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21 abril, 2025

Análisis de causa raíz: «Colegio Excelencia»

Este artículo lo he escrito con la revisión de un abogado especialista en educación.

Contexto General

El «Colegio Excelencia» en Santiago se encuentra en medio de un ambiente tenso, donde la inclusión y el respeto por la diversidad son desafiados por conflictos sociales. Las leyes que regulan la educación, como la Ley N°21.545 (que promueve la inclusión de estudiantes con discapacidades), la Ley N°20.536 (que aborda la violencia escolar) y la Ley N°21.643 (que regula el acoso y la violencia laboral), son fundamentales en este contexto. Sin embargo, la falta de recursos y capacitación adecuada pone en riesgo la efectividad de estas leyes.

Caso 1: Acoso escolar y conflictos sociales

Situación

Tomás, un estudiante neurotípico, sufre acoso escolar por parte de Joaquín, un niño con Trastorno del Espectro Autista (TEA). Este caso ejemplifica la complejidad de la inclusión y los conflictos que pueden surgir en un entorno escolar.

• Ley Aplicable: La Ley N°20.536 establece medidas claras para prevenir la violencia escolar, incluyendo el acoso escolar. Esta ley exige que las instituciones educativas implementen protocolos para detectar y actuar ante situaciones de acoso.

Conflicto

Los padres de Joaquín exigen respeto por los derechos de su hijo, argumentando que su comportamiento es malinterpretado debido a su condición. Por otro lado, los padres de Tomás buscan justicia y protección para su hijo.

• Intervención de la Sra. Pérez: La profesora jefe intenta mediar, pero su falta de formación específica en TEA limita su capacidad para manejar la situación adecuadamente. Esto resalta la necesidad de capacitación en temas de inclusión y diversidad.ç

Caso 2: Interacción entre padres y docentes

Situación

Durante una reunión de apoderados, el ambiente se torna hostil. Los padres de Tomás demandan medidas disciplinarias, mientras que los de Joaquín abogan por un entorno inclusivo.

• Ley Aplicable: La Ley N°21.643 se refiere al acoso y violencia laboral, que incluye el maltrato verbal hacia docentes. Esta ley protege a los trabajadores de situaciones de acoso, lo que se vuelve relevante en el contexto de la Sra. Pérez, quien es objeto de ataques verbales por parte de algunos padres.

Conflicto

La administración del colegio, sin protocolos claros para manejar estas situaciones, se siente atrapada entre las demandas de ambos grupos. La falta de un marco de actuación genera un ambiente de tensión.

• Escalamiento de la violencia verbal: La Sra. Pérez enfrenta hostigamiento verbal, lo que no solo afecta su bienestar emocional, sino que también interfiere con su capacidad para enseñar y apoyar a sus estudiantes.

Caso 3: Estrés en el equipo de apoyo

Situación

La Sra. Gómez, psicóloga escolar, busca implementar un plan de apoyo para Joaquín, pero los recursos son limitados.

• Ley Aplicable: La Ley N°21.545 establece la necesidad de recursos adecuados para la inclusión de estudiantes con discapacidades, lo que incluye personal capacitado y recursos materiales.

Conflicto

La cultura escolar no apoya incondicionalmente la diversidad, lo que aumenta el estrés y la carga emocional de los docentes. La falta de recursos para implementar un plan adecuado afecta no solo a Joaquín, sino a toda la comunidad escolar.

• Impacto en el personal: La Sra. Gómez se siente abrumada por la carga de trabajo y la falta de apoyo, lo que puede llevar a un síndrome del trabajador quemado (burnout), afectando su capacidad para ayudar a los estudiantes y contribuir a un ambiente escolar positivo.

Demanda Legal de la Sra. Pérez

La Sra. Pérez presenta una demanda legal según la Ley N°21.643, específicamente contra los padres que la maltrataron verbalmente. Esto tendrá consecuencias legales para el colegio, que podría ser considerado corresponsable ante la ley.

• Consecuencias Legales: La demanda podría llevar a sanciones para el colegio, así como a la necesidad de implementar medidas para prevenir futuros incidentes de acoso.

Complejidad y amplitud de la problemática

La falta de recursos financieros se convierte en un obstáculo insalvable, perpetuando el acoso escolar y la violencia escolar. Los docentes, sobrecargados, sienten el peso del estrés y la desconfianza crece entre los padres, fragmentando la comunidad escolar.

Escalamiento de relaciones internas

La complejidad de las relaciones internas en el colegio se intensifica debido a la falta de capacitación y recursos.

• Tensión entre padres: Los padres de Tomás exigen sanciones, mientras que los padres de Joaquín defienden a su hijo. Esta polarización genera un clima de hostilidad que dificulta cualquier intento de diálogo constructivo.

• Impacto en los estudiantes: Tomás, al sentirse desprotegido, aumenta su ansiedad, mientras que Joaquín, al ser malinterpretado, se aísla aún más. Este ciclo vicioso alimenta un ambiente tóxico.

Necesidades de Capacitación y Aumento de Personal

La falta de capacitación específica para abordar las necesidades de estudiantes con TEA y la violencia escolar se convierte en un obstáculo insalvable.

• Recursos financieros limitados: La administración teme que cualquier incremento en los costos, ya sea por la necesidad de contratar a especialistas o de ofrecer formación a los docentes, se traduzca en un aumento de las cuotas escolares, lo que podría alejar a muchas familias.

• Cultura de miedo y desconfianza: La falta de intervención adecuada ante situaciones de acoso escolar alimenta una cultura de miedo. Los estudiantes sienten que no pueden confiar en el sistema escolar para protegerlos, y los docentes se sienten impotentes para actuar.

Interacción de las Leyes como Factor de Riesgo

La interacción de estas leyes, en lugar de ser un soporte para la inclusión y la convivencia, se convierte en un factor de riesgo que amenaza la supervivencia del colegio.

• Desgaste emocional del personal: La Sra. Gómez, la psicóloga escolar, se siente abrumada por la carga de trabajo y la falta de apoyo. Este desgaste emocional puede llevar a un «burnout», afectando su capacidad para ayudar a los estudiantes y contribuir a un ambiente escolar positivo.

• Consecuencias Financieras: La creciente desconfianza de los padres hacia la administración, sumada a la presión por resolver conflictos, puede llevar a una disminución en la matrícula. La reducción de estudiantes implica menos ingresos, lo que pone en riesgo la viabilidad financiera del colegio.

• Crisis de Identidad Institucional: La incapacidad para manejar adecuadamente la diversidad y el acoso escolar puede transformar al «Colegio Excelencia» en un lugar donde la inclusión no es una realidad, sino un mero discurso. Esto no solo afecta la reputación del colegio, sino que también puede llevar a una fuga de estudiantes hacia instituciones que ofrezcan un entorno más seguro y acogedor.

Posible camino integral para el Colegio Excelencia

1. Lobby Político Efectivo

  • Objetivo: Influir positivamente en la modificación de leyes educativas que impacten directamente en la inclusión y el manejo de conflictos en los colegios.
  • Acciones:
    • Coalición: Crear o integrarse a una asociación de colegios que actúe como un lobby para presentar propuestas de cambio a legisladores y autoridades educativas.
    • Recolección de Datos: Recopilar estadísticas y testimonios de la comunidad escolar para respaldar la necesidad de cambios legislativos.

2. Perfeccionamiento de docentes

  • Programa de capacitación continua:
    • Mentores y coaches: Implementar un sistema donde docentes experimentados actúen como mentores para sus colegas, brindando apoyo en autogestión estratégica y manejo de conflictos.
    • Talleres y seminarios: Ofrecer talleres regulares sobre inclusión, resolución de conflictos y estrategias pedagógicas innovadoras, facilitados por expertos en el área.
  • Evaluación y feedback: Establecer un sistema de evaluación continua para medir el progreso de los docentes y ajustar los programas de capacitación según sea necesario.

3. Solución económica asociada

  • Financiamiento de programas:
    • Búsqueda de fondos: Identificar y solicitar financiamiento a través de programas gubernamentales, fundaciones y donaciones privadas para implementar las capacitaciones y el sistema de mentoría.
    • Inversión en recursos: Utilizar parte de los fondos recaudados para adquirir materiales didácticos y recursos tecnológicos que faciliten la enseñanza inclusiva y la autogestión.
  • Sostenibilidad financiera:
    • Modelo de cooperación: Crear un modelo donde los colegios puedan contribuir a un fondo común que financie iniciativas de capacitación y recursos compartidos.
    • Colaboración con empresas: Establecer alianzas con empresas locales que estén dispuestas a invertir en la educación y el bienestar de la comunidad, a cambio de visibilidad y reconocimiento.
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8 abril, 2025

Raíces resilientes: innovación frente a barreras arancelarias

Advertencia: Historia 100% ficticia, pero con raíces reales.

Aunque estos Martínez no existen (al menos no en este valle), su historia refleja cómo muchas Pymes enfrentan las crisis con creatividad, resiliencia y una mirada estratégica “fuera del cajón”: la Espenovación (esa estrategia con una mezcla mágica de innovación y especialización que transforma obstáculos en oportunidades). Si te identificas con ellos, no es coincidencia: tal vez tú seas la próxima familia “Martínez” en convertir barreras arancelarias u otros cuellos de botella en puentes hacia el éxito. 😉

Capítulo 1: raíces en la tierra

En el valle de San Vicente, donde las montañas parecían abrazar los campos fértiles, los Martínez habían vivido durante generaciones. No eran solo agricultores; eran guardianes de una tradición que iba más allá de sembrar y cosechar. La tierra no era solo un recurso, sino una extensión de su identidad.

Javier Martínez, el patriarca, había heredado de su padre no solo el conocimiento del cultivo, sino también una filosofía. “La tierra nos da lo que le damos; si la cuidamos, nos cuida”. Sin embargo, los tiempos estaban cambiando. Los métodos tradicionales ya no eran suficientes para enfrentar las sequías, los suelos empobrecidos y el mercado global cada vez más competitivo.

La familia no podía ignorar las señales. Los cultivos eran menos abundantes, los ingresos menguaban y los vecinos comenzaban a abandonar sus tierras en busca de trabajos en la ciudad. Pero los Martínez eran diferentes. No solamente querían sobrevivir; querían prosperar. Y para ello, necesitaban algo más que esfuerzo: necesitaban innovación.

Capítulo 2: El sueño de la innovación

La chispa del cambio llegó una noche fría de invierno. Javier, sentado en su viejo escritorio de madera, hojeaba un libro usado sobre agricultura moderna que le habían comprado unos amigos en una librería de segunda mano en Alemania, traducido al español por un renombrado científico chileno radicado en Múnich. Entre las páginas desgastadas, encontró un concepto que le intrigó: bioestimulantes.

Eran productos diseñados para mejorar la resistencia de las plantas frente a los desafíos climáticos y biológicos. Javier visualizó una oportunidad: si lograban desarrollar un bioestimulante adaptado a las necesidades de los agricultores locales, no solo podrían mejorar sus propios cultivos, sino también ayudar a toda la comunidad a enfrentar las adversidades.

El entusiasmo de Javier contagió a su esposa Ana y a sus hijos, quienes aportaron ideas y energía al proyecto. La familia comenzó a experimentar con fórmulas caseras, utilizando algas marinas y extractos naturales. Las primeras pruebas experimentadas en tomates bajo plástico fueron un desastre, pero en lugar de rendirse, los Martínez se comprometieron a aprender más. Investigaron, consultaron expertos y dedicaron horas interminables a perfeccionar su producto.

Capítulo 3: La lucha contra la adversidad

A pesar de sus esfuerzos, los primeros intentos de comercializar el bioestimulante fueron decepcionantes. Los agricultores locales, acostumbrados a métodos tradicionales, eran escépticos. Los cultivos tratados con el producto mostraban mejoras, pero no lo suficiente como para convencer a los clientes.

La familia enfrentó su primera gran disyuntiva estratégica: ¿Por qué nuestra innovación no tiene el éxito esperado con nuestro grupo de demanda?

Javier y Ana se dieron cuenta de que no bastaba con tener un buen producto; necesitaban entender mejor a los agricultores y sus necesidades. Decidieron cambiar su enfoque. En lugar de intentar vender directamente, comenzaron a organizar talleres gratuitos donde explicaban los beneficios de los bioestimulantes y demostraban su uso, presentando sus propias experiencias con lechugas, brócolis, espinacas, repollos, habas y tomates.

Esta estrategia les permitió construir confianza y establecer relaciones cercanas con los agricultores. Poco a poco, los Martínez comenzaron a ganar adeptos. Los resultados positivos en los cultivos de los primeros clientes generaron un efecto dominó, y la demanda del producto comenzó a crecer.

Capítulo 4: La revelación

Con el tiempo, los Martínez lograron estabilizar su negocio y perfeccionar su producto. Sin embargo, una nueva oportunidad surgió inesperadamente. Durante uno de sus talleres, un agricultor de una región vecina mencionó que sus cultivos sufrían por el estrés hídrico extremo.

Esto llevó a la familia a plantearse una nueva interrogante estratégica: ¿Hay oportunidades para nuestra innovación fuera de nuestro grupo de demanda actual?

Inspirados por esta idea, los Martínez comenzaron a investigar cómo adaptar sus bioestimulantes a diferentes condiciones climáticas. Trabajaron con expertos en agronomía para desarrollar nuevas fórmulas específicas para regiones áridas.

El éxito fue abrumador. Los nuevos productos no solo ampliaron su mercado, sino que también posicionaron a los Martínez como buenos conocedores de la bioestimulación agrícola. Su capacidad para adaptarse y diversificar los usos de sus bioestimulantes a las necesidades de nichos de mercado claramente definidos, marcó un antes y un después en su negocio, aunque aún faltaba dar un gran salto.

