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18 abril, 2025

Green Marketing: Ventaja Competitiva Verde

Resumen Ejecutivo: La sostenibilidad en el marketing

El marketing ecológico se ha convertido en una estrategia esencial para las empresas que buscan alinearse con las crecientes demandas de sostenibilidad de los consumidores. Este enfoque no solo mejora la imagen de marca y fomenta la lealtad del cliente, sino que también ofrece ventajas competitivas y eficiencia operativa. Sin embargo, la transición hacia prácticas sostenibles puede presentar desafíos, como inversiones iniciales significativas y la necesidad de una comunicación auténtica para evitar el «greenwashing».

El artículo explora cómo empresas de diferentes países han implementado con éxito estrategias de marketing ecológico, destacando ejemplos de marcas como ALDI SUR, Patagonia y Toyota, entre otras. También se presentan iniciativas sostenibles en países como Alemania, Australia, Suecia, Países Bajos, Francia y Japón, que ofrecen modelos a seguir para otras empresas.

Para los empresarios interesados en adoptar el marketing ecológico, se ofrecen pasos prácticos para comenzar, incluyendo la realización de auditorías de sostenibilidad, el establecimiento de objetivos claros y la medición del impacto. Además, se proporcionan recursos y herramientas útiles para facilitar la implementación de estas estrategias.

En conclusión, el marketing ecológico no solo es una tendencia, sino una necesidad para las empresas modernas que buscan prosperar en un mercado cada vez más consciente del medioambiente.

La sostenibilidad en el marketing: Estrategias para un futuro responsable

La sostenibilidad se ha convertido en un pilar fundamental tanto para consumidores como para empresas. Según un estudio de Nielsen, el 73% de los consumidores afirma que cambiaría sus hábitos de consumo para reducir su impacto ambiental. Esto refleja una tendencia creciente hacia prácticas más responsables y sostenibles en el mercado. Para los pequeños y medianos empresarios, el marketing ecológico no es solo una opción, sino una necesidad estratégica para mantenerse relevantes y competitivos.

Índice de contenidos

  1. Definición: ¿Qué es el marketing ecológico?
  2. Ventajas del marketing ecológico
  3. Desventajas del marketing sostenible
  4. Estrategias de éxito en el marketing ecológico
  5. Marketing ecológico frente al lavado verde
  6. Ejemplos de marketing ecológico
  7. De vuelta a las empresas: ¿Cómo publicitar correctamente mi empresa?
  8. Implementación práctica: Pasos para comenzar
  9. Recursos y herramientas útiles
  10. Conclusión: Marketing ecológico para su empresa
  11. FAQ – Preguntas y respuestas frecuentes sobre el marketing ecológico

Definición: ¿Qué es el marketing ecológico?

El marketing ecológico se refiere a las estrategias que destacan los beneficios ambientales de los productos o servicios. Se enfoca en la sostenibilidad para llegar a los consumidores concienciados con el medioambiente, contribuyendo a su protección. Este tipo de marketing abarca diversas áreas, tales como:

  • Fabricación: Uso de materiales sostenibles y procesos de producción responsables.
  • Diseño de productos: Creación de productos que minimicen el impacto ambiental.
  • Embalaje: Implementación de soluciones de embalaje reciclables o biodegradables.
  • Distribución: Optimización de la logística para reducir la huella de carbono.
  • Publicidad y comunicación de marca: Mensajes claros y transparentes sobre las prácticas sostenibles de la empresa.

El objetivo es minimizar la huella ecológica y reforzar la imagen y percepción de la marca.

Ventajas del marketing ecológico

El marketing ecológico ofrece múltiples ventajas para las empresas:

  1. Mejora de la imagen de marca: Comunicar un compromiso con la sostenibilidad genera una conexión emocional con los consumidores.
  2. Fidelidad del cliente: Los consumidores tienden a ser más leales a marcas que demuestran responsabilidad ambiental.
  3. Eficiencia operativa: Implementar prácticas sostenibles puede reducir costos a largo plazo.
  4. Ventaja competitiva: Las empresas que se adaptan a las demandas de los consumidores conscientes del medioambiente pueden diferenciarse de la competencia.
  5. Nuevas oportunidades: La sostenibilidad puede abrir puertas a nuevos productos y servicios que cumplen con las expectativas del mercado.

Comprometerse con el medioambiente no solo es beneficioso para la imagen de la empresa, sino que también responde a una creciente demanda por parte de los consumidores.

Desventajas del marketing sostenible

Sin embargo, la transición hacia un enfoque más sostenible no está exenta de desafíos:

  • Inversiones iniciales: Cambiar a materiales sostenibles o procesos de producción puede requerir inversiones significativas.
  • Resistencia al cambio: La cultura corporativa puede ser un obstáculo si no todos los empleados o socios están alineados con la nueva visión.
  • Desafíos en la comunicación: Es crucial que la comunicación sobre sostenibilidad sea auténtica y no se perciba como una estrategia de marketing engañosa.

Estrategias de éxito en el marketing ecológico

Para que las empresas sean más conscientes del medioambiente y comuniquen efectivamente su sostenibilidad, aquí algunas estrategias clave:

  1. Transparencia: Comunicar claramente las prácticas sostenibles y las cadenas de suministro.
  2. Marketing con causa: Asociarse con organizaciones benéficas para donar parte de las ganancias a causas ambientales.
  3. Campañas ecológicas: Desarrollar iniciativas que involucren a los consumidores y les hagan sentir parte del cambio.
  4. Educación del consumidor: Informar a los clientes sobre la importancia de elegir productos sostenibles y cómo sus decisiones impactan el medioambiente.

Marketing ecológico frente a lavado verde

El «greenwashing» es el intento de las empresas de presentarse como respetuosas del medioambiente sin realmente serlo. Esto puede dañar la confianza del consumidor si se descubre la falta de autenticidad. Por lo tanto, es fundamental que cualquier campaña de sostenibilidad sea respaldada por acciones concretas y transparentes. El lavado verde es equivalente al lavado de dinero de los carteles delictuales, solo que acá se trata de un intento de lavado de imagen en lo ecológico.

Ejemplos de marketing ecológico

A modo de ejemplo, aquí presento algunas marcas que han adoptado con éxito el marketing ecológico en Alemania y otros países:

  • ALDI SUR: Se enfoca en productos ecológicos y reciclables, generando una buena recepción entre los consumidores.
  • Ritter Sport: Utiliza cacao 100% sostenible y promueve la biodiversidad en sus plantaciones.
  • Bionade: Esta bebida orgánica utiliza ingredientes naturales y promueve la sostenibilidad en su producción. Su marketing se centra en la autenticidad y la conexión con el medioambiente, atrayendo a consumidores conscientes.
  • Ecover: Una marca de productos de limpieza ecológicos, utiliza envases reciclables y promueve su producción sostenible. Su comunicación enfatiza el impacto ambiental positivo de sus productos.
  • Frosch: Esta marca de productos de limpieza utiliza ingredientes biodegradables y envases reciclables. Su marketing se enfoca en la sostenibilidad y la salud del hogar, conectando emocionalmente con los consumidores.
  • Allnatura: Especializada en productos de hogar sostenibles, Allnatura utiliza marketing que destaca su compromiso con el medioambiente y la sostenibilidad. Ofrecen muebles y textiles ecológicos, promoviendo un estilo de vida sostenible.
  • Patagonia: Aunque es una marca estadounidense, Patagonia tiene una fuerte presencia en Alemania. Su marketing se basa en la sostenibilidad y la responsabilidad social, destacando sus iniciativas de reparación y reciclaje de ropa.
  • Rewe: Esta cadena de supermercados ha lanzado campañas para promover productos locales y sostenibles. Utiliza etiquetas ecológicas y comunica su compromiso con la reducción de plásticos y el apoyo a la agricultura sostenible.
  • Lidl: Lidl ha implementado una serie de medidas sostenibles, incluyendo la reducción de plástico en sus envases y la promoción de productos de origen sostenible. Sus campañas de marketing destacan estos esfuerzos.
  • Deutsche Bahn: La compañía ferroviaria promueve el transporte sostenible a través de campañas que destacan la eficiencia energética de sus trenes y la reducción de la huella de carbono comparada con otros medios de transporte.
  • Tchibo: Ofrece productos sostenibles y ecológicos, y su marketing enfatiza la sostenibilidad en su cadena de suministro, desde la producción hasta la venta al consumidor.

Ejemplo de un sistema de devolución en Alemania

Un gran ejemplo de sostenibilidad es el sistema de depósito en Alemania, que se aplica tanto a envases reutilizables como desechables. Este sistema promueve la reutilización y el reciclaje de envases de bebidas:

  • Depósito para envases desechables: Se establece un depósito de 25 centavos de Euro para botellas y latas desechables.
  • Depósito para envases reutilizables: Varía entre 8 y 25 centavos, dependiendo del tipo de botella:
    • Botellas de cerveza: 8 centavos para botellas de vidrio reutilizables y hasta 15 o más para botellas con cierre de tipo abatible.
    • Botellas de agua mineral: 15 centavos, con algunas llegando a 25 centavos.
    • Botellas de jugo y refrescos: 15 centavos.

Este sistema, introducido en 2005, no solo fomenta la reutilización de envases, sino que también obliga a los comerciantes a aceptar la devolución de estos envases. Además, el recibo de depósito es válido por tres años, lo que incentiva a los consumidores a participar en el reciclaje.

