es la peor cosa que hay para empresas, personas y otros actores sociales. Aquel que dispersa sus esfuerzos, nunca saldrá de la media o de la mediocridad. «Únicamente la especialización y la concentración – naturalmente la correcta – traerá el liderazgo».

A continuación, explico de manera resumida los 4 principios básicos que gobiernan la filosofía que hay detrás de EKS así como sus 7 fases metodológicas de aplicación práctica.

P.S. año 2017: Al final, agregué una breve bibliografía de “Don Wolfgang” (Q.E.P.D.), cuyos pensamientos y principios han influenciado significativamente mi vida y mi manera de ver las cosas, más allá de la estrategia, más allá de lo empresarial.

Los 4 Principios Básicos

Concentración en lugar de dispersión

«El que concentra sus fuerzas de manera aguda, en lugar de realizarlo en forma amplia y dispersa, se sobrepone de manera más fácil a los obstáculos» – no a la diversificación porque sí…

En el problema de ganar las ventajas de efectividad de la especialización, evitando sus peligros, ya Adam Smith veía “el problema central del desarrollo humano”. El problema central significa: el problema de cuya solución dependen todos los demás problemas de la humanidad.

Lo sorprendente, es que en los sistemas educativos de las ciencias económicas y empresariales (y sorprendentemente también he aprendido que se comete el mismo error en otras áreas de la economía, incluso en la educación básica y media), históricamente no todos los esfuerzos se concentraron en resolver este problema central, sino frecuentemente solo los síntomas, persistiendo en gran medida hasta el presente.

Esta es una sociedad en la que vivimos. Para lograr mayor efectividad y éxito, cada vez es más importante la ventaja del conocimiento que el capital. «Se cree», que esta ventaja se adquiere con una formación teórica cada vez mayor y un aprendizaje durante toda la vida. Pero ello choca cada vez más con mayores límites.

Sin embargo, por la “simple” senda de una especialización más aguda y orientada  “al punto más eficaz”,  este aprendizaje se logra en forma automática.

«Un perro que caza muchos conejos, a fin de cuenta no caza a ninguno (sabiduría de cazadores)»

Punto más eficaz

«Los mercados (y otros sistemas sociales como equipos de trabajo o deportivos, familias, grupos de interés, etc.) reaccionan como sistemas interconectados, con todas sus leyes» – los mercados son como organismos biológicos: cambios en uno de sus elementos conlleva invariablemente a cambios de otros elementos, es decir sobre el sistema global. En esta interconexión dentro de sistemas complejos existen puntos, es decir nudos, con efectos muy diversos y disímiles. En algunos puntos, bastan pequeñas fuerzas para producir un efecto, mientras en otros, incluso grandes fuerzas producen un efecto menor. Cuanto más complejo sea un sistema, tanto menos influye el tamaño de la fuerza para producir un efecto, sino de la capacidad de reconocer y apuntar con precisión al “punto más eficaz” desde la perspectiva de los procedimientos y problemas interconectados.

Lo que sucede es que cibernética es bien conocida, pero no se analiza y evalúa sistémicamente y peor aún, con gran ausencia de sentido común, intuición y mirada alterocéntrica.

«Dame un punto sobre el cual pueda pararme y moveré la tierra (Arquímedes – traducción libre)»

David venció a Goliat. ¿Por qué? Simplemente, porque se comportó diametralmente opuesto a su oponente: no dando palos al águila, sino en el punto más eficaz: no cómo, sino dónde concentrar las fuerzas será lo relevante.

Factor mínimo: cuello de botella

¿Dónde se encuentra el punto más eficaz?

«Lo que el Grupo Objetivo necesita para su desarrollo, lo demanda con mayor entusiasmo.» El arte del management, en un mundo crecientemente global, está en poder reconocer «el problema central» dentro de la gran masa de problemas, el cual a su vez está interconectado con todos los demás. El que lo solucione antes y mejor, también producirá una reacción en cadena, con lo cual otros problemas secundarios se resolverán por sí mismos.

El arte es entonces, entregarle al sistema (mercado, Grupo Objetivo, segmento, clientes = grupos de personas) el factor de cuello de botella (=factor mínimo), es decir, aquello, que más requiere para su desarrollo,… y comparativamente, con el mínimo esfuerzo.

¿Y qué tiene eso que ver con nosotros?

El factor mínimo interno – cuello de botella de nuestro propio desarrollo, es decir, el problema que inhibe este desarrollo dentro de la empresa (de un equipo de trabajo, incluso dentro de una familia o cualquier otro sistema social).