Capítulo 5: El despertar del éxito

El crecimiento del negocio trajo consigo nuevos desafíos. La familia se dio cuenta de que, aunque eran buenos en muchas cosas relacionadas con la bioestimulacíon de plantas, realmente no destacaban en ninguna. Esto los llevó a enfrentar otra interrogante estratégica. ¿Cómo podemos desarrollar algo único que inspire a nuestros clientes?

La respuesta fue apostar por la investigación y la tecnología. Los Martínez invirtieron en un laboratorio propio, donde comenzaron a experimentar con nuevos ingredientes y procesos. Colaboraron con universidades y científicos para desarrollar productos que no solo mejoraran los cultivos, sino que también regeneraran el suelo y conservaran el agua.

El resultado fue una línea de bioestimulantes revolucionarios que promovían prácticas agrícolas sostenibles. Esta innovación les dio una posición única en el mercado y consolidó su reputación como pioneros en la agricultura regenerativa.

Capítulo 6: La tempestad

En 2020, la familia enfrentó su mayor desafío: una crisis económica global a partir de la pandemia, que redujo drásticamente la demanda de muchos productos agrícolas. Las ventas cayeron y los costos aumentaron, poniendo en peligro todo lo que habían construido.

Los Martínez se plantearon la última de las grandes interrogantes estratégicas: ¿Podemos crear un modelo de negocio completamente nuevo para enfrentar esta crisis?

La respuesta fue sí. Aprovechando su experiencia y conocimiento, áreas en las que poseían grandes fortalezas, la familia diversificó su negocio. Crearon una plataforma educativa en línea, donde compartían conocimientos sobre agricultura sostenible con agricultores de todo el mundo. También comenzaron a desarrollar herramientas digitales basadas en inteligencia artificial para ayudar a los agricultores a tomar decisiones más informadas.

Esta transformación no solo les permitió sobrevivir a la crisis, sino que también abrió nuevas oportunidades para crecer y prosperar.

Capítulo 7: Un futuro brillante

Hoy, los Martínez son más que agricultores; son líderes en innovación agrícola. Sus productos han llegado a mercados internacionales, y su plataforma educativa ha formado a miles de agricultores en prácticas sostenibles.

Fueron capaces de crear bioestimulantes a base de algas marinas y taninos hidrolizados de madera de castaños, creando sustancias que estimulan y fortalecen las plantas de forma natural. Lo hacen fomentando los órganos de crecimiento y las vías de transporte de las plantas. Como resultado, las plantas florales y frutales están mejor abastecidas de nutrientes, lo que puede dar lugar a un mayor rendimiento y una mayor calidad. Los bioestimulantes estimulan el metabolismo y la fotosíntesis de la planta, lo que aumenta sus defensas contra las enfermedades. Ello, les dio una ventaja significativa en el rendimiento de los cultivos y, de paso, redujo o incluso eliminó el uso de pesticidas químicos.

Sin embargo, la familia sabe que los desafíos nunca terminan. Con las barreras arancelarias de Estados Unidos en el horizonte, están listos para enfrentar un nuevo cuello de botella. Su enfoque es claro: seguir innovando y colaborando con sus clientes para convertir cada crisis en una oportunidad.

Epílogo: Cultivadores de Futuro

Las montañas seguían siendo testigos silenciosos de los campos verdes donde los Martínez habían forjado su legado. Pero ahora, el horizonte traía consigo un nuevo desafío: las ya citadas barreras arancelarias impuestas por Estados Unidos amenazaban con convertirse en un cuello de botella para su negocio y para sus clientes. Sin embargo, los Martínez no eran desconocidos ante la adversidad; habían aprendido que los obstáculos no son el fin, sino el comienzo de algo nuevo.

Javier, ahora retirado, pero aún lleno de ideas, reunió a la familia en una mesa de madera que había sido testigo de innumerables decisiones estratégicas. “Esto no es solo un problema para nosotros”, dijo mientras señalaba un mapa lleno de anotaciones. “Es un problema para nuestros clientes, para los agricultores que dependen de nosotros. Si enfrentamos este cuello de botella juntos, podemos convertirlo en una oportunidad para todos”.

La familia decidió abordar la crisis desde dos frentes. Por un lado, comenzaron a desarrollar productos que ayudaran a los agricultores a optimizar sus recursos al máximo, reduciendo costos y aumentando la eficiencia en sus cultivos. Por otro lado, iniciaron un programa de acompañamiento estratégico, basado en su filosofía de innovación sistémica, para ayudar a sus clientes a adaptarse a las nuevas condiciones del mercado.

Inspirados por la idea de que los cuellos de botella pueden ser el catalizador del éxito, los Martínez crearon una línea de bioestimulantes que no solo mejoraban el rendimiento de los cultivos, sino que también ayudaban a los agricultores a cumplir con los estándares de exportación más exigentes. Estos nuevos productos, diseñados con precisión científica, ofrecían soluciones tangibles para enfrentar las barreras comerciales.

Además, la familia lanzó una nueva plataforma digital interactiva, donde compartían estrategias para superar la crisis. En ella, ayudaban a los agricultores a identificar oportunidades en mercados alternativos, optimizar sus procesos y fortalecer sus negocios frente a los desafíos globales. La plataforma se convirtió en un espacio de colaboración, donde los agricultores podían compartir experiencias y aprender unos de otros, creando una red de resiliencia que trascendía fronteras.

Sin embargo, los Martínez sabían que los desafíos no terminaban aquí. La agricultura, como la vida, está llena de incertidumbres. Pero también sabían que con cada cuello de botella, con cada crisis, venía la oportunidad de reinventarse.

Mientras el sol se ponía detrás de la cordillera de la costa, la familia miraba hacia el futuro con esperanza. Sabían que no podían controlar las barreras arancelarias ni los caprichos del mercado global, pero podían controlar cómo respondían a ellos. Y, como siempre, decidieron hacerlo con innovación, especialización, colaboración y un profundo amor por la tierra y las personas que la trabajan.

Así, los Martínez continúan su historia, no como un capítulo cerrado, sino como una página en blanco que esperan llenar con nuevas ideas, nuevos desafíos y nuevas formas de cultivar sueños. Porque, al igual que las plantas que crecen más fuertes después de una tormenta, ellos han aprendido que cada cuello de botella es solo el comienzo de algo más grande.

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3 diciembre, 2024

Una historia laboral inspiradora: la revolución en SANGUCHEROS

En el corazón de una ciudad vibrante, SANGUCHEROS se erguía como un faro de creatividad culinaria. Sin embargo, tras una fachada brillante, en medio del crecimiento el restaurante enfrentaba un desafío crítico: muchos de sus mejores talentos estaban buscando nuevas oportunidades. La dirección sabía que debía actuar rápido, pero ¿cómo podrían retener a aquellos que deseaban volar?

Un día, Ana, una chef talentosa, se acercó a su jefe con una decisión difícil: quería dejar el restaurante para explorar nuevas avenidas en el mundo gastronómico. En lugar de intentar convencerla de que se quedara con promesas vacías, el líder de SANGUCHEROS, Javier, tomó una decisión audaz. Le ofreció algo que nunca había hecho: la libertad de explorar sus pasiones culinarias, incluso fuera del restaurante y, manteniéndole una parte de su ingreso como una indemnización voluntaria pagada en cuotas. Este acto de respeto no solo sorprendió a Ana, sino que encendió una chispa de curiosidad en todos los que lo escucharon.

Javier ya había comprendido que la fuerza de atracción de una cultura empresarial atractiva era crucial. En lugar de simplemente intentar retener a sus empleados, se propuso crear un entorno donde los talentos pudieran florecer.

Mientras la noticia se esparcía por la cocina, los empleados comenzaron a cuestionar su propio compromiso. ¿Qué significaba realmente trabajar en SANGUCHEROS? ¿Era solo un empleo, o había algo más? Fue entonces cuando Javier decidió que era el momento de implementar una nueva estrategia basada en la innovación, un enfoque que combinaba la especialización en la gastronomía con la innovación constante.

Se organizaron talleres culinarios y noches de degustación, donde los empleados podían experimentar con recetas y crear los sándwiches más innovadores que el mundo jamás había visto. Entre ellos, se destacaron creaciones como el sándwich cubano, un clásico de cerdo marinado, jamón, queso suizo y pepinillos, prensado hasta alcanzar la perfección; el Reuben, con carne de res curada, chucrut, queso suizo y un toque de salsa mil islas, todo en pan de centeno crujiente; el Banh Mi, una fusión vietnamita que combina cerdo asado, pickles de vegetales, cilantro fresco y mayonesa picante en una baguette crujiente; y el sándwich de pollo a la parrilla, jugosas pechugas de pollo marinadas, lechuga fresca, tomate y una salsa especial, todo en un pan artesanal.

La atmósfera se volvió eléctrica; el enfoque en conexiones auténticas comenzaba a formar una cultura positiva. Los empleados que se sentían conectados estaban más motivados y comprometidos. Tomás, un cocinero que había estado considerando dejar el restaurante, se encontró en medio de un proyecto que lo desafiaba y lo inspiraba. De repente, su pasión por la cocina se reavivó, y su compromiso se volvió genuino.

Sin embargo, no todo fue fácil. A medida que los empleados se sentían más empoderados, también comenzaron a exigir más. Javier se dio cuenta de que debía entender los deseos de sus empleados. Respetar las decisiones de los trabajadores fomentaba un ambiente laboral positivo. Las discusiones eran intensas, pero cada conversación fortalecía los lazos entre los equipos. La cultura de SANGUCHEROS estaba cambiando, pero ¿sería suficiente para mantener a sus talentos?

Un día, durante una reunión, Ana regresó. Había estado explorando nuevas oportunidades en restaurantes de renombre, pero algo la había traído de vuelta. Al compartir su experiencia, propuso varias innovaciones que podrían llevar a SANGUCHEROS al siguiente nivel. Sugería sándwiches de fusión internacional, combinando sabores de diferentes culturas, como el sándwich de falafel con salsa tahini y vegetales frescos, o un sándwich de teriyaki de pollo con piña y mayonesa de wasabi. También propuso opciones vegetarianas y veganas, como el sándwich de portobello a la parrilla con pesto y queso vegano, y el sándwich de hummus y verduras asadas. Además, propuso experimentar con sándwiches dulces, como el de Nutella y plátano o el de mantequilla de maní y jalea, ofreciendo una opción para los amantes de lo dulce.

Ana mencionó algunos sándwiches exóticos que había descubierto durante su viaje, como el sándwich de katsu, un delicioso filete de cerdo empanizado y frito, servido con salsa tonkatsu en pan suave; el sándwich de chivito, un clásico uruguayo que incluye carne de res, panceta, huevo, lechuga y mayonesa, todo en un pan crujiente; y el sándwich de po’ boy, un manjar de Nueva Orleans que presenta mariscos fritos, lechuga, tomate y salsa picante en una baguette.

Ana subrayó la importancia de que los empleados permanecieran por razones auténticas. Si se quedaban por las razones equivocadas, esto podría ser perjudicial a largo plazo. Un compromiso auténtico era crucial para el éxito del restaurante. Los ojos de sus compañeros brillaron; estaban listos para dar un paso al frente y reclamar su lugar en la revolución que estaba teniendo lugar en SANGUCHEROS.

El restaurante se transformó en un espacio de experimentación y aprendizaje continuo. La libertad que se ofrecía a los empleados cultivó un sentido de pertenencia y lealtad. El respeto mutuo por la libertad de cada uno fomentaba un compromiso a largo plazo. Cada día, nuevos talentos se unían al equipo, atraídos por la promesa de un entorno donde podían ser ellos mismos y contribuir con su singularidad en la creación de los mejores sándwiches del mundo.

Así, SANGUCHEROS no solo logró retener a sus empleados, sino que se convirtió en un modelo a seguir para otros restaurantes. La verdadera innovación no radica en la retención forzada, sino en crear un ambiente donde cada individuo pueda brillar. La historia de SANGUCHEROS se convirtió en un faro de esperanza, demostrando que, al final, la conexión auténtica y el respeto por la libertad son los verdaderos motores del compromiso.

La revolución había comenzado, y el futuro de SANGUCHEROS era más brillante que nunca. Las ideas de Javier desafiaban la comprensión tradicional de la retención de empleados, enfocándose en el respeto, la libertad y las conexiones auténticas. Esto podría iniciar un cambio de paradigma en la gestión empresarial.

¿Estás listo para unirte a este viaje de transformación en tu propia empresa? La verdadera magia ocurre cuando se permite que cada voz sea escuchada y cada talento florezca.

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5 noviembre, 2024

Chuchuflíes del Destino

Avanzó con dificultades viniendo desde Chamiza hacia Puerto Montt, intentando no llegar tarde y perder su avión. Era una tarde oscura y tormentosa, con relámpagos iluminando el cielo y una lluvia torrencial golpeando el parabrisas y después también las ventanas del aeropuerto. Marta, agotada y ansiosa tras un ese embarrado y agotador viaje corto, se apoyó en un pilar del edificio, buscando refugio del caos en el aeropuerto y el estrés que había vivido antes de partir desde Chamiza. Con el corazón acelerado y la mente llena de pensamientos oscuros, decidió comprarse una bolsa de 10 chuchuflíes, esos dulces chilenos tan nuestros, de masa esponjosa y crocante, rellenos con manjar, que aún se venden en las calles, dulcerías y algunos terminales aéreos también. Su forma tubular y su dulce aroma parecían prometer un momento de alivio en medio de la tormenta.

Mientras buscaba un asiento, notó que todos estaban ocupados, así que se acomodó junto a un extraño. Su mirada era penetrante, como si pudiera ver más allá de su piel, hasta lo más profundo de su alma. Marta sintió un escalofrío recorrer su espalda. Sin pensarlo dos veces, abrió la bolsa y tomó un chuchuflí. El extraño, con una sonrisa inquietante, hizo lo mismo. Cada vez que Marta se servía, él la seguía, como si estuvieran atrapados en un juego macabro. Su corazón latía con fuerza, y una sensación de desasosiego la invadió; había algo extraño en la atmósfera, como si el aire estuviera cargado de tensión.