Ejemplos de iniciativas sostenibles en Australia

  1. Sistema de reciclaje de contenedores: Australia ha implementado un sistema de devolución de envases (Container Deposit Scheme) en varios estados, donde los consumidores pueden devolver botellas y latas a puntos de recolección a cambio de un reembolso. Este sistema ha aumentado significativamente las tasas de reciclaje y ha reducido la contaminación por plásticos.
  2. Energía solar: Australia es uno de los líderes mundiales en la adopción de energía solar. Muchas casas y empresas han instalado paneles solares, y el gobierno ofrece incentivos para fomentar esta práctica. En algunas regiones, la energía solar representa una parte considerable del suministro energético.
  3. Agricultura sostenible: Los agricultores australianos están adoptando prácticas de agricultura sostenible, como la rotación de cultivos, el uso de tecnologías de riego eficientes y la reducción del uso de pesticidas. Estas prácticas no solo ayudan a proteger el medioambiente, sino que también mejoran la calidad del suelo y aumentan la productividad.
  4. Proyectos de restauración de hábitats: Existen múltiples proyectos en Australia dedicados a la restauración de hábitats naturales. Organizaciones no gubernamentales y comunidades locales trabajan juntas para restaurar ecosistemas degradados, como bosques y humedales, lo que contribuye a la biodiversidad y a la lucha contra el cambio climático.
  5. Transporte sostenible: Varias ciudades australianas están invirtiendo en infraestructura para promover el transporte sostenible, como ciclovías y sistemas de transporte público eficientes. Además, se están implementando iniciativas para incentivar el uso de vehículos eléctricos.

Ejemplos de iniciativas sostenibles en Suecia, Países Bajos, Francia y Japón

Suecia

  1. IKEA: La empresa sueca se ha comprometido a utilizar solo materiales renovables y reciclables en sus productos para 2030.
  2. H&M: Ha lanzado una línea de ropa sostenible llamada «Conscious», que utiliza materiales orgánicos y reciclados.
  3. Vattenfall: Esta compañía de energía está invirtiendo en energía eólica y ha establecido metas para convertirse en completamente libre de fósiles.
  4. Sistema de reciclaje: Suecia tiene un sistema de reciclaje que alcanza más del 99% de las botellas de plástico.
  5. Transporte público: La ciudad de Estocolmo ha implementado un sistema de transporte público eléctrico y eficiente que reduce la contaminación.

Países Bajos

  1. Unilever: Ha establecido un programa de sostenibilidad que incluye la reducción de su huella de carbono y el uso de ingredientes sostenibles.
  2. Philips: La empresa está desarrollando productos que son completamente reciclables y ha implementado un modelo de negocio de economía circular.
  3. Energía eólica: Los Países Bajos son líderes en energía eólica, con parques eólicos en alta mar que generan una gran parte de su energía.
  4. Transporte en bicicleta: La infraestructura de ciclismo es una prioridad, promoviendo el uso de bicicletas como medio de transporte sostenible.
  5. Reciclaje de plástico: El país ha implementado un sistema de reciclaje de plástico que busca reducir la cantidad de desechos plásticos en el medioambiente.

Francia

  1. Carrefour: La cadena de supermercados ha introducido etiquetas ecológicas para productos sostenibles y ha reducido el uso de plásticos.
  2. Renault: La empresa automotriz está invirtiendo en vehículos eléctricos y ha establecido un plan para reducir su huella de carbono.
  3. Ley contra el desperdicio alimentario: Francia fue el primer país en prohibir que los supermercados desechasen alimentos no vendidos, obligándolos a donar.
  4. Energía solar: Se han instalado paneles solares en edificios públicos y privados para promover el uso de energía renovable.
  5. Construcción sostenible: La ciudad de París ha implementado regulaciones para fomentar la construcción de edificios sostenibles y eficientes en energía.

Japón

  1. Toyota: Ha liderado la producción de vehículos híbridos y está invirtiendo en tecnología de hidrógeno para el futuro del transporte.
  2. Sistema de reciclaje: Japón tiene un sistema de reciclaje muy efectivo, donde los ciudadanos deben clasificar sus residuos en varias categorías.
  3. Energía solar: Muchas casas en Japón han adoptado paneles solares, apoyados por incentivos gubernamentales.
  4. Iniciativas de conservación de agua: Proyectos en ciudades como Kioto promueven el uso eficiente del agua y la preservación de recursos hídricos.
  5. Tecnología de eficiencia energética: Japón es líder en el desarrollo de electrodomésticos y tecnologías que reducen el consumo energético.

Algunos comentarios respecto de Chile

algunos ejemplos de marketing verde en Chile que han sido destacados por su compromiso con la sostenibilidad:

  1. NotCo: Esta empresa chilena ha revolucionado el mercado de alimentos al desarrollar productos a base de plantas utilizando inteligencia artificial. Su enfoque en la sostenibilidad y la reducción del impacto ambiental ha captado la atención de consumidores conscientes en todo el mundo.
  2. Algramo: Es una iniciativa innovadora que busca reducir el desperdicio de envases plásticos mediante la venta de productos a granel en dispensadores reutilizables. La empresa promueve el uso de envases recargables, lo que ayuda a disminuir la generación de residuos.
  3. Triciclos: Esta empresa se dedica a la gestión de residuos y reciclaje, ofreciendo soluciones para empresas y comunidades. Triciclos ha implementado puntos limpios en diversas ciudades de Chile, facilitando el reciclaje y fomentando la conciencia ambiental entre los ciudadanos.
  4. Karün: Produce gafas de sol y de lectura a partir de materiales reciclados, como redes de pesca recuperadas del océano. La marca destaca su compromiso con la sostenibilidad y la protección de los ecosistemas marinos.
  5. Viña Emiliana: Esta bodega es conocida por su producción de vinos orgánicos y biodinámicos. Emiliana ha integrado prácticas sostenibles en todo su proceso de producción, desde el cultivo de las uvas hasta el embotellado, promoviendo una viticultura responsable con el medioambiente.

Argumento para la integración y fortalecimiento de los recicladores de base en Chile

Los recicladores de base son un pilar fundamental en el sistema de gestión de residuos y reciclaje, desempeñando un papel crucial en la sostenibilidad ambiental y la economía circular. Sin embargo, para maximizar su impacto y mejorar sus condiciones laborales, es esencial implementar una estrategia integrada que aborde tanto sus propios cuellos de botella como los de otros actores en la cadena de reciclaje.

Identificación de cuellos de botella y colaboración intersectorial

El primer paso es identificar los desafíos específicos que enfrentan los recicladores de base, como la falta de infraestructura adecuada, capacitación insuficiente y problemas logísticos. Una colaboración intersectorial entre recicladores, empresas privadas, gobiernos locales y ONGs puede ser clave para abordar estos problemas. Las empresas pueden proporcionar recursos tecnológicos y logísticos, mientras que las ONGs pueden ofrecer programas de capacitación y educación.

Uso de Tecnología y Digitalización

La tecnología puede ser una poderosa herramienta para mejorar la eficiencia de los procesos de reciclaje. Aplicaciones para la gestión de rutas de recolección, plataformas digitales para conectar recicladores con compradores, y sistemas de seguimiento de materiales pueden optimizar las operaciones diarias, facilitando una mejor integración en la cadena de valor.

Educación, capacitación e incentivos económicos

Implementar programas de educación y capacitación es esencial para mejorar las habilidades de los recicladores y sensibilizar a la comunidad sobre la importancia del reciclaje y la correcta separación de residuos. Además, crear incentivos económicos, como subsidios y bonificaciones por volumen de reciclaje, puede fomentar una mayor participación y mejorar la integración de los recicladores en el sistema.

Promoción y marketing

Desarrollar campañas de marketing que valoren el trabajo de los recicladores de base es fundamental para mejorar su imagen pública y atraer más apoyo y colaboración. Estas campañas deben destacar su papel en la sostenibilidad y la economía circular, sensibilizando tanto a consumidores como a empresas sobre su importancia.

Conclusión

Al implementar una estrategia integrada que aborde estos aspectos, los recicladores de base no solo podrán resolver sus propios cuellos de botella, sino también contribuir significativamente a mejorar la eficiencia del sistema de reciclaje en su conjunto. Este enfoque no solo beneficiará a los recicladores, sino que también fortalecerá la economía circular, creando un ciclo beneficioso para todos los involucrados. Es el momento de actuar y liderar este cambio hacia un futuro más sostenible.

Este argumento busca motivar a los directivos gremiales a tomar medidas proactivas para integrar y fortalecer el rol de los recicladores de base en el sistema de reciclaje, promoviendo la sostenibilidad y la eficiencia en el sector, pero a su vez, trabajar más intensamente en su propia estrategia de lobby político.

De vuelta a las empresas: ¿Cómo publicitar correctamente mi empresa?

La publicidad sostenible puede organizarse de diversas maneras:

  • Publicidad con emisiones reducidas de CO2: Utilizar medios que ofrezcan certificados de sostenibilidad.
  • Materiales reciclables: Usar papel reciclado para folletos y carteles.
  • Marketing digital: Aprovechar plataformas en línea para llegar a un público más amplio y medir el impacto de las campañas.

Implementación práctica: Pasos para comenzar

  1. Realizar una auditoría de sostenibilidad: Evalúa tus prácticas actuales y determina áreas de mejora.
  2. Establecer objetivos claros: Define metas específicas y medibles relacionadas con la sostenibilidad.
  3. Involucrar a los empleados: Fomenta una cultura corporativa que apoye las prácticas sostenibles.
  4. Medir y comunicar el impacto: Usa métricas para evaluar el progreso y comunica los resultados a tus clientes y partes interesadas.

