En el año 2008 escribí este texto. 

Hoy revisando un disco duro antiguo, en el cual buscaba un documento específico relacionado con liderazgo, me lo encontré de pura casualidad. 

Ya ni recordaba que lo había escrito y evidentemente posee influencias – en la mirada – de Mewes, Malik y Drucker.  Creo que desde entonces, no he cambiado mucho de opinión. 

Desde la mirada del liderazgo para el management, complementaria este artículo con el que escribí más recientemente acerca de management corporativo:

Management Corporativo

Bien, aquí va lo escrito entonces: 

Con los años y tras haber experimentado y leído “toneladas” acerca del tema liderazgo, he llegado a la conclusión que al centrarse sólo en las características de los líderes carismáticos o “las personalidades”, su efecto es  poco duradero e ineficaz en su profundidad. 

Llevado al ámbito empresarial, hoy soy un convencido que los líderes se derivan de una verdadera y correcta política empresarial. Esos seres carismáticos o grandes personalidades, como también los poseemos en la política partidista o en organizaciones sin fines de lucro, poco tienen en común con la calidad de la toma de decisiones y los comportamientos en las altas esferas organizacionales.  Esa fantasía de “los liderazgos” asociado a características personales de individuos, no excluye el hecho de que efectivamente en esas posiciones puedan existir talentos excepcionales y personalidades carismáticas. El problema que yo he visto, es que muchas de esas personas a la larga generan más daño que beneficios. Sin embargo, eso es difícil de predecir.

Verdaderos liderazgos positivos, no se explican por “personalidades” sino gracias a políticas empresariales correctas. Por el contrario, políticas erradas llevan a un liderazgo mal logrado. Las políticas de estado, de gobiernos locales o regionales y los liderazgos asociados, han demostrado de manera pública que ello es así, una y otra vez. 

Una política empresarial correcta, incide de dos maneras en los liderazgos. Primero, en los liderazgos que posea la empresa o la organización en sus ámbitos de acción, ya sea por una diferenciación en su participación de mercado, la calidad de sus productos y servicios, sus bajos costos y mejores márgenes, entre otros. Pero también incide en los liderazgos de las personas. Verdaderos líderes no descansan o confían en sus características personales, aunque las posean. Su liderazgo se funda en las decisiones fundamentales que toman para sus organizaciones, las cuales finalmente demuestran ser positivas para éstas y para las personas que ahí trabajan. No porque alguien sea un líder representa políticas correctas, sino que al representar eficazmente políticas correctas hace que sea percibido como líder.

A partir de la participación en las políticas correctas, las cuales inevitablemente se derivan de la misión, visión, principios básicos o valores, así como objetivos de una organización, debieran existir por una parte comportamientos de management por parte de los altos directivos, pero a la vez conductas correctas que inciden directamente en un  liderazgo correcto. 

Estas conductas sólo las explicaré muy brevemente:

• Se concentran en la tarea. Se preguntan frecuentemente: ¿qué es lo que debe hacerse en esta situación, objetivamente? La fuerza motriz es la tarea y no sus necesidades personales, muchas veces prescindiendo y renunciando a espacios de vida personal. No se interesan mucho en las motivaciones habituales, especialmente acerca del frecuente blablablá acerca de las motivaciones adicionales e incentivos que requieren los colaboradores, para hacer bien o mejor sus tareas.
•  Se obligan a escuchar.  El énfasis está en la obligación, ya que a la mayoría le cuesta realizarlo: se genera impaciencia y en realidad muchas veces existe el convencimiento interno, de que se están realizando bien las cosas y no es necesario escuchar. Sin embargo, un buen líder sabe de la importancia en “medir la temperatura”, en escuchar que es lo que realmente sucede, de crear las confianzas para que se produzca una frecuente y positiva retroalimentación. 
• Trabajan incansablemente en comunicarse y tratar de hacerse entender mejor. Están conscientes, que aquello que para ello está claro como el agua, probablemente para la mayoría no lo es. Por ello buscan distintos mecanismos y medios para comunicar de mejor manera lo que los demás necesariamente necesitan saber y comprender. De que los mensajes sean claros. 

• Evitan coartadas y excusas. Están interesados en los resultados y donde estos no se producen, no se escudan en justificaciones y excusas podridas. La historia lo confirma: muchos pseudolíderes comenzaron a decaer, cuando comenzaron a dar explicaciones y a justificar lo inexplicable, muchas veces juramentando que las culpabilidades estaban en otra parte. 
• Aceptan su propia insignificancia en relación a su tarea. Aquí debo acentuar, que es respecto de la tarea, ya que la tarea es infinitamente más importante que la persona que le toca realizarla. Esa predisposición, permitirá mantener la objetividad acerca de las situaciones que se presenten, en especial, las difíciles. La civilidad, valentía e integridad que muchas veces acompaña esas situaciones, incluso los puede llevar a sacrificar su propia carrera profesional y no poner en riesgo el objetivo superior. 
• No le roban el éxito a sus colaboradores. Así de simple, no se visten con ropa ajena. Piensan más en “nosotros” que en “yo”. Saben lo que rinden sus colaboradores y también se los reconoce, cuando corresponde. El éxito en las tareas es lo importante, no el éxito personal. 
• No poseen temor frente a personas o personalidades fuertes. Ello no sólo es válido respecto de sus jefes, sino también frente a sus propios colaboradores. Saben manejarse con sus jefes y defienden sus propias opiniones y puntos de vista, pero tampoco se rodean de personas débiles o no riesgosas para su posición, así como tampoco intentan “eliminar” a quienes pudiesen hacerles sombra.  
• No necesariamente deben ser grandes inspiradores. Es un punto bastante discutible. Yo lo veo más relacionado con la inspiración lograda a través del aumento de rendimiento que logra un colaborador, cuando le facilitamos la vida para que pueda poner en juego todas sus fortalezas. En esos casos, la inspiración y el aumento de productividad se producen por si solas. 
• No son utopistas. Claramente no pretenden logar el cielo en la tierra, pero si evitar el infierno. Son bastante realistas en relación a los objetivos y “no venden pomadas”. 
• Ni nacieron, ni se hicieron. Son cuatro los elementos importantes: primero, la situación inicial que debe enfrentar la persona. En esa situación reconocen, en segundo lugar, la tarea necesaria más eficaz para modificar positivamente la situación. Puede ser una crisis o una tremenda oportunidad, lo cual habitualmente se logra con analizar detalladamente las alternativas y prioridades. En tercer lugar, se dedican de manera comprometida a esa tarea y por último, en cuarto lugar, asumen la responsabilidad. 

Espero que les haga sentido….