Finalmente, cuando solo quedaba un chuchuflí, el extraño lo tomó, lo rompió y le ofreció una mitad. Marta sintió una mezcla de rabia y miedo. “¿Quién se cree este tipo?”, pensó, pero antes de que pudiera responder, el extraño se inclinó hacia ella y susurró con voz grave: “No te preocupes, no son solo chuchuflíes… son un regalo”.

Confundida y alarmada, Marta se levantó para mandarse a cambiar, pero una voz en su cabeza la instó a quedarse. En ese momento, un escalofrío recorrió su cuerpo. Se dio cuenta de que había dejado su propia bolsa de chuchuflíes en el asiento. Al mirar hacia atrás, vio que la otra bolsa estaba vacía. Los chuchuflíes que había estado comiendo eran los del extraño, y una sensación de terror la envolvía.

La Revelación

Mientras se alejaba, la sensación de ser observada creció. Miró hacia atrás y vio al extraño sonriendo de manera algo siniestra, su mirada profunda y penetrante, como si conociera cada uno de sus secretos más oscuros. En su mano, sostenía un chuchuflí intacto, que parecía brillar con una luz propia. “Recuerda”, dijo con un tono ominoso, “algunos chuchuflíes son más que simples chuchuflíes”.

Al llegar a la puerta de embarque, Marta metió la mano en su bolso y, para su horror, encontró un chuchuflí con una extraña marca en forma de ojo. Un escalofrío le recorrió la columna vertebral; el chuchuflí parecía vibrar, como si tuviera vida propia. El miedo la envolvía, pero también comenzó a florecer en ella una curiosidad inquietante.

Esa noche, Marta no pudo dormir. La imagen del extraño y el chuchuflí marcado la atormentaban. En sus sueños, él aparecía, advirtiéndole sobre las elecciones que había hecho en su vida. “Cada chuchuflí que tomas tiene un precio”, decía su voz susurrante, resonando en su mente como un eco.

La Conclusión

Al despertar, Marta comprendió que la vida está llena de decisiones y que cada elección puede tener consecuencias inesperadas. Reflexionó sobre lo que había aprendido: a veces, lo que parece trivial puede ser un reflejo de algo mucho más profundo. La capacidad de abrirse a nuevas perspectivas es esencial para crecer y evolucionar.

Permitir un cambio de perspectiva implica reconocer que nuestra visión puede ser limitada y que otras formas de pensar pueden enriquecer nuestra comprensión del mundo. Al liberarnos de verdades absolutas y juicios rígidos, cultivamos una mente abierta que nos permite explorar diferentes caminos y posibilidades.

Los pasos que Marta decidió seguir

  1. Reflexionó sobre sus decisiones diarias: Dedicó un momento cada día para considerar cómo sus elecciones la afectan y cómo podría abordarlas de manera diferente.
  2. Cada día intentó ser consciente de sus emociones: Observó cómo se sentía ante diferentes situaciones. ¿Qué emociones surgían? Se permitió sentirlas y comprender su origen.
  3. Aceptó el cambio: Comenzó a abrazar lo desconocido, aunque a primera vista le pareciera aterrador. Pero cada cambio trajo consigo la oportunidad de aprender y desarrollar su resiliencia, su sensibilidad y capacidad de navegar con éxito en la vorágine de los cambios.
  4. Actuó con intención: Cada acción contaba. Se aseguró de que sus elecciones estuviesen alineadas con sus valores, aspiraciones y objetivos, carácter, así como con sus habilidades especiales.
  5. Se mantuvo abierta a lo nuevo: Se preguntaba: ¿Qué te ayuda a seguir receptiva a nuevas ideas y perspectivas? Buscó experiencias que la desafiaran a pensar buscando soluciones creativas y no convencionales a problemas, fomentando su propia capacidad de innovación, entrando más frecuentemente en estado de flow.

Marta se sintió renovada y empoderada. Comprendió que, aunque el camino puede ser incierto, siempre hay una luz de esperanza al abrirse a nuevas posibilidades y tomar decisiones conscientes con valentía. A medida que lograba el estado de flow en momentos de sus actividades, comenzó a establecer metas más claras que la guiaban, encontrando un equilibrio entre el desafío y sus habilidades. Al eliminar distracciones, se sumergía profundamente en cada actividad, disfrutando del proceso y permitiendo que cada experiencia la enriqueciera. Marta se dio cuenta de que la satisfacción no solo residía en alcanzar sus objetivos, sino también en el viaje mismo, en la conexión que establecía con sus emociones y pensamientos. Esta nueva perspectiva transformó su forma de enfrentar los retos, dándole la confianza necesaria para seguir explorando y creciendo, siempre con la certeza de que cada paso dado la acercaba más a la persona que deseaba ser.

¿Te quedaste con dudas acerca de qué tienen que ver los chuchuflíes de Marta con las conclusiones y pasos a seguir?

La historia de Marta y los chuchuflíes se relaciona con las conclusiones de varias maneras:

  1. Cambio de perspectiva: La experiencia de Marta con el extraño y los chuchuflíes simboliza la necesidad de abrirse a nuevas perspectivas. A lo largo de la historia, su percepción cambia al enfrentar lo desconocido y lo inquietante, lo que refleja el primer paso hacia el crecimiento personal.
  2. Decisiones y consecuencias: La historia ilustra cómo las decisiones, incluso las que parecen triviales (como comer chuchuflíes), pueden tener un impacto profundo en nuestra vida. Esto se conecta con la conclusión de reflexionar sobre nuestras elecciones diarias.
  3. Emociones y consciencia: Marta experimenta una mezcla de emociones (miedo, curiosidad, confusión) que la llevan a cuestionar su realidad. Esto se alinea con la conclusión de ser consciente de nuestras emociones y cómo influyen en nuestras decisiones.
  4. Aceptación del cambio: La historia muestra la lucha interna de Marta al enfrentarse a lo desconocido y cómo eso puede ser aterrador pero también liberador. Esta idea se refuerza en las conclusiones, donde se alienta a aceptar el cambio como parte del crecimiento.
  5. Acciones intencionadas: El viaje de Marta es un llamado a actuar con intención y a alinear nuestras decisiones con nuestros valores, lo que se destaca en los pasos a seguir.
  6. Apertura a lo nuevo: Finalmente, la historia culmina en un momento de autodescubrimiento para Marta, donde se siente empoderada para seguir explorando y aprendiendo, reflejando la importancia de mantenerse abierto a nuevas ideas y experiencias.

En resumen, la historia actúa como una metáfora del proceso de autoconocimiento y crecimiento personal, mientras, a quienes les haga sentido, las conclusiones y pasos a seguir proporcionan una guía práctica para poder aplicarlas en la vida diaria.

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27 noviembre, 2017

La Caída en Picada de la Cultura del Error

ErroresBasta escuchar o leer a muchos consultores y asesores empresariales, psicólogos, coaches, pedagogos, filósofos, biólogos, físicos…, entre tantos otros, que debiéramos estar agradecidos de los errores. ¡Sí, agradecidos! “Quien no comete errores, no puede aprender”…, “echando a perder se aprende”…son algunas de tantas frases que nos rodean respecto del tema. Aquí me referiré esencialmente a los errores en el trabajo en empresas de cualquier índole, universidades, colegios, hospitales…,  sin embargo, varios de los conceptos son perfectamente aplicable al ámbito privado de adultos.

Pero…, manos en el corazón: ¿errores no son nada muy maravilloso, o sí? ¿Qué jefe se alegra de los errores que conllevan mayores costos, crean retrocesos en los planes o proyectos, producen pérdidas de imagen, etc. ? ¿Quién disfruta cometiendo errores y anda alardeando de “sus logros”?

¿No sería mucho más sensato intentar evitar los errores, en lugar de buscarles una connotación positiva de aprendizaje?

Suena más fácil de lo que realmente es en la práctica. Nadie quiere realizar errores a propósito, salvo la mala intención, pero ese no es el tema en este caso. Piensen que pilotos de aviones, cirujanos o pianistas concertistas son mejores, mientras menos errores cometan. ¿Por qué debiera ser distinto en otros ámbitos laborales?  Pero también es cierto, que hoy ya no existen las recetas infalibles y los procesos estándar en la mayoría de las áreas de la economía y sociedad. Todo cambia, no sólo rápidamente sino de manera cada vez más imprevisible.

Significa, que muchas veces no podemos prever lo que es correcto y lo que es errado. Sin embargo, algo debemos hacer. El chichón en la cabeza o incluso la sangre de narices, el fracaso que muchos hemos tenido que absorber y procesar, en realidad no es un error propiamente tal, sino podría interpretarse como un experimento malogrado, un intento fallido, un ensayo fracasado…, o cualquier otro eufemismo. Después de ello, es donde se pone realmente emocionante: cada experimento malogrado contiene un sinnúmero de informaciones acerca de lo que no funciona y acerca de lo que podría funcionar en lugar de ello. Es decir, cada error es “la oportunidad” para aprender (si no es demasiado grande, para hacer irreversible la situación o lleve a la desaparición). En realidad, la organización posee más conocimiento después del error.

Ese aprendizaje sólo se producirá, si realmente se aprende y en un breve plazo, se supera la condición en que se encontraba la empresa o el proyecto, antes del fracaso. Para ello, no sólo se debe dialogar al respecto, entender qué pasó, tomar decisiones. ¡Recién entonces ya no hablamos de cultura del error, sino de cultura de aprendizaje!

Un ejemplo interesante es el de Apple. Después de muchos errores de los cuales los ejecutivos y colaboradores de Apple no habían aprendido nada, en el año 1997 y tras 10 años alejado de la empresa, Steve Jobs regresa a Apple. El panorama era desolador. Más de 1.000 millones de dólares en pérdidas en el último año, la demanda de los Mac no paraba de caer a favor de los PC con Windows, especialmente frente a los equipos de IBM. Steve Jobs sí había aprendido. Decide convocar un nuevo Directorio o Consejo de Administración, que lo integraba Larry Ellison, el CEO de Oracle, Bill Campbell que aun sigue vigente, el ex-CEO de IBM Jerry York y el mismo Steve Jobs, que seguía siendo el CEO de Pixar. Pero el gran anuncio de la historia tecnológica mundial, fue cuando Steve Jobs anunció un nuevo aliado en Apple era ni más ni menos que Microsoft.

Lo que empezó como una disputa sobre patentes, acabó convirtiéndose en una de las mejore relaciones que pudo tener Apple en aquél momento. Microsoft aceptó invertir 150 millones de dólares en Apple, a cambio de que Apple aceptase usar Internet Explorer como el navegador web exclusivo en su sistema operativo y que Microsoft Office fuese recomendado por la empresa.

La era de la World Wide Web empezaba a expandirse con fuerza y Microsoft logró posicionar Internet Explorer como el navegador de facto al integrarlo en Windows. Además, Office era la suite de aplicaciones ofimática más usada del mundo. Este trato lograría que hasta los usuarios de Mac acabasen usando productos de Microsoft. Bill Gates también reforzó la decisión, el aprendizaje de que “las relaciones destructivas no ayudan a nadie en esta industria”. Fue, quizá, uno de los momentos profesionales más difíciles de Steve Jobs. Pero funcionó y cuatro años después Apple anunció el primer iPod. En el año 2003 Microsoft vendió sus acciones en Apple. Hoy esos 150 millones de dólares en acciones, valdrían más de 3.000 millones de dólares. En lo que se convirtió Apple desde entonces, no es ningún misterio.

¿Qué puede aprenderse de este aprendizaje?

Esto no lo transformaré en un tratado de cultura del aprendizaje, pero déjenme resaltar sólo algunos puntos que me parecen importantes: en primer lugar, que no siempre los competidores son los enemigos, donde no tiene ningún sentido entrar en guerras de precio que pueden llevar a la bancarrota. También, que sumando fortalezas de dos organizaciones, el beneficio común y beneficio personal se producen sin fases destructivas, sino constructivas. Por último, de todo ello salió beneficiado el usuario, tanto el de Windows, Office y Cia., así como el de Mac y sus nuevas soluciones, distintas a las de Microsoft.

A veces puede resultar interesante, que en las reuniones de equipo de las organizaciones no sólo se hablen los puntos agendados, sino también de las experiencias exitosas personales de los participantes, sobre todo de aquellas, cuando enfrentaron con éxito un problema personal complejo. Esa mirada desde otro ángulo, abre flujos de pensamiento colectivo distinto. Ese Directorio que conformó Steve Jobs en 1997, sumando el efecto sinérgico con la mirada de Bill Gates, fue mucho más allá de un liderazgo en una cultura del error, sino modeló una nueva cultura del aprendizaje.

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30 junio, 2017

El Clavo Oxidado y la Biofotónica

A mediados del año 2017 escribí lo siguiente:

“En estos meses he reafirmado, que no hay que darse por vencido. En eso, el deporte ha sido parte de mis lecciones de vida. Sí, el deporte como gran escuela de aprendizaje acerca de triunfos y derrotas, de sobreponerse a la adversidad, el enfrentar a los mejores, de pensar en equipo y no solo en la fortaleza aislada. Si realmente aprendes de todo ello, te hace desarrollar la fortaleza y el tesón del clavo corroído, el que, incluso viejo y malherido, puede volver a ser clavo”.

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Un primo me respondió con una pregunta: “¿Es decir, un clavo saca a otro clavo, aunque esté viejo, corroído y doblado”?

No tuve alternativa en buscar una respuesta creativa.