Recursos y herramientas útiles

  • Certificaciones de sostenibilidad: Busca certificaciones como ISO 14001 o B Corp para validar tus esfuerzos.
  • Plataformas de marketing digital ecológico: Considera herramientas que midan la huella de carbono de tus campañas digitales.
  • Guías de comunicación sostenible: Consulta recursos que te ayuden a comunicar de manera efectiva tus prácticas sostenibles.

Conclusión: Marketing ecológico para su empresa

El marketing ecológico no solo es una tendencia, sino una necesidad en el mundo actual. Las empresas que adoptan prácticas sostenibles no solo contribuyen al bienestar del planeta, sino que también pueden beneficiarse económicamente. Al implementar estrategias de marketing ecológico, es posible construir una marca más fuerte y conectada con los consumidores.

FAQ – Preguntas y respuestas frecuentes sobre el marketing ecológico

  1. ¿Qué es el marketing ecológico? El marketing ecológico se refiere a estrategias que destacan los beneficios ambientales de productos y servicios.
  2. ¿Cuáles son las ventajas del marketing ecológico? Mejora la imagen de marca, fomenta la fidelidad del cliente y ofrece una ventaja competitiva.
  3. ¿Qué es el greenwashing? Es una práctica engañosa donde las empresas se presentan como sostenibles sin serlo realmente.
  4. ¿Cómo puedo implementar el marketing ecológico en mi empresa? A través de la transparencia, la educación del consumidor y campañas que involucren a los clientes en la sostenibilidad.
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8 abril, 2025

Raíces resilientes: innovación frente a barreras arancelarias

Advertencia: Historia 100% ficticia, pero con raíces reales.

Aunque estos Martínez no existen (al menos no en este valle), su historia refleja cómo muchas Pymes enfrentan las crisis con creatividad, resiliencia y una mirada estratégica “fuera del cajón”: la Espenovación (esa estrategia con una mezcla mágica de innovación y especialización que transforma obstáculos en oportunidades). Si te identificas con ellos, no es coincidencia: tal vez tú seas la próxima familia “Martínez” en convertir barreras arancelarias u otros cuellos de botella en puentes hacia el éxito. 😉

Capítulo 1: raíces en la tierra

En el valle de San Vicente, donde las montañas parecían abrazar los campos fértiles, los Martínez habían vivido durante generaciones. No eran solo agricultores; eran guardianes de una tradición que iba más allá de sembrar y cosechar. La tierra no era solo un recurso, sino una extensión de su identidad.

Javier Martínez, el patriarca, había heredado de su padre no solo el conocimiento del cultivo, sino también una filosofía. “La tierra nos da lo que le damos; si la cuidamos, nos cuida”. Sin embargo, los tiempos estaban cambiando. Los métodos tradicionales ya no eran suficientes para enfrentar las sequías, los suelos empobrecidos y el mercado global cada vez más competitivo.

La familia no podía ignorar las señales. Los cultivos eran menos abundantes, los ingresos menguaban y los vecinos comenzaban a abandonar sus tierras en busca de trabajos en la ciudad. Pero los Martínez eran diferentes. No solamente querían sobrevivir; querían prosperar. Y para ello, necesitaban algo más que esfuerzo: necesitaban innovación.

Capítulo 2: El sueño de la innovación

La chispa del cambio llegó una noche fría de invierno. Javier, sentado en su viejo escritorio de madera, hojeaba un libro usado sobre agricultura moderna que le habían comprado unos amigos en una librería de segunda mano en Alemania, traducido al español por un renombrado científico chileno radicado en Múnich. Entre las páginas desgastadas, encontró un concepto que le intrigó: bioestimulantes.

Eran productos diseñados para mejorar la resistencia de las plantas frente a los desafíos climáticos y biológicos. Javier visualizó una oportunidad: si lograban desarrollar un bioestimulante adaptado a las necesidades de los agricultores locales, no solo podrían mejorar sus propios cultivos, sino también ayudar a toda la comunidad a enfrentar las adversidades.

El entusiasmo de Javier contagió a su esposa Ana y a sus hijos, quienes aportaron ideas y energía al proyecto. La familia comenzó a experimentar con fórmulas caseras, utilizando algas marinas y extractos naturales. Las primeras pruebas experimentadas en tomates bajo plástico fueron un desastre, pero en lugar de rendirse, los Martínez se comprometieron a aprender más. Investigaron, consultaron expertos y dedicaron horas interminables a perfeccionar su producto.

Capítulo 3: La lucha contra la adversidad

A pesar de sus esfuerzos, los primeros intentos de comercializar el bioestimulante fueron decepcionantes. Los agricultores locales, acostumbrados a métodos tradicionales, eran escépticos. Los cultivos tratados con el producto mostraban mejoras, pero no lo suficiente como para convencer a los clientes.

La familia enfrentó su primera gran disyuntiva estratégica: ¿Por qué nuestra innovación no tiene el éxito esperado con nuestro grupo de demanda?

Javier y Ana se dieron cuenta de que no bastaba con tener un buen producto; necesitaban entender mejor a los agricultores y sus necesidades. Decidieron cambiar su enfoque. En lugar de intentar vender directamente, comenzaron a organizar talleres gratuitos donde explicaban los beneficios de los bioestimulantes y demostraban su uso, presentando sus propias experiencias con lechugas, brócolis, espinacas, repollos, habas y tomates.

Esta estrategia les permitió construir confianza y establecer relaciones cercanas con los agricultores. Poco a poco, los Martínez comenzaron a ganar adeptos. Los resultados positivos en los cultivos de los primeros clientes generaron un efecto dominó, y la demanda del producto comenzó a crecer.

Capítulo 4: La revelación

Con el tiempo, los Martínez lograron estabilizar su negocio y perfeccionar su producto. Sin embargo, una nueva oportunidad surgió inesperadamente. Durante uno de sus talleres, un agricultor de una región vecina mencionó que sus cultivos sufrían por el estrés hídrico extremo.

Esto llevó a la familia a plantearse una nueva interrogante estratégica: ¿Hay oportunidades para nuestra innovación fuera de nuestro grupo de demanda actual?

Inspirados por esta idea, los Martínez comenzaron a investigar cómo adaptar sus bioestimulantes a diferentes condiciones climáticas. Trabajaron con expertos en agronomía para desarrollar nuevas fórmulas específicas para regiones áridas.

El éxito fue abrumador. Los nuevos productos no solo ampliaron su mercado, sino que también posicionaron a los Martínez como buenos conocedores de la bioestimulación agrícola. Su capacidad para adaptarse y diversificar los usos de sus bioestimulantes a las necesidades de nichos de mercado claramente definidos, marcó un antes y un después en su negocio, aunque aún faltaba dar un gran salto.

Capítulo 5: El despertar del éxito

El crecimiento del negocio trajo consigo nuevos desafíos. La familia se dio cuenta de que, aunque eran buenos en muchas cosas relacionadas con la bioestimulacíon de plantas, realmente no destacaban en ninguna. Esto los llevó a enfrentar otra interrogante estratégica. ¿Cómo podemos desarrollar algo único que inspire a nuestros clientes?

La respuesta fue apostar por la investigación y la tecnología. Los Martínez invirtieron en un laboratorio propio, donde comenzaron a experimentar con nuevos ingredientes y procesos. Colaboraron con universidades y científicos para desarrollar productos que no solo mejoraran los cultivos, sino que también regeneraran el suelo y conservaran el agua.

El resultado fue una línea de bioestimulantes revolucionarios que promovían prácticas agrícolas sostenibles. Esta innovación les dio una posición única en el mercado y consolidó su reputación como pioneros en la agricultura regenerativa.

Capítulo 6: La tempestad

En 2020, la familia enfrentó su mayor desafío: una crisis económica global a partir de la pandemia, que redujo drásticamente la demanda de muchos productos agrícolas. Las ventas cayeron y los costos aumentaron, poniendo en peligro todo lo que habían construido.

Los Martínez se plantearon la última de las grandes interrogantes estratégicas: ¿Podemos crear un modelo de negocio completamente nuevo para enfrentar esta crisis?

La respuesta fue sí. Aprovechando su experiencia y conocimiento, áreas en las que poseían grandes fortalezas, la familia diversificó su negocio. Crearon una plataforma educativa en línea, donde compartían conocimientos sobre agricultura sostenible con agricultores de todo el mundo. También comenzaron a desarrollar herramientas digitales basadas en inteligencia artificial para ayudar a los agricultores a tomar decisiones más informadas.

Esta transformación no solo les permitió sobrevivir a la crisis, sino que también abrió nuevas oportunidades para crecer y prosperar.

Capítulo 7: Un futuro brillante

Hoy, los Martínez son más que agricultores; son líderes en innovación agrícola. Sus productos han llegado a mercados internacionales, y su plataforma educativa ha formado a miles de agricultores en prácticas sostenibles.

Fueron capaces de crear bioestimulantes a base de algas marinas y taninos hidrolizados de madera de castaños, creando sustancias que estimulan y fortalecen las plantas de forma natural. Lo hacen fomentando los órganos de crecimiento y las vías de transporte de las plantas. Como resultado, las plantas florales y frutales están mejor abastecidas de nutrientes, lo que puede dar lugar a un mayor rendimiento y una mayor calidad. Los bioestimulantes estimulan el metabolismo y la fotosíntesis de la planta, lo que aumenta sus defensas contra las enfermedades. Ello, les dio una ventaja significativa en el rendimiento de los cultivos y, de paso, redujo o incluso eliminó el uso de pesticidas químicos.