Al concentrar todos los esfuerzos en hacer a un lado ese factor mínimo, el desarrollo se vuelve más rápido y seguro.

El factor mínimo externo – la llave al desarrollo exitoso: sentar las prioridades correctas, partiendo por el factor mínimo del Grupo Objetivo y no el propio. ¡Pensar de manera extrovertida y no introvertida!

Orientación en la utilidad y no en la ganancia

Como eje central de la ciencia empresarial y entrenamiento del management, se encuentra el aumento de las propias ganancias. Por años ha sido la base unilateral de los pensamientos y medidas, orientados a esta meta.

Debido a este enfoque egocéntrico crecieron paulatinamente los siguientes efectos, en buena parte presentes hasta hoy en la mayoría de las organizaciones (incluso en muchas familias, todo gira en torno a la maximización de las ganancias económicas):

• Reducción de la motivación y compromiso de muchos empleados y colaboradores

• Enrarecimiento del entorno

• Desintegración de matrimonios y la propia salud de ejecutivos y colaboradores

• Pérdidas en la preferencia de los clientes

• El éxodo de los mejores empleados

• La imagen negativa en la ciudadanía

Contrapartida:

“Siembra beneficios, cosecha ganancias y resolviendo los problemas de otros, ganamos más»

«El que quiera aumentar la utilidad de su Grupo Objetivo, obtendrá su ganancia en forma automática»

La meta correcta decide nuestro éxito.

¿Por qué la maximización de las ganancias no puede ser una meta prioritaria permanente, sino una consecuencia?

Pequeña diferencia = gran efecto. A primera vista, la diferencia de maximización de utilidades directa o indirecta es pequeña, pero estratégicamente determinante.

Las 7 fases de la estrategia Mewes

La estrategia Mewes puede aplicarse paso a paso a través de las siguientes fases. Su aplicación conduce automáticamente a una repetición cada vez más frecuente de los mismos procesos, consideraciones, soluciones y resultados y, por tanto, a una concentración sistemática de fuerzas en el punto cibernéticamente más eficaz.

Fase 1: Situación actual y puntos fuertes específicos

El primer paso en el desarrollo de una estrategia comienza con la fase 1, que consiste en analizar la situación actual y los puntos fuertes específicos. En esta fase se trata de averiguar dónde están nuestros puntos fuertes y qué tareas se nos dan especialmente bien. Se determina la situación actual y se elaboran los puntos fuertes especiales como competencias básicas.

Un objetivo importante de la estrategia de Mewes es escapar de la malsana competencia depredadora y crear una posición única y especial en el mercado mediante servicios especiales.

Fase 2: Segmento de negocio más prometedor

Análisis de la situación actual y de los puntos fuertes específicos.

Se investiga el área de negocio o tarea más prometedora.

Se plantea la pregunta central: «¿Qué consigo con mis puntos fuertes?». La pregunta sobre el beneficio central está estrechamente ligada a la pregunta sobre la especialización adecuada. «¿Qué problemas resuelvo mejor que otros?».

Los servicios que ofrecen el mayor beneficio potencial, el mayor valor añadido, son los más adecuados para su especialización.

El objetivo de la fase 2 es averiguar, a partir del eco del grupo destinatario, cuál es su área de negocio más prometedora.

Fase 3: Grupo destinatario más prometedor

Análisis del grupo destinatario más prometedor

Una vez identificada la especialidad más prometedora, comienza la búsqueda de los grupos objetivo que más se beneficiarán de la oferta de esta especialidad.

En esta fase se trata de encontrar un nicho de mercado óptimo.

Nuestros servicios no están pensados para áreas de negocio o especialidades abstractas, sino para las personas. Son las personas las que determinan su éxito o fracaso. Sus contactos y las necesidades de las personas que les gustan están en demanda

El objetivo de la fase 3 es averiguar a qué grupo de personas puedes ofrecer un beneficio convincente.

Fase 4: El problema más candente del grupo objetivo

Análisis del problema más acuciante del grupo destinatario

Las empresas están para resolver los problemas de su grupo objetivo. Como el grupo destinatario suele tener muchos problemas, es crucial para su propio éxito centrarse en resolver los problemas más importantes para su grupo destinatario.