“No necesariamente: simplemente expone el clavo oxidado a vinagre de manzana toda una noche. Luego rasca y elimina el óxido en la mañana. Sorprendentemente, el acero va a reaparecer en el clavo, con menos sustancia esencial, pero útil como clavo. Con los seres humanos puede suceder lo mismo, claro, no solo con vinagre de manzana.

Mi primo replicó pidiendo aclaración, ya que quería saber en qué debe remojarse al ser humano para lograr ese efecto, a lo cual con carcajada incluida respondí que debía ser mnemotécnico.

Hoy, puedo decir algo bastante concreto al respecto, puesto que se trata de mi propia experiencia de los últimos tres años, la cual no deja de sorprenderme. No es justamente “remojar”, sino de alguna manera “iluminar”. Quizás resulte algo largo y a ratos “técnico” y “latero” el relato, pero estimo que hay detalles que debo exponer:

En algo más de tres años, este es mi resumen de visitas multidisciplinarias dentro de la medicina alopática, circunscrito a una dolencia broncopulmonar:

  • 15 radiografías del tórax, las 7 últimas entre junio 2016 y enero 2017 (todas por urgencias)
  • Varios scanner de tórax, 6 espirometrías, más de 30 exámenes de sangre, desde lo más conocido como hemograma y perfil bioquímico, hasta inmunoglobulina tipo E (IgE) total y determinación de IgE específicas.
  • Test cutáneos para determinación de alergias, test de fracción óxido nítrico exhalado, test de marcha, ecocardiografía transtorácica, ECGs…
  • 2 hospitalizaciones de una semana c/u (y eso que a una tercera me negué, a riesgo propio, firmando el documento correspondiente), 10 visitas a urgencia y un número de visitas por consultas médicas que perdí la cuenta, con especialistas broncopulmonares, otorrinolaringólogos, inmunólogos.

¡Qué aburrido! Pero debo mostrarles la dimensión.

En eso he andado desde junio del año 2014 hasta marzo de 2017. Las crisis de diversa seriedad que se suscitaron desde entonces, algunas fueron claramente de alto riesgo, una con resucitación incluida.

Detonado por más de una neumonía con hospitalización forzada incluida, en el año 2014 el diagnóstico de los médicos especialistas en enfermedades broncopulmonares era EPOC  (Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica), así como un enfisema de predominio paraseptal. Este último, era evaluado como leve y, si dejaba de fumar, no debía traer demasiadas complicaciones. No así la EPOC, que supuestamente no es reversible, pero aunque no era evaluado como muy grave por los médicos, era más que aconsejable detener su evolución: dejar el cigarrillo y utilizar una buena batería de inhaladores. Dejé el cigarrillo. Presentaba tos permanente, a veces con y otras sin flema, con ataques agotadores que me llevaban incluso a un desgarro abdominal lateral y la aparente fisuración de una costilla. Sentía más fatiga tras jornadas laborales, a veces incluso durante. Las infecciones respiratorias aumentaron dramáticamente, el ánimo caía y simultáneamente la carga laboral crecía. El deporte que ya lo traía algo limitado por mi cadera, tuve que restringirlo y finalmente eliminarlo, debido a las dificultades respiratorias. Mis sibilancias diurnas y sobre todo nocturnas, fueron en aumento, transformándose en verdaderos conciertos.

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¡Mi calidad de vida se había ido a la mierda! 

Después del más grave de los “eventos” donde paré justo a tiempo en la sala de resucitación y posterior “alojamiento exclusivo” en la UCI, en enero 2016 decidí renunciar a mi alto cargo, el que no solamente me daba un buen ingreso económico, sino en el cual también era muy bien evaluado formalmente por el Directorio y mis colaboradores (evaluación 360º, porsiaca…). No fue una decisión impulsiva, sino la culminación forzada de un proceso reflexivo que había comenzado bastante antes. Me quedaría en mis cargos hasta fines de ese año, colaborando en la búsqueda e inducción de mi sucesor. A los pocos días de renunciar, partí de vacaciones a la Patagonia, donde, enfrentado a tanta sorprendente maravilla de la naturaleza, tuve momentos de reflexión e introspección profunda y sobre todo sincera conmigo mismo, que me permitieron disipar toda duda acerca de la decisión que había tomado. 

También a comienzos del año 2016 y dado que los antibióticos no respondían bien a infecciones pulmonares, llevó a los médicos alópatas a la realización de otros exámenes. En definitiva, arrojaron como resultado de que, además de la EPOC, el anticuerpo inmunoglobulina tipo E (IgE) total alcanzaría valores cercanos a “récord mundial” (2.400 UI/mL para quienes entienden del tema). Algo similar y en paralelo, sucedía con el diagnóstico de Aspergilosis Pulmonar Incisiva (API), es decir, una colonización de las vías respiratorias con el hongo Aspergillus fumigatus. Ello, aunque no me han podido aclarar bien hasta el día de hoy, si se trata de API o una aspergilosis broncopulmonar alérgica, asmática. Claro, los límites entre una y otra a veces deben ser difíciles de determinar… 

¿Suena complicado, cierto? 

Bueno, yo no quiero exagerar y por ello prefiero citar a la Revista Médica de Chile v.138 n.5 Santiago mayo 2010: “La API en pacientes con enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC) es una enfermedad grave, con una tasa de mortalidad elevada, entre 91% y 95%2,3. Parecen un factor relevante para este mal pronóstico las dificultades diagnósticas, derivadas de la inespecificidad de la presentación clínica y de la ausencia de pruebas complementarias no invasivas que puedan considerarse definitivas2,4. Además, en pacientes sin datos de inmunodepresión conocida, el diagnóstico puede retrasarse más por no plantearse inicialmente la posibilidad diagnóstica de API5. Aquí el artículo médico completo, a quien le interese: Revista Médica de Chile v.138 n.5, mayo 2010

ASPERGILOSIS_+Presentaciones+clínicas

Bien, además tenía mi IgE alta, supuestamente provocada por una reacción alérgica “a algo”, que hasta ahora la medicina tradicional no ha podido determinar, pero la literatura habla que también podría ser debido a infecciones por parásitos, inmunodeficiencias, enfermedades reumatológicas, patología tumoral (enfermedad de Hodgkin, leucemia mieloide crónica, leucemia linfoblástica aguda)…. En fin, nada está claro en cuanto a los factores que lo gavillan, después de casi dos años.

Mi tratamiento por la medicina alopática en todo este tiempo (hasta fines de enero de 2017 que dejé de ir…) era embutirme antibióticos, corticoides y tres tipos de inhaladores. Tuve que comprar mi propio nebulizador y viajar acompañado por este para donde fuera, por si se producía algún “evento” (seguramente lo seguiré haciendo por un tiempo, “por si las moscas”).  Pero en resumen: las juntas médicas interdisciplinarias no llegaban a ninguna otra conclusión que “explorar” la posibilidad de tratarme la IgE (no la Aspergilosis, ya que aparentemente los antimicóticos serían demasiado tóxicos y muchos efectos adversos para mi caso) con un compuesto carísimo llamado “Omalizumab”, que supuestamente es el único “remedio” del que se conocen algunos resultados positivos. Sin embargo, ante mi duda acerca de las altas dosificaciones que serían necesarias debido a mi alto índice de IgE y además por mi tamaño (peso), en enero 2017 no me pudieron dar respuesta convincente, quedaron en «interconsultar» (más allá de la junta médica que lo venía viendo) y darme respuesta. Aún estoy esperando… Deduzco, que sería inviable dosificar tanto alto. Es decir, no me sirve, y a ello se suma, la baja probabilidad de éxito y efectos colaterales que potencialmente no son muy inofensivos que digamos.

Dentro de toda esta negativa evolución broncopulmonar, el año 2015 me tuve que operar y colocar una prótesis de cadera. Ello en realidad no fue ningún problema para mi salud, más bien un alivio, ya que me quitó una carga doble de encima: el dolor y el insomnio causado por dolor. 

Ya antes de mediados del 2016 yo veía que esto venía mal y decidí abordar otra arista, la psicológica. Por primera vez en mi vida iba a una consulta psicológica: www.homed.cl Claro…, “yo no lo necesito, yo soy un optimista y no me «bajoneo» nunca, manejo el estrés, no tengo idea lo que es una gastritis, mentalmente soy “Superman”…”

Pues nada de ello era cierto. Me sirvió para darme cuenta de muchas cosas, varias que también dejé plasmadas en reflexiones en este blog-web especialmente desde febrero del año 2015. No sólo reafirmó mi decisión de cambio de giro laboral, sino también para recobrar la intención y motivación de buscar más proactivamente una solución a mi temita broncopulmonar, tras lo cual deambulé en paralelo a la medicina alópata por la acupuntura, el biomagnetismo y otras opciones alternativas, con resultados moderados. Quizás lo que más ayudó fue la por mí solo parcialmente aplicada alimentación ortomolecular, que me sugirió mi médico y psicóloga (con quien partí inicialmente solo en lo psicológico, para no interferir con los demás médicos) la que trabaja bajo la mirada biorreguladora. Sí, ello también ayudó a desintoxicarme, al menos un poco, de tanta cortisona, antibióticos y compuestos inhaladores broncodilatadores.

Insisto: ¡el tema es denso y aburrido!  Pero ya viene la luz en el horizonte…, es decir, la respuesta a mi primo por el asunto del clavo oxidado…

¡Y mi “Psico-Doc” me apoyó e incentivó para que lo hiciera, aunque para ella era una vía de solución desconocida!

En artículo, e incluso blog que tengo en preparación, me referiré mucho más a la biofotónica, así como algunas formas de aplicarla a la salud o bienestar general. Pero aquí va un muy breve resumen en “titulares”:

  • Hace más de un siglo, a partir de los trabajos de biofísica y medicina empezaron a descubrirse evidencias que tanto los metales como las células vivas reaccionaban frente a frecuencias electromagnéticas como la luz y otras ondas.
  • La clave de todas las investigaciones sobre los biofotones ha sido el demostrar que se trataba de luz coherente o sea ordenada, en otras palabras que no es una luz convencional como la que percibimos habitualmente, sino luz láser. Según el biofísico Fritz-Albert Popp y “padre de la biofotónica”, los organismos vivos se encuentran envueltos en un campo electromagnético propio, en un estado energético inestable entre el caos y el orden y, por tanto, capaz de emitir una reacción equilibradora o de autorregulación. La teoría de los biofotones explicaría algunas experiencias “sutiles” de autocuración celular frente a determinadas enfermedades si estas reciben la información energética electromagnética (luz) sutil adecuada. Pero sobre todo, las emisiones de biofotones pueden regular determinadas alteraciones ambientales, creando un equilibrio e identidad del patrón luminoso nuevo.
  • Las investigaciones sobre los biofotones ocupan ya un buen número de equipos científicos en varias partes del planeta. Otros estudios confirman que la emisión de biofotones  como fotoemisión ultra-débil coherente es observable en los cloroplastos de espinaca aislados, incluso después que estos hayan sido sometidos a varias horas de adaptación a la oscuridad. Esta emisión de luz espontánea se da en presencia de oxígeno, por lo que en este caso la cadena respiratoria de los cloroplastos está involucrada en la serie de reacciones redox que conducen a la excitación del emisor de biofotones, presumiblemente moléculas de clorofila. Nota adicional Gevert: uno de los equipos que “descubrí”, trabaja en esta dirección, es decir, en semejanza al proceso de fotosíntesis de las hojas verdes de las plantas. Ya profundizaré más adelante.
  • En definitiva, el estudio de los biofotones permite concluir que la salud es un estado de comunicación subatómica perfecta y coherente de carácter luminoso. La luz emitida en estado de enfermedad o de salud deficiente supone una debilidad o interrupción de este tipo de comunicación luminosa coherente intercelular. Actualmente, buena parte de las investigaciones sobre los biofotones se centran en comprender cómo podría aplicarse en mayor medida a la medicina. Nota adicional Gevert: de uno de los investigadores más avanzados en secuencias biofotónicas es el otro equipo con el cual me he tratado, en donde a través de un diagnóstico y aplicación fotónica a la medida, se logran evoluciones de autocuración a través de la comunicación fotónica con la red celular. 
  • También usando la biofotónica como parte de su tecnología, la empresa Airnergy y su sistema de espirovitalización, también fueron determinantes en el éxito de mi recuperación.

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Tras esta explicación que intenté mantenerla lo menos compleja posible, solo les puedo decir que desde fines de marzo del año 2017 me he tratado con dos equipos biofotónicos (la espirovitalización, por una parte, y las secuencias biofotónicas, por otra parte), a raíz de lo cual esta “revitalización celular” ha actuado de alguna manera sobre mis enfermedades, por lo que:

  • desde fines de marzo 2017 no he vuelto a requerir corticoides, antibióticos, nebulizaciones y el uso de inhaladores ha sido muy esporádico
  • he mejorado significativamente mi calidad y cantidad de sueño, lo que seguramente también se debe a una vida sin la exagerada intensidad laboral que traía
  • debido al éxito en mi persona, estoy trabajando en la forma de extender estos dos tipos de aplicaciones fotónicas y/o biofotónicas a otras personas a partir del último trimestre de este año o quizás antes. Con las empresas alemanas ya poseo un acuerdo en tal sentido
  • prefiero advertir: no siempre se trata de enfermedades y menos aún tan límites como lo es/era la mía; muchas veces se trata de lograr una revitalización celular a través de alguno de estos dos medios que a esta altura conozco bien, dejando que nuestras propias células hagan la tarea, la de generar un mayor bienestar y equilibrio a nuestro organismo
  • será muy recomendable complementar aplicaciones biofotónicas con una medicina biorreguladora o integrativa, que a partir de mi propia experiencia sugiero complementar con cambios en la alimentación, psicología y ejercicio (que aún es el gran faltante que debo lograr recuperar…)
  • ahora también decidimos con mi“»Psico-Doc” realizar un examen con base en biorresonancia, para intentar determinar qué es lo que causa la reacción alérgica tan fuerte y dispara mi IgE a niveles estratosféricos y hasta hoy, la medicina alopática no ha podido determinar. 