Sin embargo, la familia sabe que los desafíos nunca terminan. Con las barreras arancelarias de Estados Unidos en el horizonte, están listos para enfrentar un nuevo cuello de botella. Su enfoque es claro: seguir innovando y colaborando con sus clientes para convertir cada crisis en una oportunidad.

Epílogo: Cultivadores de Futuro

Las montañas seguían siendo testigos silenciosos de los campos verdes donde los Martínez habían forjado su legado. Pero ahora, el horizonte traía consigo un nuevo desafío: las ya citadas barreras arancelarias impuestas por Estados Unidos amenazaban con convertirse en un cuello de botella para su negocio y para sus clientes. Sin embargo, los Martínez no eran desconocidos ante la adversidad; habían aprendido que los obstáculos no son el fin, sino el comienzo de algo nuevo.

Javier, ahora retirado, pero aún lleno de ideas, reunió a la familia en una mesa de madera que había sido testigo de innumerables decisiones estratégicas. “Esto no es solo un problema para nosotros”, dijo mientras señalaba un mapa lleno de anotaciones. “Es un problema para nuestros clientes, para los agricultores que dependen de nosotros. Si enfrentamos este cuello de botella juntos, podemos convertirlo en una oportunidad para todos”.

La familia decidió abordar la crisis desde dos frentes. Por un lado, comenzaron a desarrollar productos que ayudaran a los agricultores a optimizar sus recursos al máximo, reduciendo costos y aumentando la eficiencia en sus cultivos. Por otro lado, iniciaron un programa de acompañamiento estratégico, basado en su filosofía de innovación sistémica, para ayudar a sus clientes a adaptarse a las nuevas condiciones del mercado.

Inspirados por la idea de que los cuellos de botella pueden ser el catalizador del éxito, los Martínez crearon una línea de bioestimulantes que no solo mejoraban el rendimiento de los cultivos, sino que también ayudaban a los agricultores a cumplir con los estándares de exportación más exigentes. Estos nuevos productos, diseñados con precisión científica, ofrecían soluciones tangibles para enfrentar las barreras comerciales.

Además, la familia lanzó una nueva plataforma digital interactiva, donde compartían estrategias para superar la crisis. En ella, ayudaban a los agricultores a identificar oportunidades en mercados alternativos, optimizar sus procesos y fortalecer sus negocios frente a los desafíos globales. La plataforma se convirtió en un espacio de colaboración, donde los agricultores podían compartir experiencias y aprender unos de otros, creando una red de resiliencia que trascendía fronteras.

Sin embargo, los Martínez sabían que los desafíos no terminaban aquí. La agricultura, como la vida, está llena de incertidumbres. Pero también sabían que con cada cuello de botella, con cada crisis, venía la oportunidad de reinventarse.

Mientras el sol se ponía detrás de la cordillera de la costa, la familia miraba hacia el futuro con esperanza. Sabían que no podían controlar las barreras arancelarias ni los caprichos del mercado global, pero podían controlar cómo respondían a ellos. Y, como siempre, decidieron hacerlo con innovación, especialización, colaboración y un profundo amor por la tierra y las personas que la trabajan.

Así, los Martínez continúan su historia, no como un capítulo cerrado, sino como una página en blanco que esperan llenar con nuevas ideas, nuevos desafíos y nuevas formas de cultivar sueños. Porque, al igual que las plantas que crecen más fuertes después de una tormenta, ellos han aprendido que cada cuello de botella es solo el comienzo de algo más grande.

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29 julio, 2024

El futuro de las asociaciones gremiales

  • ¿Pérdida de miembros debido a la falta de interés o beneficios percibidos?
  • ¿Disminución en las cuotas de afiliación, lo que afecta los ingresos?
  • ¿Dependencia excesiva de una sola fuente de ingresos, como las cuotas de los miembros o los aportes del estado?
  • ¿Incremento en los gastos fijos, como arriendos, salarios o servicios?
  • ¿Factores externos, como recesiones económicas que afectan a todos los sectores?
  • ¿Otras organizaciones que ofrecen servicios similares pueden atraer a los miembros?
  • ¿Escasez de iniciativas o una oferta poco atractiva que generen ingresos adicionales?
  • ¿Nuevas regulaciones que impacten negativamente en el funcionamiento de la asociación?
  • ¿Falta de compromiso o participación activa de los miembros en actividades y decisiones?

Estudio internacional

El Índice de Compromiso de las Asociaciones (Association Engagement Index = IEA) es un estudio de referencia mundial que mide el rendimiento, el atractivo y el impacto de las actividades de las asociaciones desde la perspectiva de sus miembros y clientes. 51 asociaciones de diversos sectores y grupos profesionales participaron en el estudio de la AEI en el cuarto trimestre de 2022.

¿Qué esperan los miembros y los clientes de cara al futuro? El análisis aporta ideas para la estrategia y la comunicación de las asociaciones.

¿Tendencia extrapolable a Chile?

El análisis de los tres indicadores críticos de rendimiento, beneficio y preferencia lo deja claro: la mayoría de las asociaciones participantes (67%) obtienen una puntuación más bien media en cuanto a la solidez de la relación con sus grupos objetivo (puntuación del Índice de Compromiso: 88 sobre 150). El 20% de las asociaciones obtuvo una puntuación superior a la media en cuanto a la solidez de la relación.

Aunque la edad de los miembros no tiene una influencia significativa en la relación con la asociación, existe una clara variación cuando se observa la puntuación Net Promoter Score (NPS). Cuanto más joven es el afiliado, menos probable es que recomiende la asociación a otras personas.

En cuanto a la participación activa y el compromiso de los grupos destinatarios en el futuro, está claro que los miembros quieren poder elegir. Ya no es una cuestión de «virtual frente a presencial»: los miembros y clientes quieren el canal y el formato que más les convenga para llevar a cabo actividades personalmente relevantes.

Las asociaciones deben mejorar sus estrategias de participación y centrarse en actividades, herramientas y ofertas valiosas para mejorar la relación con sus miembros, es decir, el principal cuello de botella de un grupo de miembros y/o clientes que posea la demanda estrechamente definida (grupo de necesidades). 

Los miembros quieren elegir. Quieren interactuar tanto virtualmente como en directo en la comunidad de la asociación. Esto plantea retos a las asociaciones no solo en términos de tecnología, sino también en lo que respecta a la estrategia de comunicación, la elección del formato y la relevancia del contenido.

La AEI 2022 muestra que la comunicación omnicanal es cada vez más importante. Los miembros y los clientes quieren elegir: el producto adecuado / la actividad adecuada, en el momento adecuado, a través del canal de comunicación adecuado.

El estudio muestra que el contenido, el canal y la personalización (content, channel + customize) desempeñan un papel central en la asociación: cuanto mejores sean estas 3C, mayor será el compromiso de los miembros.

Como sólida referencia, el resultado global muestra que la fuerza de la relación de los miembros y clientes con su asociación se encuentra en un nivel más bien moderado en la mayoría de los casos y que existe potencial de optimización.

¿Pero qué significa esto realmente para una asociación gremial?

Para muchas asociaciones parece una pesadilla: las cifras de afiliados de la asociación competidora están por las nubes, mientras que las de tu propia asociación están estancadas; la mayoría de los actores de la política y los medios de comunicación ni siquiera conocen tu propia asociación o la ignoran hábilmente.
Estas situaciones provocan rápidamente frustración en el departamento de gestión y comunicación. Es comprensible: las asociaciones quieren marcar la diferencia, pero la falta de atención y apoyo hace que los esfuerzos se desvanezcan rápidamente. Cuanto más persiste esta situación, más necesario se hace (re)posicionar la asociación. ¡Fomentar también otros conceptos adicionales de la asociatividad! Esto se debe a que el posicionamiento permite a las asociaciones centrarse en sus propias cualidades y puntos fuertes, destacar sus características especiales y diferenciarse de la competencia. Como resultado, afinan su perfil y pueden ofrecer un valor añadido concreto a sus grupos objetivo. Esto ofrece nuevas posibilidades y opciones de actuación. Pero, ¿cómo puede lograrse un posicionamiento estratégico? Las asociaciones tienen que encontrar respuesta a dos preguntas clave.

Pregunta clave 1

¿Qué queremos conseguir?
¿Qué quiere conseguir realmente tu asociación? Esta es una de las preguntas fundamentales del trabajo de la gremial y, por tanto, es esencial para posicionar a la organización frente a otras asociaciones (o bien, simplemente lograr y retener miembros y clientes). Al fin y al cabo, los objetivos y las visiones también forman parte de la identidad de la asociación.
Y esta identidad debe enfatizarse con el posicionamiento. Por tanto, el posicionamiento debe basarse siempre en los objetivos de la asociación: un posicionamiento que no contribuya a los objetivos reales de la asociación no logrará los efectos deseados. Y para posicionarse, los líderes deben pensar estratégicamente…

En consecuencia, para el posicionamiento es importante identificar los objetivos relevantes de la asociación y determinar cómo se pueden realizar dichos objetivos. En función de su ámbito de responsabilidad, las asociaciones aspiran, por ejemplo, a la influencia política, la captación de nuevos miembros, la creación de estructuras y organización dentro de un sector, la prestación de servicios a los miembros (algunas incluso a terceros), la mediación y la creación de consenso dentro de un sector o la atención pública. Por supuesto, los responsables suelen ser conscientes de los objetivos y tareas que cumple su propia asociación.