El paso decisivo hacia el éxito es analizar su capacidad para resolver problemas y los cuellos de botella de su grupo objetivo. Usted identifica los cuellos de botella de su grupo destinatario que ellos perciben como los más urgentes, en los que su disposición a pagar es correspondientemente alta y en los que usted tiene o quiere tener la mayor pericia resolutiva.

El objetivo de la fase 4 es averiguar para qué grupo de personas puede ofrecer una solución a un problema importante que este grupo destinatario necesita urgentemente y tiene una gran demanda.

Fase 5: Estrategia de innovación

Análisis del potencial de innovación

Su rendimiento debe mejorar constantemente para ser competitivo.

Elaboran el planteamiento más prometedor entre todas las posibilidades de hacer algo completamente nuevo o hacer algo diferente.

Combinando las estrategias de innovación y cooperación, también puede hacer realidad proyectos que antes no habría creído posibles. Para ello, se basará sistemáticamente en los resultados de los análisis anteriores.

El objetivo de la fase 5 es mejorar su servicio u oferta para resolver el mayor cuello de botella de su grupo objetivo.

Fase 6: Estrategia de cooperación

Analizar el potencial de cooperación

En esta fase, el objetivo es superar los cuellos de botella internos de forma selectiva combinando sus propios puntos fuertes con los de otros de la forma más eficaz posible, aumentando así el impacto de su innovación.

Como especialistas, dependen de los socios de cooperación, ya que no pueden proporcionar todo por sí mismos con la calidad que su grupo destinatario puede esperar.

Por ello, deben buscar sistemáticamente socios colaboradores que se ajusten a sus objetivos y complementen sus servicios de forma significativa.

El objetivo de la fase 6 es encontrar los socios adecuados que les convengan y con los que puedan compartir el trabajo.

Fase 7: Necesidad básica constante

Orientación sobre la necesidad básica constante

Para salvaguardar su estrategia a largo plazo, se examinan las oportunidades y riesgos de su oferta y especialización. También se centran en el desarrollo y la expansión a largo plazo de puntos de venta únicos. Para estas áreas, es importante tener claras las necesidades básicas constantes que subyacen a una especialización actual.

Especializarse en necesidades básicas permanentes tiene éxito a largo plazo.

Los productos que se ofrecen tienen que adaptarse porque la moda, los procesos de fabricación o las condiciones generales cambian. Las necesidades básicas de alimentación, vestido, vivienda, movilidad, información, forma física y muchas otras siguen siendo las mismas.

Multiplique sus habilidades de resolución de problemas en su área de especialización para satisfacer las necesidades básicas constantes con el fin de lograr un éxito sostenible.

El objetivo de la fase 7 es centrarse en las necesidades básicas constantes y no en las modas pasajeras o los productos intercambiables.

Dr. h.c. Wolfgang Mewes

Wolfgang Mewes, nacido el 30 de mayo de 1924 en Berlín y fallecido el 17 de diciembre de 2016 en Wiesbaden, fue un influyente economista y conferenciante alemán, reconocido principalmente por desarrollar la Engpasskonzentrierte Strategie (EKS). Esta estrategia se centra en identificar y aprovechar los puntos críticos dentro de una organización para maximizar su éxito y eficiencia, permitiendo a empresarios y autónomos orientarse estratégicamente con los recursos disponibles.

Mewes fundó un instituto de formación en 1951 en Fráncfort, donde inicialmente ofreció cursos de contabilidad. A lo largo de su carrera, publicó numerosos textos sobre gestión empresarial, destacando la kybernetische Managementlehre (EKS), que consolidó su reputación en el ámbito académico y empresarial. Su enfoque ha sido adoptado por empresas de renombre como Kärcher, Würth y Logitech, así como por diversas franquicias.

A pesar de su crítica a la teoría empresarial convencional, Mewes se convirtió en profesor adjunto de política empresarial en la Universidad de Würzburg en 1973 y recibió múltiples distinciones, incluyendo la medalla al mérito de la IHK Frankfurt y el Bundesverdienstkreuz. En 2004, fue nombrado profesor honorario por sus contribuciones a la EKS.

En 2014, se estableció la Wolfgang-Mewes-Stiftung para garantizar la continuidad de su legado y la difusión de su estrategia, con el objetivo de fortalecer la economía mediana en Alemania y contribuir al bienestar general. Su impacto en el ámbito empresarial sigue siendo relevante, y su enfoque estratégico ha sido considerado un «secreto» detrás del éxito de muchas «Hidden Champions», empresas desconocidas que lideran en sus respectivos nichos de mercado.