Con esto quiero decir que hay oportunidades, siempre que se busquen focalizadamente (…no quería decir estratégicamente, ya que me tratarán de “obsesionado por la estrategia”, pero en el fondo es así). No necesariamente mis resultados son directamente extrapolables a otros, tampoco a otras enfermedades o dolencias. La biofotónica aún no es reconocida formalmente como un tratamiento médico (a pesar de las innumerables demostraciones científicas), por lo cual tampoco se pueden realizar formalmente promesas de sanación. Sin embargo, hasta aquí mi caso demuestra lo contrario (y hay tantos casos más en toda Europa), ya que no solo los análisis de sangre han mejorado significativamente (me hice exámenes de chequeo hace pocas semanas), sino principalmente mi calidad de vida casi está normalizada. En cuanto a ánimo y motivación, incluso es mejor que hace una década.

Actualización al 5 de agosto 2017: sigo estable bien, sin acontecimientos de ahogo ni ataques de tos. Estoy retomando el deporte en forma gradual. En el intertanto inicié lo prometido con los equipos alemanes. Ver sitio Web, que aún está terminado y estará en periódica actualización: Energía Espirovital y Secuencias Biophotónicas

Actualización al 31 de Marzo 2018: ya pasó un año desde que comencé los tratamientos con secuencias biofotónicas y espirovitalización: no he vuelto a tomar nunca más corticosteroides ni antibióticos, no he tenido que volver a utilizar mi equipo móvil de nebulización, un inhalador lo uso de manera muy ocasional y realizo deporte de manera bastante normal entre cuatro y cinco veces por semana.  A ello se suma, que he bajado notablemente el peso que subí debido a la inactividad física forzada y el uso de corticoides.

Actualización al 31 de Diciembre 2018: he bajado 20 kg, sigo sin corticoides o antibióticos (nunca más desde abril 2017), subo cerros y puedo realizar rutas de senderismo de hasta 4, a veces incluso 6 horas. Pero también estoy sorprendido, de que no sea un tema que interese seriamente a la ciencia médica tradicional. Hay muchas personas – ya aquí en Chile – que con el uso de equipos de espirovitalización (Airnergy) han superado los dolores de fibromialgia, poseen una mucho mejor calidad de vida y a pesar de sus EPOC y otras enfermedades broncopulmonares, duermen más y mejor, ha reducido cuadros de estrés, se recuperan más rápido de lesiones y operaciones quirúrgicas, entre otros. Mantengo el uso de la espirovitalización, lo que seguramente haré de por vida, ya que al oxigenar cualitativamente mejor el sistema celular, también es preventivo. Las secuencias biofotónicas (Live Photonic Institut), por ahora, ya no requiero seguir utilizándolas.

Actualización al 14 de febrero 2021: sigo utilizando casi a diario mi equipo de Airnergy, de 20 a 40 minutos mientras estoy trabajando en mi compu. Hace unos días llegué de un viaje por el norte de Chile, donde la mayor parte del tiempo la pasé en altura, en el altiplano chileno. Incluso practiqué senderismo en altura, cuando en el año 2016 en Santiago o al nivel del mar caminaba rápido algunas cuadras y ya estaba sin aliento. 

Actualización al 1 de marzo de 2024: ya no utilizo el equipo Airnergy ni las secuencias biofotónicas, aunque profilácticamente debiera realizarlo, ya que igual tengo mis limitaciones respiratorias, en buena parte debido al hongo que no es erradicable. Debido a otras dolencias en “la carrocería” (rodilla y artrosis a la cadera – ya tengo una prótesis en la otra…) no pude seguir con mis excursiones a los cerros y he subido de peso. Sin embargo, el estado general del organismo (corazón, hígado, riñones, próstata…están muy bien). Practico entrenamiento autógeno 3 a 4 veces por semana, así como ejercicios de respiración experienciales y ocasionales auto-regresiones hipnóticas. Realicé una segunda travesía por un mes por el Altiplano chileno en el verano 2022, en 4×4, sin problemas, incluso sobre los 5.250 m.s.n.m. Sin embargo, lo principal en todo esto es la mente: autorreflexión y autocontrol, objetivos claros, aprendizaje permanente, intentar rodearte de influencias positivas (o hacerle el quite a las malas…), salir de la zona de confort y estar abierto a cosas nuevas.

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30 octubre, 2016

Lealtad con uno Mismo

Recibí como un regalo las siguientes líneas de este ya fallecido poeta, novelista, ensayista y musicólogo brasileño, Mário de Morais Andrade. 

Para el momento de mi vida, el tomar conciencia de cosas que antes reprimí, de tomar decisiones distintas a las que muchos esperan o suponen que debiera tomar, de modificar el foco en lo que me he estado centrando los últimos años, la reflexión poética escrita por Andrade a lo menos hace 75 años atrás, es tremendamente asertiva. Ello no significa que en estos últimos 35 años no haya compartido con personas especiales, muchas de ellas geniales, incluso personas trascendentales, es decir, de aquellas que no necesitan hacer un esfuerzo muy grande para alcanzar sus sueños. A muchas de esas personas las respeto, aprecio y quiero. Pero muchas de ellas ya no son y tampoco serán parte de mi vida. Mi foco y óptica cambian. Yo cambio…, o quizás me reencuentro.

Aquí va lo escrito por Andrade:
«Conté mis años y descubrí, que tengo menos tiempo para vivir de aquí en adelante, que el que viví hasta ahora…

Me siento como aquel niño que ganó un paquete de dulces: los primeros los comió con agrado, pero, cuando percibió que quedaban pocos, comenzó a saborearlos profundamente.

Ya no tengo tiempo para reuniones interminables, donde se discuten estatutos, normas, procedimientos y reglamentos internos, sabiendo que no se va a lograr nada.

Ya no tengo tiempo para soportar a personas absurdas que, a pesar de su edad cronológica, no han crecido.

Ya no tengo tiempo para lidiar con mediocridades.

No quiero estar en reuniones donde desfilan egos inflados.

No tolero a manipuladores y oportunistas.

Me molestan los envidiosos, que tratan de desacreditar a los más capaces, para apropiarse de sus lugares, talentos y logros.

Las personas no discuten contenidos, apenas los títulos.

Mi tiempo es escaso como para discutir títulos.

Quiero la esencia, mi alma tiene prisa…

Sin muchos dulces en el paquete…

Quiero vivir al lado de gente humana, muy humana. Que sepa reír, de sus errores. Que no se envanezca, con sus triunfos. Que no se considere electa, antes de hora. Que no huya, de sus responsabilidades. Que defienda, la dignidad humana. Y que desee tan sólo andar del lado de la verdad y la honradez.

Lo esencial es lo que hace que la vida valga la pena.

Quiero rodearme de gente, que sepa tocar el corazón de las personas…Gente a quien los golpes duros de la vida, le enseñó a crecer con toques suaves en el alma.

Sí… tengo prisa… por vivir con la intensidad que sólo la madurez puede dar.

Pretendo no desperdiciar parte alguna de los dulces que me quedan…

Estoy seguro que serán más exquisitos que los que hasta ahora he comido.

Mi meta es llegar al final satisfecho y en paz con mis seres queridos y con mi conciencia.

Tenemos dos vidas y la segunda comienza cuando te das cuenta que sólo tienes una.

Lealtad con uno mismo.

 
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4 octubre, 2016

¿Qué recetas vas a compartir tú? ¿Te atreves?

No soy muy amigo de esos programas de competiciones culinarias donde los chefs hacen arar por el suelo a muchos participantes, como tampoco de otros programas de corte similar, sin competidores, donde cocineros o reposteros se dedican a mostrar sus logros y a revelar a grandes rasgos, cómo se supone que hace bien esto de cocinar…

Pero por una u otra razón, igual hay ocasiones que me cruzo con alguno de esos programas y es cierto, a veces se te hace agua la boca cuando te muestran la preparación especial de algún rico pescado, con sus buenos condimentos, cocción a la medida y guarniciones tentadoras. Es ahí donde pienso, que efectivamente “hay algo” en estos programas que los hace tan populares y logra fascinación en muchas personas.

Efectivamente, aunque a mi entender sólo sea excepcionalmente, hay veces en que fascina la disposición, la actitud del chef, su receta y el dar a conocer su conocimiento y la sensibilidad con la cual cocina, incluyendo algunos trucos, compartiéndolos para medio mundo a través de la TV.  Parece que ello fuese relativamente común entre chefs, cocineros, reposteros y otros del rubro, digo, el compartir.

¿Qué pasaría si partiéramos con esa idea a una empresa de por ejemplo creación de software, pero  también válido para muchas otras en diversos rubros, proponiendo al gerente que comparta sus secretos, sus fórmulas, sus tácticas comerciales,  sus trucos, sus estrategias de reclutamiento de personas….?  Es más, que todo este “know-how” se divulgue masivamente en una serie de TV, en una miniserie en Youtube o un especial de Netflix…

Estoy totalmente convencido, que seríamos tildados de chiflados,  que el derecho intelectual debe resguardarse, que pueden haber patentes involucradas, que es parte de la ventaja competitiva,  etc., etc. para justificar un rotundo no.  De acuerdo, esa sería la respuesta inevitable y lógica, de acuerdo a como funcionan hoy las cosas.

¿Por qué lo hacen los chefs entonces?  Esa ha sido una duda que me ha acompañado, ya que con sus recetas y consejos, pueden lograr una imitación casi perfecta de su plato final? ¿Por qué no se ve perjudicado con ello? La respuesta parece ser simple: la fama. Su retorno se produce a través de la cantidad de fanáticos que ven sus programas, que compran sus libros, que les permiten ser caras publicitarias de marcas poderosas. Y…., curiosamente, son los menos que alguna vez probaron un plato salido de sus manos.  Algunos dirán, que con toda esa entrega de know-how, un joven y ambiciosos chef novato llamado p.ej. Perico de los Palotes, podría generarle competencia y derrumbarlo. ¿Por qué esos chefs famosos no le temen a ello? Simple: la copia nunca es tan valiosa como el original. Eso no sólo funciona en los cocineros, también en los “dobles” de p.ej. cantantes, en donde incluso los imitadores a veces cantan mejor que el original, pero no lo desbancan. Lo mismos sucede con conocidas cadenas de hoteles de lujo, con marcas de auto de lujo, con teléfonos inteligentes, etc.

¿Se debilitan con las copias o las creaciones alternativas? ¡Por el contrario! Las marcas se fortalecen, se hacen aún más conocidas, su segmento crece, ganan en fuerza de atracción… 

¿Qué recetas vas a compartir tú? ¿Te atreves?

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5 junio, 2016

Si realmente quieres más libertad en el trabajo…

Esta experiencia la leí hace poco tiempo atrás. Debo adaptarla culturalmente, pero no por ello pierde el sentido de fondo.

Una amiga iba regularmente a la misma peluquería, una de esas grandes donde atiende un buen número de estilistas, tanto mujeres como hombres. Por sus precios, los clientes podrían considerarse de ingreso medio alto, aunque ello no siempre es un pauta segura. En una de sus tantas visitas y mientras la estilista de mi amiga estaba sumergida en el corte de cabello, por pura curiosidad ella observó cómo estaba organizado el salón. Interesante: cada estilista planificada sus propias citas con los clientes regulares y en sus “ventanas horarias”, atendían a los clientes fugaces.

Pero ese día, una estilista había cometido el error de programar a dos clientas a la misma hora, quienes estaban ahí paradas con cara de pocos amigos. Claro…, puede suceder. Mi amiga pensó que el equipo podría salvar en conjunto la situación, ya que en ese momento había algunas sin atender clientes. Por ejemplo, podría haberse ofrecido un masaje capilar gratuito a una de las clientes, mientras la estilista atendía a la otra . O bien, simplemente otra colega hubiese realizado el trabajo a lo que venía esa cliente.

Podría haber sucedido, pero no fue así.

En lugar de ello, la estilista del error comenzó a despotricar de manera destructiva y poco orientada a los clientes que en ese momento se encontraban en el salón. Se puso de mal humor y gemía de manera audible para todos los clientes y compañeros de trabajo, vociferando de que debía hacerse cargo de todo en este salón, incluso debía ocuparse personalmente de las citas, que todo era un absurdo. Finalmente agregó que no debía causar sorpresa, que debido al exceso de responsabilidades ocurrían este tipo de errores. 

Cuatro semanas después mi amiga volvió y estaba sorprendida: el dueño del salón había contratado a una recepcionista, quien acordaba todas las citas y administraba el plan de trabajo para todos los estilistas. “Guau” pensó mi amiga…, un jefe que escucha a sus colaboradores y también actúa.

Pero aún más asombrada quedó cuando notó que justamente la estilista del error, que había soltado su ira y disconformidad la vez anterior, estaba en total desacuerdo con la medida. Murmuraba cada cierto tiempo que los trataban como niños, que ya no podía realizarse nada de manera autónoma e independiente, que las libertades se habían coartado…

¡Ups!  A la responsabilidad, no gracias, pero a la libertad, sí por favor…                              ¿O cómo era la cosa?

Al parecer un malentendido, pensó mi amiga, cuando nos comentó esta historia. Sin embargo, este hecho no es un caso aislado. Posee mucha cercanía con realidades en muchas empresas, no sólo peluquerías, grandes, medianas y pequeñas.