Sin embargo, tiene sentido visualizarlos y examinarlos de nuevo en el contexto del posicionamiento. En realidad, las asociaciones suelen perseguir varios objetivos. Esto siempre implica sopesar y establecer prioridades. Por tanto, el posicionamiento en el mercado asociativo es una decisión estratégica que desempeña un papel decisivo a la hora de determinar el rumbo de una asociación.

La visión de futuro, la especialización y la innovación deben reflejarse en el posicionamiento.

Reevaluando los objetivos de la asociación, el posicionamiento puede orientarse hacia los objetivos reales de la asociación, que debieran ser las necesidades y soluciones a algunos de los problemas de sus miembros. En última instancia, el posicionamiento solo es un medio para alcanzar los objetivos de la asociación. Sin embargo, esto solo puede lograrse si se alinea coherentemente con los objetivos y tanto el personal a tiempo completo como el honorario le dan vida en su impacto externo.

Pregunta clave 2

¿Qué ocurre a nuestro alrededor?
Las asociaciones no actúan en el vacío: si lo hicieran, el posicionamiento no sería necesario. En realidad, las asociaciones tienen que lidiar con muchos factores externos y actores de veto (partes interesadas que tienen la capacidad de bloquear o vetar decisiones). Por tanto, las asociaciones se enfrentan a muchas disyuntivas a la hora de posicionarse.

Posicionarse con éxito significa siempre adaptarse a las circunstancias externas y utilizarlas en tu beneficio. Por tanto, es esencial para el posicionamiento incorporar a tu propia estrategia el comportamiento y las ofertas de los competidores y otros actores de veto.

Esto se debe a que solo las asociaciones que se diferencian de sus competidores pueden ocupar una posición única en el mercado asociativo. En el caso de que no haya competidores directos, el desafío es la atractividad para sus miembros y clientes. En consecuencia, el éxito del posicionamiento depende siempre del conocimiento de los grupos de referencia y destinatarios. Analizando detalladamente el entorno relevante de la asociación, también se pueden revelar los obstáculos externos al posicionamiento, también pueden ponerse de manifiesto analizando en detalle el entorno relevante de la asociación. Un enfoque claro, basado en la oferta, ayuda a las asociaciones a identificar las competencias, cualidades y ofertas de la competencia e identificar el potencial de su propio posicionamiento en el mercado asociativo.

El posicionamiento está orientado al futuro

El posicionamiento estratégico ofrece a los grupos de referencia y destinatarios una imagen clara de lo que representa una asociación, lo que ofrece y lo que la caracteriza. Esta claridad y franqueza en la comunicación de la asociación puede marcar la diferencia en caso de duda sobre si un socio potencial firma la solicitud de afiliación o la de la competencia. Sin embargo, un posicionamiento claro ante la opinión pública también marca la diferencia si el periodista se dirige a tu dirección principal para pedirle una declaración o si el parlamentario lee tu documento de posición frente a un tema que es de interés para el gremio.

Las dos preguntas clave, ciertamente bastante básicas, muestran el gran alcance del posicionamiento. El posicionamiento en el mercado asociativo siempre incluye la orientación fundamental de la asociación y debe ir de la mano de esta. Por ello, la visión de futuro de la asociación debe reflejarse siempre en una estrategia de posicionamiento. Sin embargo, esto también significa que el posicionamiento no debe precipitarse. Al fin y al cabo, el posicionamiento estratégico como asociación solo funcionará si está orientado al futuro, es especializado y a la vez innovador. Ofrece a las personas implicadas una dirección clara y proporciona un marco para la comunicación de la asociación. Por ello, un camino es, tomar en consideración la aplicación de la Espenovación©.

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31 enero, 2024

¡Toda estrategia de Pymes inteligente, es una estrategia de nichos!

Durante mis bastante más de 30 años asesorando Pymes y otras organizaciones, fundamentalmente en 5 países, he llegado al convencimiento que con la estrategia correcta, con sólo el 20% o menos de sus clientes las Pymes con problemas pueden lograr el 80% o más de sus ganancias. 

¿Por qué? 

Porque con el 80% o más de sus clientes, la gran mayoría de las Pymes pierden dinero todos los días (la OCDE destaca que 8 de cada 10 empresas fracasan antes de alcanzar sus primeros 5 años de vida). Y, además, porque mayoritariamente solo hasta el 20% de sus clientes se benefician tanto de lo que les ofrece esa Pyme, es que no regatean y pagan las facturas dentro de plazo. ¡Y con 80% o más están en guerra de precios y pierden dinero! Imagínate aumentar tu base de clientes de un “nicho ideal” en sólo un 10%, donde ese 20% o menos de tus «buenos clientes» constituyan la nueva base y prescindes del 80% donde pierdes dinero. ¿Cómo sería entonces el desarrollo de tus utilidades?

El propósito de una estrategia de Pymes es mejorar la posición competitiva de la empresa. Por desgracia, aún demasiados de los empresarios siguen creyendo que esto puede lograrse si  luchan contra todos los demás. He comprobado, que aquellos que se posicionan en un nicho interesante son más listos. El objetivo de que exista competencia, por otra parte, es mejorar la organización y el rendimiento de toda la industria y aumentar así el beneficio para el cliente. No obstante, lo esencial es que una competencia sana es necesaria y fomenta el desarrollo y la innovación, tanto en una industria como en empresas individuales. Sin embargo, una competencia excesiva es perjudicial. Tiene sentido sobre todo porque el principio rector es ganar-ganar. Esto significa que en este principio no se malgastan ni se destruyen recursos, es decir, generalmente en una situación “win-win”.

Pero, por desgracia, el principio de “win-win” no es el principio rector de nuestra economía. Si se observa más de cerca a las empresas, queda claro que este principio sólo se practica en unas pocas compañías. En cambio, tanto hacia el mercado como incluso hacia el interior de la empresa (¡!), se trabaja principalmente según la máxima ganar-perder (solo una de las partes percibe el resultado como positivo).

Sin embargo, las Pymes que trabajan interna o externamente según el principio de ganar-perder no sólo destruyen los recursos de sus competidores. Desperdician e incluso destruyen sus propios recursos. Porque quienes operan en el mercado según el principio de ganar-perder han entrado en una dinámica de competición de todos contra todos. Esa competencia es exactamente lo contrario de una estrategia de nicho, es decir, de posicionamiento en el nicho. Y no hace falta pensar mucho para darse cuenta de que esa competencia es un despilfarro de recursos y muy poco inteligente.

Ganar-perder suele acabar en una competencia feroz hasta el final. La mayoría de los empresarios y muchos empleados han experimentado este tipo de rivalidad. Esta competencia no sólo atenta contra la salud de todos los implicados, desde el mandamás hasta el empleado, y conduce al agotamiento y a la dimisión interna. También destruye recursos valiosos y, en última instancia, hace que todos salgan perdiendo.

Ahora bien, objetarás con razón que tú no tienes la culpa de que en una economía competitiva todos luchen contra todos.  Y si inevitablemente se malgastan recursos en el proceso, tampoco es culpa tuya: así son las cosas…

Tal vez, pero no se trata de la cuestión de la culpabilidad o la inocencia. En este punto es mucho más interesante plantearse una cuestión completamente distinta. La cuestión de si es posible salir de esta competición descarnada entre unos y otros y, en caso afirmativo, ¿cómo?

Encuentra tus nichos. Esa es la estrategia más inteligente.

Una cosa está clara: la competencia a muerte, como prevalece en muchas industrias hoy en día, es un juego de suma cero en el que nadie gana. Al final de esa competición, solo hay perdedores: ¡”lose-lose”! Y las Pymes sacan la peor parte… En esta competición se desperdician valores empresariales y económicos, recursos y energía. Esta competición de todos contra todos no tiene nada que ver con estrategia y, menos aún, ¡con una estrategia de nicho!

Es interesante observar que las empresas que no tienen una estrategia clara se ven casi inevitablemente atrapadas en la vorágine de esa competencia destructiva. Sobre todo en tiempos de crisis, es decir, cuando se deteriora la situación del mercado y, por tanto, la propia posición competitiva de la empresa. En esta vorágine, sin embargo, se destruyen valores que podrían beneficiar a todos los demás.

Para muchos empresarios de Pymes, una de las mayores dificultades parece ser salir de esta situación competitiva desesperada y destructiva, soltar el guante y buscar oportunidades en el nicho en su lugar. Desarrollar una estrategia empresarial centrada en la búsqueda de nichos y, por tanto, seguir una estrategia de nichos inteligente es un primer paso necesario en la dirección correcta. ¿Cómo conseguirlo? Simplificando: Centrándose incondicionalmente en las propias fortalezas comparativas y el beneficio de sus clientes, en lugar de fijarse en la competencia. Detalles en el libro Turbo para Pymes.

Es interesante observar que una estrategia empresarial inteligente, pero sobre todo en Pymes, se centra en encontrar nichos; en otras palabras, ¡siempre es una estrategia de nicho! Quienes se posicionan con éxito en un nicho (lucrativo) no solo tienen las mejores perspectivas de alcanzar una posición de liderazgo en el mercado entre la competencia, sino que también necesitan socios colaboradores. Es más, el liderazgo en el mercado y, por tanto, el éxito sostenible no son posibles sin cooperación. Por lo tanto, toda estrategia de nicho requiere una gran capacidad de cooperación.

De este modo, cuando desarrollas tu estrategia empresarial y encuentras un nicho prometedor, optas casi automáticamente por salir de la batalla de todos contra todos y, en su lugar, trabajas según el principio de ganar-ganar. En otras palabras, te centras en la cooperación. Cuanto más éxito tengan tus socios de cooperación, mayor será su éxito en el nicho.

La estrategia de nicho y la cooperación son el camino ideal hacia el éxito

Los empresarios que siguen una estrategia de concentración en cuellos de botella y de necesidades diferenciadas, se posicionan específicamente en nichos y oportunidades de cooperación, entrando así en una competencia creativa, favorable a la innovación y sana que beneficia a todos. La estrategia de nicho es, por tanto, el camino real hacia el éxito y la disciplina suprema del espíritu empresarial. Cualquiera puede luchar contra cualquiera.

Los empresarios que consiguen forjar cooperaciones están en el camino real hacia el éxito. Porque la cooperación beneficia a todos: Todos ganan. Tales empresas podrán imponerse incluso frente a una poderosa resistencia social. Esto se debe a que no malgastan sus valiosos recursos centrándose en derrotar a sus competidores.

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2 abril, 2022

¿Quienes van a extrañar a tu empresa si mañana desaparece?

El posicionamiento en el mercado es un importante factor de éxito en marketing. Pero, ¿cómo saber si tu empresa tiene un posicionamiento fuerte o débil en el mercado? Cuando trabajo con mis clientes en consultoría de posicionamiento estratégico, a menudo hago la siguiente pregunta:

¿Quién echaría de menos tu empresa si mañana desapareciera del mercado?

Si con una mano en el corazón y la otra en la razón, debes responder a esta pregunta con «nadie», ¡claramente no estás correctamente posicionado en el mercado!

Fortalece tu posicionamiento en el mercado

Si muchos clientes te extrañarían mucho, tienes un posicionamiento de mercado muy fuerte. Así que pregúntate:

Qué pasaría si mañana te ganas el premio gordo de la lotería, cierras tu negocio y emigras al Caribe:

¿Cómo reaccionarían tus clientes?
¿Qué les dirías?
¿Intentarían convencerte de que cambies de opinión?

O piensa en un escenario más desagradable. Si tu negocio estuviera en crisis, ¿tus clientes te ayudarían a salvar tu negocio? ¿O se encogerían de hombros y pasarían al siguiente proveedor?

En el segundo caso, tu posicionamiento en el mercado es débil. Si no juegas un papel importante en la vida o el negocio de tus clientes y pueden encontrarlo fácilmente como reemplazo, entonces tú y tu empresa son reemplazables. Entonces existe un alto riesgo de que tus clientes tarde o temprano cambien a otro proveedor de todos modos. Por ejemplo, porque ofrece un precio más bajo. Un posicionamiento tan débil en el mercado es una invitación a una guerra de precios.

Grupo Objetivo y Nicho de Mercado

Si te preguntas quién extrañaría tu empresa, pregúntate también: ¿Quién particularmente extrañaría tu empresa? Porque lo más probable es que la pérdida no sea la misma para todos tus clientes. Algunos podrán seguir avanzando sin grandes dramas, mientras para otros tu salida del mercado quizás sería un desastre.

El segundo grupo es el más emocionante. Es tu audiencia principal. Ahora debes preguntarse qué hace que estos clientes sean diferentes de tus otros clientes. Y lo que tienen en común entre sí.

Después de eso, puedes preguntarse dónde y cómo llegar mejor a clientes como estos. Si logras ganar más clientes de este tipo y así ocupar un nicho de mercado como líder, fortalecerás tu posicionamiento en el mercado.

Beneficios para tu Grupo Objetivo

Una vez que descubras quién extrañaría tus productos y/o servicios, puedes dar un paso más. Entonces te preguntas por qué los extrañarían. Ya preguntamos anteriormente si intentarían convencerte de que continuaras. Ahora puedes preguntarte por qué tus clientes quieren que tu negocio continúe:

¿Qué argumentos utilizarían para explicar por qué tus productos y/o servicios son indispensables para ellos?
¿Qué les faltaría concretamente sin tu empresa?
¿Dónde se meterían en problemas si tu empresa desapareciera del mercado?
¿Qué necesidades quedarían insatisfechas sin tu negocio?

Las respuestas a estas preguntas te ayudarán a obtener una imagen clara de los beneficios que brindas a tus clientes, dónde eres indispensable para ellos y qué necesidades satisfacen tus productos y/o servicios. En última instancia, esto es exactamente de lo que se trata el posicionamiento en el mercado:

¿A qué grupo objetivo (o nicho de necesidades) traes qué beneficio y qué gaveta en la cabeza de tus clientes objetivo quieres ocupar?

Encontrar el posicionamiento de mercado más eficaz

Esta pregunta es solo una de las muchas que hago en una asesoría de cambio estratégico para lograr un mejor, posicionamiento. Preguntas que no son fáciles de replicar. Preguntas que necesitan ser contestadas con la profundidad adecuada. Preguntas que absolutamente deben ser respondidas en el camino hacia un posicionamiento único en el mercado. Muchas de esas respuestas las puedes encontrar en algunos artículos en este blog, pero en un esquema paso paso, el libro Turbo para Pymes te puede ayudar con eficacia, rapidez, de manera práctica.

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23 noviembre, 2021

¿Están las Pymes condenadas al fracaso sin un modelo estratégico clásico?

A primera vista, el instrumento de gestión estratégica parece ser universalmente válido para empresas de todos los tamaños y para la economía local, nacional y global. Sin embargo, varios de los estudios más recientes en PYMEs en varios países europeos hacen que todas las teorías sobre estrategia corporativa parecen cuestionables. Estos nuevos hallazgos podrían prometer un futuro brillante para las pequeñas y medianas empresas, por supuesto también en el continente americano.

No sólo las universidades, empresas de consultoría y organizaciones de fomento de las Pymes, instan a que las Pymes se sometan a procesos estratégicos formales, por alguno de los modelos clásicos como son Balanced Scorecard, Marco OKR , Hoshin Kanri, VRIO, Marco 7-S, Análisis Pestel, 5 Fuerzas de Porter, Análisis de Brechas (GAP Analysis), Blue Ocean Strategy, FODA + E y desgraciadamente de manera más escasa el Análisis de Limitaciones (TOC) y EKS (Estrategia Centrada en Cuellos de Botella).

¿Creen realmente los ejecutivos de PYMEs europeas exitosas en la teoría, de que cualquier tipo de liderazgo incluye automáticamente la gestión estratégica?

Para la mayoría de los fundadores y directores ejecutivos de las PYMESs europeas de mayor excelencia y éxito, fundamentalmente Alemania, Austria, Suiza, Holanda y Reino Unido, los resultados inmediatamente visibles son signos mucho más significativos de éxito o fracaso que los esfuerzos a largo plazo, como lo es la definición e implementación de una estrategia de gestión adecuada. Entonces, ¿por qué tener que formular una estrategia de tan largo plazo?

Para lograr resultados inusualmente buenos, gran parte de estas más de 500 PYMEs analizadas y entrevistadas en estudios realizadas por renombradas instituciones suizas y alemanas, ya sea en forma intencional o intuitiva, han adoptado una estrategia mucho más ágil y práctica, la que les ha permitido:

  • encontrar nuevas ideas comerciales desde el punto de vista del cliente
  • convertir ideas en productos, servicios y modelos de negocios comercializables eficazmente
  • llevar productos y servicios al mercado en el momento y tiempo correctos, antes de la irrupción de competidores significativos
  • obtener clientes de nichos ideales superando a la competencia, dejándoles a ellos los mercados donde persisten guerras de precio
  • generar demanda constante en el sitio web a través de medidas de «succión», para así ganar aún más clientes de nichos ideales y lograr mayores ganancias por pedido y por cliente.

Con la implementación de este conocimiento estratégico más directo, comenzaría una nueva etapa de recuperación duradera para las PYMEs con problemas de subsistencia o estancamiento, un punto de partido sano y prometedor de éxito para nuevos emprendedores, así como mayor éxito para profesionales independientes ¡Y ello, casi inmediatamente! En enero 2022 aparecerá un libro electrónico interactivo, Turbo para Pymes, que entrega todos estas herramientas y a la vez, es un manual de consulta permanente para las empresas y emprendedores.

¿Cuáles son las principales convicciones de los altos directivos de estas PYMES?

1. Las PYMES están claramente interesadas en desarrollar e implementar una estrategia astuta y flexible que no necesariamente tiene que ser extensa y complicada.

La decisión de definir una estrategia de gestión se toma de forma consciente y, por tanto, no se sitúa detrás del día a día del negocio, del equipo de dirección o del desarrollo organizativo. Para el diseño e implementación de la estrategia, se requiere el máximo desempeño para evitar una estrategia innecesariamente complicada o incluso verse obligados a llamar a una consultora costosa para desarrollar la estrategia.

2. Empresas destacadas se toman en serio la planificación a corto plazo

Son lo suficientemente inteligentes como para observar, evaluar y analizar su desarrollo en y con clientes, posicioaniento y económico anualmente, además de poseer visiones a largo plazo mucho más abiertas a la dinámica del cambio.

Estas empresas saben que en un entorno de trabajo lleno de ambigüedades y desafíos, la planificación anticipada es imperativa, en muchos casos, con una planificación anual pero también trimestral rotativa.