Libertad y responsabilidad van de la mano. En cuanto falta uno de ambos, se inician los problemas:

1) Libertad, pero sin responsabilidad: parece que fuese idílico, probablemente cercano al ideal que esperaba la estilista antes mencionada. Sin embargo, ofertas de ese tipo se dan muy pocas veces en la vida. ¿Por qué alguien debiera otorgarte libertades de manera permanente, si no estás dispuesto a asumir las responsabilidades correspondientes a esas tareas? Esos jefes y empresas durarían muy poco tiempo.  

2) Responsabilidad, pero sin libertad: ¡ese es el infierno! Al menos produce mucho estrés y te pone de mal humor. Imagínate: otros deciden y tú debes hacerte cargo frente a los demás por esas decisiones.

3) Sin responsabilidad y sin libertad: en fin…, es lo que encontramos en muchas empresas. Personas adultas que sólo son ejecutores de manera robótica, substituibles, pero hechas a la medida para personas que no quieren asumir mucha responsabilidad, pero tampoco crear, innovar, progresar…

Para todos quienes quisieran poseer mayor libertad, existe una receta bastante simple, de efecto no tan rápido pero sí de manera consistente, así como con una buena probabilidad de éxito: paso a paso tómate más libertad, pero a la vez hazte cargo de un aumento de responsabilidad equivalente.  Ambos debes tomarlas tú, ya que en la mayoría de las empresas aún…, si aún, recibirás una falta de libertad originada por la discapacidad de liderazgo y gestión de muchas jefaturas, así como la ausencia de madurez organizacional en cuanto al ejercicio efectivo de la auto-responsabilidad.

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3 junio, 2016

Volemos alto: ¡somos tan buenos como nos lo permitimos!

Para quienes no lo conocían como yo, hasta que leí lo que les relato de manera resumida más abajo, George Dantzig fue un profesor, físico y matemático estadounidense, reconocido por desarrollar el método simplex y es considerado como el «padre de la programación lineal». Es decir era un tipo bueno para los números, una bestia para la estadística como mi concuñado Carlos, pero más allá de ello, poseía una inteligencia lógica y capacidad de razonamiento fuera de lo común.

Un día que Dantzig llegó tarde a clases en la Universidad de Berkley, observó dos tareas de estadística anotadas en la pizarra por parte del profesor. Supuso que eran tareas para la casa. Mientras las copiaba, pensaba acerca de lo difícil que eran de resolver.

Efectivamente, por varios días salió vapor de su cerebro, pero finalmente entregó los resultados al profesor. Poco después se enteró acerca de la razón por la cual el profesor había abierto tanto los ojos: no era una tarea. Había resuelto dos tesis de la estadística, que no se habían demostrado hasta entonces. Es decir, aún eran consideradas sin solución.

Duda: ¿si hubiese sabido que eran dos tesis supuestamente sin solución, habría Dantzig encontrado el resultado? – No lo sabremos nunca. Sin embargo sí sabemos, que en la mayoría de las personas, al saber que no existe una supuesta solución, provoca que ni siquiera lo intenten. 

Supongo que ustedes tampoco son confrontados a diario con problemas o desafíos científicos sin supuesta solución. Pero la predisposición “Si-es-que-fuese-factible-alguien-ya-lo-hubiese-resuelto” si existe en situaciones del día a día, tanto el trabajo como en el ámbito personal.

Esa predisposición no es un supuesto más. Ya son muchos estudiosos que han concluido desde perspectivas sociológicas y psicológicas, que la mayoría de las personas – independiente de las habilidades y fortalezas con que vinieron al mundo – creen firmemente que un problema grande es y seguirá siendo un problema grande. Son personas que poseen una imagen estática acerca de ellos mismos. Dentro de ese marco, intentan navegar lo mejor posible…, muchas veces sin éxito, lo que las lleva a la capitulación o hundimiento.

Pero también existen las personas con una auto-imagen dinámica, quienes piensan que crecer es posible, que es factible lograr cosas con esfuerzo y ejercitando la búsqueda de soluciones a problemas. Parten de la base que los problemas sí tienen solución, que las tareas pueden resolverse, por muy grandes o complejas que sean. Con ello pueden modificar para bien cada habilidad y fortaleza que posean. No se trata de cómo soy, sino de lo que puedo llegar a ser.

Estas auto-imágenes son como dos anteojos, a través de los cuales se interpreta el mundo, su propia vida personal y el trabajo. La anécdota de George Dantzig es un ejemplo de la auto-imagen dinámica: poseía el talento matemático para resolver ambos problemas, pero a la vez el convencimiento que podría resolverlos.

Tengamos presente: ¡nosotros sólo seremos tan buenos como nos lo permitimos!

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27 mayo, 2016

¡Atención con las comparaciones!

El escritor portugués José Saramago publicó en 1947 su primera novela, pero su gran éxito lo logró en 1980 con su novela “Alzado del Suelo’, cuando cumplía sus 58 años de edad. A partir de esta obra, Saramago publica sin descanso consiguiendo así consolidarse como un escritor de referencia. Es decir, pasaron más de 30 años para que el mundo tomara conciencia que existía como escritor. Pero sus inicios fueron difíciles: Aunque Saramago era buen alumno, no pudo finalizar sus estudios porque sus padres ya no pudieron pagarle la escuela. Tuvo diversos oficios, pero mientras era administrativo en la seguridad social publicó la citada primera novela, sin ningún éxito. Prosiguieron más fracasos, por años, mientras trabajaba entre otros en una compañía de seguros, colaboraba como periodista en un periódico, como crítico literario en una revista, pudiendo recién desde 1976 dedicarse por completo a su trabajo literario.  

¿Se puede decir entonces, que Saramago fue un escritor casi aficionado por más de 30 años y que desde 1980 recién se transformó en un escritor de verdad?  Claro, se podría decir que tener éxito recién tras más de tres décadas, es como si a un empleado nunca le suban el sueldo en unos 15 años trabajando para la misma empresa. Comparable con alguien que estudió teatro y pasó esperando una década hasta obtener un primer rol en una obra; con aquel que entrena para el maratón por largos años para correr la primera vez en unas seis horas. ¿Son éxitos o son fracasos?

En definitiva depende con qué y quienes te compares. Es un hecho, siempre existirá alguien más rápido, conocido, querido, capaz, lúcido, contactado que tú. Son muchos que ganan más dinero, que tienen más vacaciones, que poseen más beneficios en el trabajo, que manejan el auto que tú quisieras, que poseen una casa más grande, que tienen más seguidores en Instagram… Da igual qué y cómo lo midas o compares: siempre habrá quienes tendrán más.

Pero si ello es así: ¿cuál es entonces el sentido más profundo de la comparación? El solo hecho de compararlo, midiendo de alguna forma, no significa que realmente deba ser relevante para ti, o que sea justo o injusto. Mucho más importante debiera ser primero, que logres dilucidar qué es realmente importante en tu vida en general, en tu trabajo, en tu relación de pareja…  Definir qué quisieras cambiar o qué anhelas alcanzar, ignorando las comparaciones que no tengan estricta relación con ello. Muchas personas caen en comparaciones odiosas, resentidas, oportunistas, injustas, inapropiadas, descontextualizadas, etc., no sólo haciéndose daño a sí mismas, sino también a su entorno inmediato. Pero no sólo caen en ello, peor aún, se ponen en el rol de víctima, esperando que otros lo resuelvan por ellos.  La única comparación realmente importante es aquella, donde comparamos lo que hacemos, con lo que soñamos realizar, pero teniendo a la vez en la mira nuestras verdaderas capacidades para lograrlo.

No opino que dejemos de lado las comparaciones, eso es imposible y también absurdo. Por el contrario: digo que compares, pero sólo aquellas que te apoyen y sean útiles para seguir el camino hacia tu meta. Las demás comparaciones son distractoras, inútiles e incluso dañinas.

A propósito: en 1998 se le otorgó el Premio Nobel de Literatura a José Saramago.

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20 abril, 2016

«Impersonalidad»

Llegué a uno de esos supermercados ferreteros, también denominados «homecenters». Requería conseguir un nuevo producto para combatir una plaga en las plantas de nuestra parcela. «Pasillo 15, al fondo» me indican. Era el 16…, en fin, debe haber leído mal en la pantalla, pensé…

Después de intentar dilucidar mi elección de manera autónoma, me doy por vencido. Tengo dos productos en la mano y le pregunto a un dependiente que lo tuve que «cazar a la pasada». En voz alta me lee pasajes acerca de los usos de ambas etiquetas. Replico: «gracias, aprendí a leer, incluso comprender». Asimismo le señalo, que necesito asistencia en lo que no dice en las etiquetas. Sólo atina a decirme, que no entiende nada de la plaga  llamada mosquita blanca. ¿Hay alguien que sepa? Nooo, no creo, me responde con cara de vergüenza.

Le pregunto al garzón: ¿qué me recomienda? – «Todo…», responde con algún desgano. Precisando: ¿y si quisiera algo con pescado? La respuesta es aún mejor: «en la carta, ahí donde sale pescados y mariscos, todo está bueno, pero no hay congrio y tampoco lenguado». Y el caldillo de vieja, le pregunto: ¿cómo lo preparan? – Ahhh…no tengo idea, voy a preguntar si quiere… ¿Será que esta persona piensa que su trabajo es distribuir la carta a los comensales, anotar los pedidos, para luego acarrear la comida y bebidas a la mesa? Quizás también siga instrucciones, de prestar cuidado que nadie robe los cubiertos…

 

Podría continuar con el ejemplo de tiendas diversas, pero también de empresas de servicio, entre tantos otros. Podría continuar interminablemente dando ejemplos de personas, que poseen el convencimiento que su tarea es ayudar, para que el cliente no nos engañe, o bien, para leerle algo que aparece en su pantalla o en las instrucciones de uso. El súmmum se produce cuando te dicen «acá no dice nada» o «la computadora dice que no». 

 

De chistoso, no tiene nada… El tema de fondo tampoco pasa siempre por la capacitación. Se trata principalmente del comportamiento y actitud de – entre otros – estos colaboradores. Muchos colaboradores piensan, que las necesidades de los clientes no les deben interesar a nivel personal. Creen que poseen un trabajo, en el cual cumplen con su asistencia y deben atenerse a una serie de reglas y quizás, si existen, algunos procedimientos. Error. Si así fuese, ya estaría lleno de robots respondiendo preguntas y dando soluciones.

 

Las empresas grandes o pequeñas, que no se ocupen de que sus colaboradores otorguen un trato más personalizado, van a sucumbir, ya que el número de pedantes electrónicos crece exponencialmente. Parece ser, que el trato personalizado resulta muy caro…, muy trabajoso, muy escaso…, poco confiable. Esas empresas van a fracasar, es cosa de tiempo. 

 

La razón para esta confusión, no son las «estúpidas» personas que nos atienden como en el el ejemplo del «homecenter» o el restaurante. Ejecutan las tareas para lo cual fueron seleccionados, entrenados, así como de la manera que son dirigidos por sus jefes. Por supuesto, a cada persona le es posible realizar un trabajo de manera más personalizada, poseer interés en su contenido, el ocuparse, proceder de manera cuidadosa y comprensiva, es decir, mucho más que cualquiera voz detrás de un llamado de «call center». Si su jefe realiza su trabajo de manera personalizada, por lo general, los colaboradores también lo intentarán.

 

Conclusión: ¡detrás de cada colaborador reemplazable rápidamente, existen jefes, que no hacen un trabajo bien hecho!

 
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17 abril, 2016

Piensa algo más pequeño: ¡parte por las piedras y quizás llegues a mover montañas!

¿Sientes que eres una persona comprometida, que al interior de tu empresa u organización quieres llevar adelante ciertas buenas ideas o cambios?  

¡Pero…, a la vez chocas una y otra vez contra límites!

“Es que el rubro es así, nada que hacer”… “No puedo cambiar la educación de mi país”… “Las estructuras son demasiado rígidas”… «Las políticas de mi empresa son inflexibles». Esas son algunas de las tantas frases que es frecuente escuchar entre ejecutivos desde rango medio a alto. Es cierto: no puedes cambiarlo todo por completo. No vas a cambiar a toda tu organización, no vas a cambiar el sistema educacional, no vas a encauzar en otra dirección un sector económico completo, como tampoco está en tus manos hacer florecer el desierto o lograr regar con éxito las praderas con agua salada…

¡Te queda grande…!  A mí también…

Muchas veces el pensar en grande, pone límites naturales insalvables. Algunos muy pocos, algo así como el 0,000001% de la población mundial, realmente logran cristalizar lo que piensan en grande. Si la meta es demasiado grande, entonces provoca lo contrario: paralización. No pasa nada, nada cambia, la energía se diluye y todo sigue como antes, incluso quizás peor. ¡Excelente disculpa para no hacer nada al respecto! Pues bien, si pensar en grande y “cambiar el mundo” resulta ser tan complejo: ¿no sería curativo pensar en pequeño? Podría hacer la diferencia entre paralización y movimiento… Sí, se trata de las útiles, prácticas y eficaces pequeñas soluciones.

“Juan Pérez” es un buen ejemplo para ello. Después de más de 40 años de trabajo, llegando a ocupar por muchos años importantes y diversos cargos gerenciales en la banca privada, Juan decidió NO terminar catapultado en el sillón para el televisor, caminar y conversar un partido de golf, leer el periódico en toda su extensión o jugar bridge junto a otros “adultos mayores”. Bien…, también lo realiza, no exageremos… Sin embargo,  la mayoría de su tiempo lo invierte en “algo pequeño”: a costo directo, es decir por un valor muy bajo y sólo contra un resultado exitoso, asesora a personas aproblemadas, que no posean mucha preparación financiera, en re-negociar exitosamente sus deudas particulares, transmitiendoles de paso nuevas prácticas para prevenir una recaída… 

¿Juan ahora combate la pobreza en el país?  

No pues. 

¿Influencia decisivamente la vida de muchas familias de manera práctica, útil y eficaz?  

Sí pues.