3. Las empresas excelentes son lo suficientemente abiertas para adaptar una estrategia de gestión definida con el fin de seguir siendo flexibles

Las empresas excelentes son muy conscientes del peligro de una estrategia exagerada que puede conducir a una completa ceguera operativa. Una estrategia es significativa y de apoyo si los ajustes y mejoras a esa estrategia son parte de la tesis formulada. Es mejor no formular una estrategia que adoptar una táctica “incorrecta” que perjudique el éxito de la empresa. No es necesariamente fácil descubrir una estrategia «incorrecta» y, por lo tanto, prevenirla, por lo que se aconseja no seguir ciegamente una estrategia de gestión clásica, sino abordarla con cautela. Existen mejores enfoques para PYMEs. Las empresas destacadas están decididas a mantener el equilibrio entre el estricto apego a la estrategia de gestión y el completo desconocimiento de las restricciones de una estrategia demasiado desarrollada. El objetivo es prevenir consecuencias negativas mediante el uso de una estrategia «incorrecta».

4. Empresas destacadas se centran en los objetivos con clientes, económicos y organizativos de la empresa.

Excelentes empresas se proponen objetivos desde trimestrales a anuales y los alcanzan en el tiempo dado y con los recursos calculados.

Sin embargo, esto solo funciona si el equipo de gestión y todos los empleados consideran que los objetivos son razonables. El truco consiste en involucrar a todos los líderes de opinión internos y a veces de los clientes más cercanos en el desarrollo de los objetivos y los procesos organizacionales, e incluso involucran a tantos empleados como sea posible. Empresas destacadas modernizan la empresa a través de procesos eficientes y efectivos. Agrupan los objetivos comerciales desde la mirada de nichos de mercado. Conocen el «ciclo de vida» del desarrollo empresarial. Conocen las medidas organizativas de su empresa y así reciben la información necesaria para formular los objetivos más adecuados y fijar el enfoque correctamente.

5. Las empresas excelentes promueven la confianza en sí mismas al transferir la responsabilidad de pérdidas y ganancias a los departamentos individuales

Durante la fase de crecimiento de una empresa, se desarrollan estructuras y procesos que tienen como objetivo apoyar la gestión del día a día del negocio. Sin embargo, a menudo, la propia empresa se ve atrapada en la red de la jerarquía, por ejemplo, a través de un enorme aparato administrativo, gobernantes secretos, mentalidades de chivo expiatorio y áreas de responsabilidad superpuestas, de modo que la gama de servicios se ralentiza involuntariamente. Un cambio de dirección decisivo resultaría del hecho de que las estructuras de la empresa se restablecen al estado original cuando se fundó la empresa. Sin embargo, empezar desde el principio también significa formar unidades de negocio más pequeñas, a cada una de las cuales se le asigna la responsabilidad de las pérdidas y ganancias en su área. Esto tiene como objetivo promover el espíritu empresarial en toda la empresa. La confianza en uno mismo dentro de una empresa permite un cambio de actitud en el área del pensamiento, creatividad y la actuación de emprendedores. Los departamentos independientes reflejan las empresas orientadas a proyectos. Las PYMEs relacionadas con proyectos están rompiendo estructuras organizativas rígidas en favor de procesos dinámicos.

6. Empresas destacadas apoyan la subcontratación de sus propios productos y servicios ampliando sus tareas y enriqueciendo su trabajo.

Las teorías de gestión a veces presentan la subcontratación (la subcontratación de la producción o los servicios a terceros) como una fórmula mágica para la eficiencia y la eficacia. El trasfondo de esta convicción es la intención de centrarse en las competencias básicas de la propia empresa agregando ciertos pasos que den valor, traspasando otras partes de la cadena de otras empresas externas. Las empresas destacadas actualmente, sin embargo, no siguen esta tendencia de la administración empresarial moderna. Más bien, intentan mantener tantos procesos como sea posible en su propia empresa, sobre todo si valoran la cercanía y retroalimentación constante de sus clientes. Por lo tanto, para maximizar el know-how interno y el valor agregado, se enfocan en expandir sus tareas y enriquecer su trabajo. Las estadísticas muestran claramente que las empresas excelentes prefieren ser independientes, en las que cubren todas las habilidades necesarias a través de su propio equipo, o filiales propias. Sin embargo, esto requiere una formación interna intensiva y la activación de la mano de obra dentro de la empresa. Los empleados que son capaces de actuar en este entorno se benefician a sí mismos y a la empresa

7. Las empresas excelentes evitan las dependencias financieras invirtiendo, en lo posible, dentro de los recursos disponibles (capital)

Esta característica distingue a las empresas del resto de grupos encuestados. Las PYME destacadas siguen siendo en gran medida independientes de los compromisos externos, especialmente el apoyo financiero, salvo inversionistas en negocios o proyectos nuevos, pero limitado en el tiempo, casi nunca más allá de dos años. Su secreto sólo se revela de manera indirecta en los estudios, aún cuando la gran mayoría posee una fuerte orientación a nichos de mercado crecientes donde buscan permanecer como líderes.

8. Las PYMES destacadas son en gran medida proactivas e incluso están dispuestas a asumir riesgos.

Supervisan constantemente nuevas ideas y posibles nuevas oportunidades para clientes, productos, negocios, tecnologías, creación de valor, etc. Esta característica requiere movilidad mental, interés en lo que está sucediendo más allá de los límites de su propia empresa, por ejemplo, en influencias externas, una sana curiosidad y un buen sentido de lo que es de interés para la empresa y lo que no. Las PYMEs excelentes reconocen las señales más pequeñas del mercado, desde sus clientes y empleados. No esperan a que responda la competencia. Actúan primero, si es posible, porque conocen la ventaja del primer movimiento.

9. Excelentes empresas se centran en explorar nuevas áreas de negocio.

Creen y apoyan todos los esfuerzos creativos desde la cima. Ese es el gran deber de los jóvenes emprendedores y, al mismo tiempo, su principal competencia. Hay varias formas de crear y respaldar una empresa. En comparación con los otros grupos encuestados, la inmensa mayoría de las PYMEs destacadas han decidido explorar nuevas áreas de negocio. Están dedicados a investigar oportunidades adicionales en nichos de mercado vecinos a los cuales se encuentra activos hoy. Además, existe una notable coincidencia dentro de estas empresas exitosas en el esfuerzo por mejorar continuamente los procesos internos en el área de solución de problemas a clientes, gestión de clientes, administración, producción y cadena de valor. Esto tiene como objetivo estimular e incrementar el negocio.

10. Las PYMEs destacadas prefieren proyectos de menor escala

Sin embargo, también están abiertas a realizar proyectos individuales a gran escala. Esta característica no es fácil de interpretar o comprender. Pero algunas de estas empresas se involucran en acuerdos de gran volumen y con total tranquilidad. Las estadísticas muestran claramente que las empresas excelentes están decididas a establecer metas altas y no mostrar miedo. No se someten a una «cultura de la mediocridad», evitando que las mentes creativas se detengan si la nueva idea o proyecto tiene éxito.

11. Empresas brillantes se benefician mucho más de las relaciones profesionales que de los contactos comerciales con amigos cercanos

Por lo tanto, prefieren promover a los empleados a socios comerciales. Las empresas informan que tienden a establecer una sociedad anónima en lugar de una de responsabilidad limitada. Por lo tanto, el siguiente paso es un proceso de búsqueda y reclutamiento interno para el o los socios de la SA, es decir, desde dentro de sus propias filas. Muchas de las PYMEs no son en absoluto demasiado pequeñas para tener un director general cualificado para las tareas de gestión que regulen la sucesión empresarial internamente. A menudo, incluso es común que el director ejecutivo que tiene derecho a heredar, por ejemplo, el hijo o la hija del fundador de la empresa, asuma todas las funciones de gestión. Formulada de manera distinta, esta frase apareció frecuentemente: “No pierdas el tiempo con tus competidores (no los convencerás). En su lugar, configura un excelente consejo de gestión estratégica dinámica (tu proyecto siempre es tan genial como las personas geniales que lo apoyan). Encuentra co-conspiradores. Empieza a trabajar en red. Encuentra clientes en nichos que calcen como anillo al dedo con tu empresa o proyecto. Piensa como cliente, desde el principio. Recluta al Sr. / Sra. Sucesor. Sí, toma en serio el plan de sucesión».

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7 marzo, 2021

PYME: ¿Inviertes cada vez más y logras cada vez menos ganancias?

El error: inviertes desfocalizadamente en productos y servicios

Esta afirmación muchos la tomarán como una provocación. Estoy consciente que existen miles de libros y trabajos académicos de renombrados “gurús” del management, marketing y estrategia, en donde la mayoría de los autores jamás estuvieron sentados en el sillón del dueño o Gerente de una pequeña o mediana empresa. Yo sí. Pero además de mis propias vivencias, durante tantos años he conocido y hoy conozco en América Latina y Europa también, muchas Pymes que justamente invierten cada vez más, no sólo medios financieros, y logran cada vez menos ganancias y satisfacciones con su emprendimiento.
La experiencia práctica me ha demostrado, que justamente la sugerencia de orientación al cliente amplia y dispersa, es decir destinado muchos recursos en productos y servicios, así como tiempo y energía de colaboradores, termina «desnucando» a demasiadas de estas empresas.

No más del 30% de las Pymes

superan los 5 años de existencia

.¿Cuál es la realidad? 

Crecientemente cada mercado está saturado de productos y servicios similares. La calidad o lo que se entiende por ello y percibe el cliente, aumenta en uniformidad. Las características y ventajas de productos y servicios logran diferenciarse cada vez menos. La mayoría de los oferentes simplemente copian las ventajas que logran sus competidores. La eventual degresión de costos por economías de escala ya no hace la diferencia, para algunos las ventas explotan, para otros, se contraen hasta desaparecer ya que las ventas con excesivos descuentos (o aumentos en costos también) contraen las ganancias. El precio es casi siempre el argumento de ventas decisivo.