El “Caso Pega” también es un ejemplo más detallado para ello, desde otra mirada. Aquí lo puedes volver a leer: Caso “Pega”

Lo mismo es válido para cada uno de nosotros. No cambiaremos el mundo. Pero si podemos cambiar positivamente muchas cosas en nuestro mundo, aquel en el cual realmente poseemos influencia y sobre todo, haciendo aquello que hacemos mejor y también nos gusta realizar. Piensa algo más pequeño: ¡parte por las piedras y quizás llegues a mover montañas! 

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22 marzo, 2016

iDeA…para Gozadores

Soy “gozador” de una cocina no muy rebuscada, no exageradamente cuantiosa y accesible a un bolsillo diverso, criolla y sabrosa, que vaya desde la campesina hasta la marina, siempre bien acompañada de un buen vino o de una buena cerveza “premium”. El tipo de música que se escuche, podría ser otro factor decisivo…

Entonces intenté liberarme de procesos mentales típicos, lineales, rígidos, como enseñan en la mayoría de las universidades: es decir, desarrollar el concepto, invertir, producir, vender y esperar que plan de negocio y el flujo de caja den en el clavo… 

Algunos lo llaman “design thinking”, método que también utilizo en mis asesorías. Finalmente, intenté trabajar una idea de manera menos prejuiciosa, más flexible, interactiva y con feedback de personas de distinta edad que anhelan vivencias culinarias como yo, descritas de manera sucinta en el primer párrafo.  

¿De qué se trata? ¡De un restaurante sin chef!

Claro, es una idea, una inspiración, pero presiento que debiera dar en el clavo…, de manera sistémica.  

Con un comedor que posea un diseño y una decoración simple, pero con estilo, que permita servir diverso tipo de comidas, se instala un restaurante que a su vez posea una cocina muy bien equipada y de mantenimiento extremadamente fácil. Mensual o incluso quincenalmente, cambia de chef o cocinera/o, que sirve solo sus tres o cuatro especialidades sobresalientes (para simplificar la gestión), buscando a la vez un perfecto maridaje con vinos y cervezas más rebuscadas y especiales. Algo así como un restaurante de nombre “Tu Paladar te Invita” o “Cambiando para Tu Gusto”… Ello significa, recambio completo: no solamente quien decide en la cocina junto a su equipo, sino también el menú, garzones, quizás incluso el tipo de música ambiental temática específica…

¡Estoy seguro de que por ahí andan muchos más como yo, que irían una a dos veces por mes a ese local, no solo por el sabor, sino también la curiosidad y la vivencia de probar nuevos sabores de manos variadas e innovadoras!

Con el principal costo fijo de un arriendo por una quincena o máximo un mes, sería un lugar apropiado, para que emprendedores del mundo culinario, puedan probar el éxito de su comida y concepto, con un nivel de inversión y de riesgo muy acotado. En esos casos se puede tratar de personas jóvenes sin mucho capital o también, personas que toda su vida han cocinado maravillosamente, sin poder sacarlo a relucir más allá de familia y amigos, queriendo iniciar un negocio. Pero también daría la oportunidad a chefs o empresarios gastronómicos consolidados, para probar nuevos conceptos sin interferir en los menús de sus restaurantes.

A mi modo de entender, un concepto como este no apunta a una solución ideal que se haya pensado a priori en todos sus detalles. Más bien busca crear un prototipo de solución gastronómica, cuyo grupo objetivo es específico, con ideas de vivencias gastronómicas con márgenes acotados, pero que, por otra parte, da la oportunidad para realizar un “reality check” a bajo costo. En un menú de pocos platos, con alto nivel de feedback concentrado en quince a treinta a días de operación, permite llevar a cabo ajustes rápidos, flexibles, muy cercanos al rango de paladares de los comensales. 

Yo lo visitaría seguido…

Por supuesto, el enfrentar soluciones con otra mirada permite aprovechar oportunidades de tantas, pero tantas necesidades insuficientemente mal satisfechas, no solamente en este ejemplo de la gastronomía. ¡Dale, cambia el foco!

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20 julio, 2014

Cultura Organizacional – ¿historias?

¿Narración de historias en empresas u otro tipo de organizaciones? 

Un lindo tema cebolla, muy apropiado para cierto tipo de revistas, incluso algunas de negocios y management. Sin embargo, lo que cuenta es el resultado, la relación con los clientes, las utilidades, la verdadera orientación al cliente…

Así piensan muchos y hasta algunos años atrás, yo también pensaba igual. Hoy, trabajando en un tema interno, que no sólo me ocupa sino preocupa, estaba leyendo un comentario en la página web de unos ex–colegas, del tiempo que aún era consultor, el cual me hizo recordar un caso en una empresa que asesoré en el extranjero ya algunos años atrás.

A las pocas horas de haber arribado mi vuelo y tras una breve pasada por mi hotel, el jefe máximo de la empresa que me había contratado me muestra las instalaciones, cuando de pronto, en medio de la planta de producción de químicos, en un rincón, observo algo extraño: un joven muestra sonriente a la cámara un cargador para laptop. Sacan la foto y alrededor de la escena, formando un pequeño círculo, se encuentran unos cuantos colaboradores. Miro al jefe máximo con asombro, poniendo cara de pregunta…

Me relata: “hace algunos días atrás estuvo de visita un importante cliente de Asia, cuya primera parada era acá donde nosotros. Ya en nuestras oficinas se percató que había olvidado en su casa el cargador para su laptop y le quedaba poca batería. El joven a quien fotografiaban, le prestó el suyo para que lo cargara y desapareció. Después de una hora regresó con un cargador nuevo, el que había adquirido en el centro de la ciudad. Eso lo realizó, sin que alguien se lo pidiera. Simplemente actuó. El cliente estaba sorprendido y agradecido”.

Eso explicaba la sesión de fotos. El jefe sigue relatando: “esa es una de muchas historias. Buscamos sistemáticamente cosas que realmente funcionan bien y las coleccionamos, las documentamos, las llamamos “historias de los héroes del día a día” y hacemos públicas al interior de la empresa”.

Quedé mudo y lo encontré extraordinario. De inmediato pensé, que esa asesoría me resultaría rápida y con poca resistencia interna.

Todas las empresas u otro tipo de organizaciones conocen este tipo de historias, pero se comentan en los pasillos, quizás incluso “la heroína o el héroe del día a día” logra alguna alabanza. En otras organizaciones, incluso podrían lograr el efecto contrario y sean castigados. El orgullo y la cultura organizacional no pueden estar sólo sustentados en reglas de comportamiento e instrucciones, sino por ejemplo apoyados por  una saga de historias de “héroes del día a día”. Estas muestran cómo debe procederse con clientes internos y externos, colegas, colaboradores, proveedores, etc., claro está, en una situación ideal. El efecto: aumento de lealtad e identificación, espíritu de equipo y auto-responsabilidad, así como mayor desempeño, compromiso y auto-disciplina.

Concluido el relato me mostraron todo lo que habían desarrollado alrededor de esta cultura organizacional. Fue así como una idea aparentemente tan blanda como una mantequilla asoleada, se convirtió en una práctica de management que podía mostrar resultados duros, con indicadores. Me preguntaba: ¿qué hago aquí, para qué requieren mis servicios? Ya casi me quería regresar al aeropuerto y regresar a Chile. El jefe máximo que captó lo que pasaba por mi mente, se apresuró en aclarar: «tus servicios los requerimos para que nos apoyes en desarrollar una estrategia, como permeamos en este mismo sentido la cultura organizacional de nuestros proveedores y socios estratégicos claves, para que estemos en sintonía, acuñemos con ellos una relación cooperativa mucho más sólida y a la larga, más exitosa para todos: mayor libertad de acción en lugar de reglamentarlo todo, mostrar y destacar lo que funciona bien en lugar de criticar sólo lo que no funciona, historias reales en lugar de frases teóricas, héroes como modelos en lugar de un cúmulo de instructivos».

Ya pasaron más de 10 años y había olvidado esta historia real. Me enfrenté a un desafío que era atípico, pero a la vez con una tremenda motivación. Tras algunos meses, la estrategia estaba en plena implementación y con gran éxito hasta hoy. Ah…y siguen evolucionando, sistémicamente, estratégicamente.

Atentos en mi trabajo:  ¡ya ronda la ”amenaza” de una nueva idea!

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25 mayo, 2006

No hay mal que por bien no venga…

Esta historia, sea real o no, ejemplifica en forma casi perfecta una estrategia intuitiva de transformación de problemas en oportunidades. Espero que la disfruten y les suba el ánimo.

No había peor oficio en el pueblo que ser portero del prostíbulo. ¿Pero qué otra cosa podría hacer aquel hombre? De hecho, nunca había aprendido a leer ni a escribir, no tenía ninguna otra actividad ni oficio.

Un día, se hizo cargo del prostíbulo un joven con inquietudes, muy creativo y emprendedor y decidió modernizar el negocio, era un Ingeniero Comercial. Hizo cambios y citó al personal para dar las nuevas instrucciones.

Al portero, le dijo: – A partir de hoy, usted, además de estar en la puerta, va a preparar un reporte semanal donde registrará la cantidad de personas que entran y además anotará sus comentarios y recomendaciones sobre el servicio.

– Me encantaría complacerlo, señor!, pero no se leer ni escribir.
– ¿Cómo?… ¡cuánto lo siento, pero tendré que prescindir de sus servicios!
– ¡Pero señor, usted no me puede despedir, yo trabajé en esto toda mi vida!.
– Mire, yo comprendo, pero no puedo hacer nada por usted, le vamos a dar una indemnización hasta que encuentre otra cosa.Lo siento y que tenga buena suerte. Sin más, se dio vuelta y se fue.

El portero sintió que el mundo se le derrumbaba. ¡Qué hacer?… y recordó que en el prostíbulo, cuando se rompía una silla o se arruinaba una mesa, el lograba hacer un arreglo sencillo y provisorio. Pensó que esta podría ser una ocupación transitoria hasta conseguir un empleo, pero solo contaba con unos clavos oxidados y un alicate arruinado.

Entonces pensó que usaría parte del dinero de la indemnización para comprar una caja de herramientas completa. Como en el pueblo no había ninguna ferretería, debía viajar dos días en mula para ir al pueblo mas cercano a realizar la compra. Y emprendió la marcha. A su regreso, su vecino llamó a su puerta:

– Hola. ¿Vengo a ver si tiene un martillo para prestarme?.
– ¡Si, lo acabo de comprar pero lo necesito para trabajar… como me quedé sin empleo!…
– Bueno, pero yo se lo devolvería mañana bien temprano.
– ¡Esta bien!

A la mañana siguiente, como había prometido, el vecino tocó la puerta.

– Mire, yo todavía necesito el martillo. ¿Por qué no me lo vende?
– ¡No puedo!, lo necesito para trabajar y además la ferretería está a dos días de mula.
– Hagamos un trato – dijo el vecino. Yo le pagaré los días de ida y vuelta más el precio del martillo, total usted está sin trabajar. ¿Qué le parece?

Realmente, esto le daba trabajo por cuatro días y aceptó. Volvió a montar su mula y a su regreso, otro vecino lo esperaba en la puerta de su casa.

¡Hola, vecino!. ¿Usted le vendió un martillo a nuestro amigo? Vengo a decirle que yo necesito unas herramientas y estoy dispuesto a pagarle sus cuatro días de viaje, más una pequeña ganancia… es que no dispongo de tiempo para el viaje.

El ex-portero abrió su caja de herramientas y su vecino eligió una pinza, un destornillador, un martillo y un cincel. Le pagó y se fue.

Recordaba las palabras escuchadas: ¡No dispongo de cuatro días para comprar!!. Si esto era cierto, mucha gente podría necesitar que él viajara para traer herramientas.

En el viaje siguiente, arriesgó un poco más de dinero trayendo más herramientas que las que había vendido. De paso, podría ahorrar algún tiempo en viajes. La voz empezó a correr por el barrio y muchos quisieron evitarse el viaje. Una vez por semana, el ahora corredor de herramientas viajaba y compraba lo que necesitaban sus clientes. Con el tiempo alquiló un galpón para almacenar las herramientas y algunas semanas después, adaptó una vitrina y el galpón se transformó en la primera ferretería del pueblo. Todos estaban contentos y compraban en su negocio. Ya no viajaba, los fabricantes le enviaban sus pedidos, y el principal fabricante de pinturas le vendía su pintura, él era un buen cliente. Con el tiempo, las comunidades cercanas preferían comprar en su ferretería y ganar dos días de marcha. Un día, se le ocurrió que su amigo el tornero, podría fabricarle las cabezas de los martillos. Y luego, ¿por qué no?, las tenazas… las pinzas… los cinceles… y luego fueron los clavos y los tornillos…

En diez años, aquel hombre se transformó en millonario con su trabajo como fabricante de herramientas. Un día decidió donar una escuela a su pueblo. En ella, además de leer y escribir, se enseñarían las artes y oficios más prácticos de la época y en el acto de inauguración de la escuela, el alcalde le entregó las llaves de la ciudad, lo abrazó y le dijo:

– Es con gran orgullo y gratitud que le pedimos nos conceda el honor de poner su firma en la primera hoja del libro de actas de esta nueva escuela.

– El honor sería para mí, dijo el hombre. Nada me gustaría más que firmar allí, pero no se leer ni escribir; soy analfabeto.

– ¿Usted? – dijo el Alcalde que no alcanzaba a creer. ¿Usted construyó un imperio industrial sin saber leer ni escribir? ¡Estoy asombrado!!… me pregunto, qué hubiera sido de usted si hubiera sabido leer y escribir?


Yo se lo puedo contestar – respondió el hombre con calma –

¡Si yo hubiera sabido leer y escribir… sería el portero del prostíbulo!