Tú y tu empresa “autogeneran” ventas con una serie de servicios al cliente que son gratuitos (diversos servicios posventa, plazos de pago que muchas veces no se cumplen o son demasiado extensos, garantías sobredimensionadas, plazos de entrega complejos de cumplir, etc., etc.) y claro, te encuentras al medio de una guerra de precios. Con ello sacrificas margen de ganancias (o de contribución, como prefieras verlo) sólo por vender. Te encuentras en un círculo vicioso y vendes el «beneficio para el cliente» de tus productos y servicios a un precio muy bajo. Son tus clientes, quienes prácticamente deciden qué márgenes debes y puedes realizar. La guerra de precios es el castigo por no ofrecer algo realmente especial, singular, es decir por no ofrecer una mayor utilidad significativa para el cliente en comparación a tus competidores. Eso lo denomino falta de “Ganancia para el Cliente”.

 ¡Tus ganancias son la prueba de ello! 

–Tus ganancias comprueban:

  • Si logras generar un valor agregado evidente para tus clientes (o incluso al cliente de tu cliente), perceptible, mensurable, real…
  • Si posees las competencias como resolvedor de problemas que requiere tu círculo de clientes
  • Si vendes conscientemente tu “Ganancia para el Cliente“
  • Si eres capaz de ofrecer la mayor “Ganancia para el Cliente” para sus clientes
  • Que tus productos y servicios no se diferencian de los competidores sólo por el tamaño del descuento o el menor precio
  • Que los descuentos no son el argumento de ventas decisivo
  • Si eres capaz de obtener pedidos sin guerras de precios
  • Si eres capaz de ganar la guerra de precios

–La manera de ganar la guerra de precios:

–¡Tu única fuente de ganancias es el «Cliente de Nichos Ideales»! 

Quien invierta en sus “Clientes de Nichos Ideales” y en su “Ganancia para el Cliente“, orienta sus márgenes exclusivamente de acuerdo a la ganancia para el cliente. Con ello además, podrá “darse el lujo“ de poseer a los mejores empleados.
El cambio desde una orientación empresarial de producto y servicio en dirección a “Proveedor de Ganancia“, será el foco estratégico que recreará o generará el éxito competitivo, pero no para todos los clientes, sino sólo los del «Nicho Ideal».

¿Qué se debe realizar?

  1. Encuentra las prioridades de los clientes y ofrece una solución integral. Ningún elemento de tu oferta tendrá entonces un precio propio.
  2. Tu precio se basará entonces en el tamaño de la utilidad que le prestas (= “Ganancia para el Cliente“) al cliente.
  3. Ya que no necesariamente podrás cambiar los clientes a tu propio gusto, al menos inicialmente, deberás cambiar tu forma de pensar: modifica en una más intensa interacción con tus clientes la focalización para tus productos y servicios de la “fijación en nosotros mismos“ en dirección a la utilidad que tiene para tus clientes del tipo “Ganancia para el Cliente“.
  4. Tu única meta debe ser el otorgarle un mayor “Ganancia” a tus clientes en comparación a sus competidores. Para ello deberás buscar aquellos clientes que se ajusten mejor al perfil de fortalezas de tus productos, servicios y empresa. Solo así te transformarás de proveedor en aliado o socio estratégico de tus clientes, es decir, quien le otorga mayores ganancias, mayores ahorros o mayores beneficios globales.
  5. Tu éxito depende de las aptitudes de que tu RR.HH contribuya a otorgar más “Ganancia” a tus clientes. La nueva y necesaria concepción de inversión en RR.HH no apunta a la capacitación tradicional. El nuevo entorno global exige que el RR.HH sea seleccionado de acuerdo a sus fortalezas en función de una clara estrategia, pero tanto empresario como su RR.HH deben invertir en el “Profit” del cliente. Recién entonces se benefician todas las partes involucradas. 

En Amazon ya está disponible el libro Turbo para Pymes – Estrategia de Ganancia para lograr Resultados Inusuales. Puedes adquirirlo en cualquier tienda Amazon, USA, México, España, Alemania, Australia y otros, tanto en versión Kindle como «pasta blanda» (= papel).

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3 mayo, 2008

Cooperación Estratégica

Nota preliminar: este artículo fue escrito el 3 de mayo 2008 y actualizado en mínimos conceptos en mayo 2024.

Lo medular de la mayoría de los éxitos es la concentración de fuerzas en el punto más eficaz. Cualquiera que haga esto durante un período de tiempo más largo entra en un proceso de especialización. Y al mismo tiempo, el servicio o producto especializado debe integrarse de manera óptima en el entorno, al mercado, frecuentemente innovando. El especialista no siempre puede hacer esto solo, para ello necesita socios, que pueden ser formales en lo legal. O no. Se ha demostrado, que es más eficiente y factible poseer socios de cooperación, o aliados si prefiere ese término. Por lo tanto, el especialista debe esforzarse por cooperar para que su buen desempeño se integre eficazmente en el entorno dinámicamente cambiante.

¿Cómo proceder?

PRIMERO: Cooperaciones en el sentido de TurboParaPymes© sólo son formas de asociatividad, las cuales desarrollan un beneficio convincente para un grupo objetivo específico (“Client Profit”). El éxito de la cooperación es determinado por la relación entre efectos de sinergia y las pérdidas por roces internos. Con la meta común de maximización del beneficio (“Client-Profit”), los efectos sinérgicos serán mayores. Solo con esta meta, es factible compatibilizar las desventajas de una asociatividad: atadura, dependencia y conflictos. Es que por regla general tiende a que “socios” individuales se beneficien más que otros dentro de la asociatividad, lo que conlleva conflictos crecientes y por último, pone en riesgo total la asociatividad.

SEGUNDO: La meta determina el éxito. Trabajando en equipo es más fácil resolver problemas que de manera individual. Es aquí donde se pueden “amarrar” y unir informaciones, ideas, fuerzas y medios. Si todos los miembros de la cooperación trabajan en función de los mismos intereses, el “intercambio espiritual” es mucho más abierto y potente. Las informaciones, razonamientos e ideas son estimulados interactivamente. De las ideas y soluciones de unos, se desarrollan automáticamente ideas de profundización en los otros, produciendo un efecto sobre las ideas del primero. Se generan efectos multilaterales como: motivación, corrección, reforzamiento y estabilización, es decir, dinámica de grupo. Este desarrollo puede dirigirse en dirección a lo positivo o a lo negativo. La dirección que tome, dependerá de la meta:

  • con una meta, por ejemplo, criminal, el grupo se potencia en dirección a lo negativo,
  • con un meta teórica, se dirige hacia lo teórico,
  • con una meta práctico-positiva hacia lo práctico-positivo. La meta común y las motivaciones que se generan a partir de ella, no solo determinan la dirección y potencia de este desarrollo, sino también acerca de la consolidación o disgregación de la cooperación.

TERCERO: Un mayor beneficio y éxito con menor esfuerzo, dispersión de creatividad e innovación. Para el desarrollo conjunto de soluciones a problemas, cada miembro solo deberá aportar una fracción de factores como inteligencia, conocimientos, tiempo, costos y otros. Con la premisa de una buena organización del grupo y gracias a una mayor fortaleza en la capacidad de realización, el beneficio será mayor que al realizarlo por cuenta propia. En otras palabras: el éxito conjunto crece más rápidamente que el número de socios de cooperación. Incluso una solución conjunta solo un 10 % mejor, puede llevar a una duplicación de ventas y ganancias para cada miembro. Esto se produce gracias a la mayor atractividad que se genera en sus grupos objetivos y/ “clientes ideales”.

CUARTO: Mientras mayores sean las vivencias de éxito, tanto mayor será la motivación del grupo. Mientras menores las vivencias de éxito, tanto más rápidamente se produce la disgregación de la asociación. Con la meta conjunta de aumentar el beneficio (Client-Profit) para el grupo objetivo, los éxitos se producen más rápidamente, son más seguros, mayores y durables. En lo básico es válido: mientras mejor se solucionen los problemas del grupo objetivo, tanto mejor se solucionan los propios problemas de abastecimiento, exportación, comercialización o al menos, se tornan más fáciles. Cooperaciones que tengan por objetivo el solucionar tareas comunes (p.ej. asociatividad en abastecimiento), a veces son mejores que nada. Sin embargo, poseen la tendencia a neutralizar las ventajas de la asociatividad por fricciones internas. Al menos en el largo plazo, este tipo de cooperaciones debieran tender a beneficiar a un grupo objetivo determinado y no solo buscar el beneficio propio. A veces solo depende de la correcta formulación de la meta: asociatividad para un abastecimiento ventajoso, un mejor financiamiento, solución conjunta de un problema de innovación finalmente reflejan una intención de mayor beneficio para grupos objetivo; sin embargo, rara vez se realiza de acuerdo a una metodología estratégica que no sea depredadora.

Contemplar los siguientes criterios en la formulación del ámbito de tareas y metas:

  • Ámbito de las tareas y meta deben motivar suficientemente.
    • Ámbito de las tareas y meta deben formularse bajo principio de concentración, es decir de especialización.
    • Punto de partida es el nivel de experiencia presente de los asociados.
    • Ámbito de tareas y meta deben ser concretos y prometedores de éxito.
    • Evolución dinámica del ámbito de tareas y fijación de metas.
    • Determinación de cuellos de botella.
    • La meta común es núcleo central de la cooperación.
    • La meta común actúa como la “constitución política” y no podrá cuestionarse.
    • Prolijidad en la conformación del grupo.
    • Búsqueda de socios de cooperación complementarios.
    • Definir la profundidad de la cooperación.
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