 

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28 noviembre, 2005

Uso eficiente del Recurso Humano

Mayor éxito a través de la utilización eficiente del Recurso Humano

Este comentario está dirigido a todos quienes intervengan en procesos de cambio en empresas, en especial a directivos operativos y de recursos humanos o gestión de personas, así como a capacitadores y formadores. Son ellos quienes decidirán e implementarán las medidas de diagnóstico, ejecución y evaluación de este proceso y por ende el éxito, fracaso o intrascendencia dependerá de la estrategia y metodología que adopten.

En la segunda parte de esta nota, se presenta un caso que ejemplifica un profundo proceso de cambio en una empresa a través del desarrollo del recurso humano, mejorando competencias de dirección y competitividad de la organización. 

Management del cambio: ganarse a los colaboradores y asegurar el éxito. 

Es un hecho, de que no existe nada tan constante como el cambio. Esto debemos tomarlo muy en serio, pues aquellos que se detienen, son rebasados y pierden su posición competitiva. Existe un agravante: en los últimos 50 años los cambios sufridos en la economía y la sociedad han sido los más vertiginosos de la historia, proceso que está lejos de una desaceleración. La empresa se encuentra ante la obligada exigencia de mantenerse exitosa, así también sus directivos y colaboradores en general.

La pauta de orientación de la meta de cambio, es dictada en primera línea por el cliente, quien pone en definitiva el parámetro de calidad requerido para un producto o servicio. En este mundo competitivo y globalizado, tendrá mayor éxito quien ofrezca la mejor solución a una necesidad desde el punto de vista costo-beneficio. Un management operativo, de recursos humanos o de capacitación de personal que no acepte esa trivialidad, es preferible que deje hasta aquí esta lectura.

Aquí se trata del descubrimiento y eficiente utilización de las fortalezas de la empresa, sus directivos y colaboradores. También se trata de una clara orientación al cliente en cuanto a la concepción de productos y servicios, estructuras y procedimientos, responsabilidad directiva y por supuesto las necesidades e intereses del recurso humano.

El detectar la necesidad de cambio y realizarlo es un proceso continuo, pero no sólo para el empresario, sino para todo su capital humano.

Si no se logra:

  • integrar a todos los grupos de personas con sus fortalezas especiales, inclinaciones y potenciales,
  • la identificación con su tarea y la empresa,
  • la sensibilidad para con los problemas y sus soluciones,

será difícil la compleja tarea del management del cambio.

Después del cliente, el capital humano es el principal factor de éxito de una empresa y seguirá ganando en importancia, muy por sobre aspectos técnicos y organizativos que son cada vez más reproducibles. Es aquí donde comienza la tarea de un desarrollo del recurso humano orientado a la calidad.

No a la calidad burocrática – del tipo ISO – que ha estado tan de moda, sino una optimización organizativa con un desarrollo del recurso humano, pero no en una capacitación masiva, sino selectiva, orientada al objetivo. Este desarrollo no es posible realizarlo en el laboratorio, sino en procesos concretos de la empresa. Sólo si el proceso lo requiere, intervienen nuevos instrumentos de capacitación en el puesto de trabajo mismo, pero también externo. El desarrollo organizacional y del recurso humano orientados a la calidad, trabajan de la mano en puestos de trabajo concretos, en problemas concretos, en cada «cuello de botella» interno y externo.

Este proceso de «organización en aprendizaje constante» involucra potenciales de conocimiento y know-how, la hace transparente y se desarrolla por sí misma. Aquí se trata de una dirección participativa.

Orientación en calidad 

Esto requiere más que un producto o servicio perfecto. También incluye una orientación en los procedimientos, colaboradores, servicios y clientes, así como a las relaciones internas cliente-proveedores.

Calidad competitiva significa:

  • dominio del área técnica o tecnológica correspondiente
  • procedimientos y procesos que no requieran tubos de oxígeno
  • comunicación y cooperación que denoten un muy buen funcionamiento
  • mentalidad de servicio y no de servilismo
  • beneficios diferenciados y reales para el cliente como eje central
  • desarrollo continuo del estándar

Calidad es una cadena de desarrollo sin fin.

Perfil de competencias 

Condición básica sigue siendo poseer un conocimiento sólido de la tarea a realizar. Pero eso ya no es suficiente para dominar procedimientos nuevos y garantizar estándares de calidad requeridos. Aquí comienzan a jugar un rol las capacidades o aptitudes metodológicas y de socialización, pero ante todo una personalidad compatible.

Se requieren colaboradores que:

  • posean una mirada más penetrante y descubridora, frente a problemas o cuellos de botella de clientes (internos y externos) en su entorno de trabajo
  • sean capaces de determinar problemas con precisión y orientar sus fortalezas en forma sistemática en su solución
  • posean el formato para articular su opinión con seguridad en si mismos

Para ello es esperable: más participación de los colaboradores, menos concentración de poder en la dirección, más pensamiento de cooperación.

Utilización de las fortalezas de los colaboradores

Cambios en la estructura empresarial o en el comportamiento humano, generalmente recién se produce después de una presión dolorosa. Frecuentemente los motivos son la toma de conciencia de distorsiones en el trabajo en conjunto, en los procedimientos, en los resultados de las tareas o una pérdida en la posición competitiva. Este inconformismo unido a un sentido de responsabilidad, generalmente impulsa el cambio.

La estrategia empresarial, los objetivos y metas intermedias, las acciones específicas, deben ser transparentes tanto para los directivos como para los colaboradores, para que en la eficiencia de su trabajo puedan plasmar todas sus capacidades. Si la estrategia y el beneficio real del cliente no tienen sentido, también los colaboradores percibirán que su trabajo no lo tiene y por lo tanto, no trabajarán empresarialmente.

El reconocimiento de problemas y cuellos de botella de clientes, así como la utilización consciente de las fortalezas y potenciales de los colaboradores, son la «reserva natural» para el aumento de éxito. Ello requiere un trabajo en grupos identificables, intervención directa, comunicación y asociación de ideas rápida y espontánea. Con ello se despierta la solidaridad, se promueve el trabajo en equipo, se cubre la necesidad de reconocimiento a través de la posibilidad de participación y la identificación con el logro en lo que se ha colaborado. Los límites se encuentran donde no es posible movilizar potenciales, donde no son factibles de desarrollo o simplemente no existen.

Aprendizaje orientado a la experiencia 

Estos procedimientos son un proceso de aprendizaje continuo. Cambios eficaces en la empresa ameritan primeramente cambios en la mentalidad de los involucrados, lo que significa un cambio de disposición y de comportamiento.

El aprendizaje en adultos ocurre sobre todo en las propias experiencias. Es decir, el ser humano aprende antes y mejor, si puede integrar sus propias experiencias o construir a partir de ellas. Esto solo será posible a través de situaciones prácticas combinadas con seminarios, talleres o entrenamientos dirigidos.

El desarrollo del recurso humano hacia un sistema de calidad requiere entonces una decisión y un comportamiento del management y de los capacitadores, que no permita la sospecha que estos persiguen solo motivaciones propias y dejan de lado los intereses de los colaboradores. Esto creará anticuerpos difíciles de erradicar. Es justamente aquí donde la Estrategia de Sentidos Concentrados (ESC©) y su metodología, puede jugar un rol decisivo en la discusión conjunta entre management , capacitadores y colaboradores, ya que para todos ellos implica un cambio de mentalidad.

¿Dónde se comienza? La respuesta podría definirse como: «Los involucrados deben ser recogidos, allá donde se encuentran».
La impaciencia por parte de los iniciadores daña el proceso, ya que el cambio de mentalidad para todo un contingente de colaboradores no es posible lograrlo en un proceso de corta duración. No se decreta.

El entendimiento de un cambio de rol en los directivos, orientado hacia una dirección participativa, significa por ejemplo:

  • reducir el propio «miedo» al cambio
  • delegar tareas y responsabilidades = entregar poder
  • generar espacios de libertad de acción para sí mismo y los colaboradores
  • orientar el desarrollo en dirección a los cuellos de botella cambiantes en el mercado

También cambia el rol del colaborador, lo que implica:

  • mejorar la calificación e información
  • reconocer el aprendizaje como parte de la tarea
  • ampliar la disposición al accionar de manera independiente, así como de absorber nuevas tareas y responsabilidades
  • promover cooperación, creatividad y personalidad
  • desarrollar un pensamiento y accionar estratégico
  • tener en la mira los intereses y cuellos de botella internos y externos

Cambio en la organización de trabajo significa aprender a

  • trabajar eficientemente en grupos o equipos solucionadores de problemas
  • manejarse en sistemas jerárquicos más horizontales

  • mejorar el flujo de información

Pensamiento cibernético (o pensamiento y accionar global)

Esto significa que las influencias en todos los subsistemas (internos y externos de la empresa u organización) y su interacción deben ser consideradas, pero no significa realizar cambios globales en sistemas complejos. De acuerdo a la ESC el proceso debe realizarse en unidades identificables, palpables.

Desarrollo del recurso humano en el proceso – el proyecto dirección y competitividad

  1. Análisis de Cuello de Botella

La empresa cuyo caso veremos a continuación, es de tamaño mediano, estructurada a través de algunas sucursales y productos distintos para una rama de la economía. De acuerda a la situación de mercado y para mantener una posición estable en su país, existía la necesidad de desarrollar y posicionar la confiabilidad y estándares de calidad muy altos como «señal de marca». Esto no solo debía resolverse técnica y organizativamente, sino muy especialmente un problema con los directivos y colaboradores. La creciente presión competitiva conllevaba a una mayor presión de rendimiento para los colaboradores, lo que mostraba primeros signos negativos en el nivel de calidad.

En esta situación el management reclamaba que existía un aumento de despachos de productos con fallas, con los consiguientes reclamos de clientes. Resultado: clientes enojados, altos costos de reposición, pérdida de imagen y finalmente pérdida de posición competitiva.

El relevamiento de necesidades y diagnóstico a efecto de capacitación, había arrojado que el problema se originaba en deficiencias de procedimientos de aseguramiento de calidad y realización poco consciente de su tarea por parte de muchos colaboradores. El diseño de un intensivo y prolongado plan de actividades de capacitación se ajustó de manera tradicional hacia la búsqueda de resultados medibles, es decir a corregir el déficit de calificación  (nuevas técnicas, perfeccionamiento de otras ya existentes etc.). Después de meses en que la competitividad seguía decayendo, la evaluación de las acciones de capacitación, ahora en conjunto con diagnóstico preliminar según ESC arrojó un nuevo supuesto: el problema era de toma de consciencia de calidad e identificación con la tarea por parte de muchos colaboradores, es decir. El cuello de botella se relacionaba con factores motivacionales.

A partir de ello, los problemas de calidad se incluyeron de manera ejemplificada en el temario de un taller. Los participantes eran en gran medida trabajadores de diferente nivel de calificación, pero también ayudantes, maestros especializados, supervisores y jefe de fábrica. En este se produjo una muy abierta y sorprendente retroalimentación. En lo medular:

  • los trabajadores sabían muy bien en donde se encontraban los problemas en su puesto de trabajo y como resolverlos
  • la disposición a resolverlos era baja, ya que ante la presión de mayor rendimiento, cada vez se despedía más personal, así como el comportamiento de los directivos les reducía las ganas de realizar un esfuerzo adicional; no pasaba sólo por más dinero o aseguramiento del puesto de trabajo…

A partir de ello, el management solicitó desarrollar un concepto para el mejoramiento de la calidad motivacional.

De que la pura realización de capacitación y una intención de «lavar el coco» en cuanto a la calidad no era suficiente, quedó en evidencia. Se trataba mucho más de analizar la relación entre directivos y colaboradores y eventualmente, focalizar los cambios en ese punto.

Se inició un proceso de desarrollo del recurso humano y organizacional, en el cual los involucrados serían integrados activamente. Soluciones de escritorio no podrían solucionar verdaderamente los problemas, debía salir de ellos, de aquellos que tenían que desenvolverse en la práctica.

Los pasos del proceso lo muestra el siguiente cuadro:

 

Desarrollo del recurso humano orientado a calidad

Mejoramiento de rendimiento, motivación e identificación de directivos y colaboradores

 Satisfacción clientes  

Desarrollo organizacional



Mejoramiento de la capacidad de rendimiento  y rentabilidad de la empresa

Organización en aprendizaje (o proceso de autoorganización)
Proceso continuo de mejoramiento
Encuentro de equipos – calificación
Días de Equipos
Talleres «Comunicación y Desarrollo de Equipos» y «Aumento de Responsabilidad»
Taller de Evaluación Intermedia
Seminario «Aumento de Éxito a través de la Estrategia»
Análisis en terreno
Taller Estrategia
Taller

«Siguiendo la Pista a cada Cuello de Botella»
  1. Taller «Siguiendo la Pista a cada Cuello de Botella»

Para lograr un trabajo exitoso, era necesaria la aceptación del equipo directivo. La idea de proyecto (ver cuadro) se presentó por primera vez en un taller de un día. Aquí se realizó un análisis más profundo del cuello de botella interno que se había detectado inicialmente: la motivación. Asimismo se discutieron las etapas del proyecto, con la integración activa de todo el equipo directivo superior. A partir de ello, se definió:

  • Abordar la solución del Cuello de Botella (CdB) como tarea dinámica y constante, como parte de un nuevo desarrollo organizacional, con el objetivo de lograr un mayor rendimiento y rentabilidad.
  • Implementar «el proceso de concentración» más eficaz desde el punto de vista estratégico, para determinar cualquier cuello de botella en una escala entre «condiciones de tensión» (en este CdB era la falta de motivación) y «condiciones materiales» (la pérdida de competitividad)
  • Aplicar una escala jerárquica para la toma de decisiones y acciones a seguir.

Taller «Desarrollo Estratégico».

Participantes del taller de dos días eran directivos, que tenían a su cargo las sucursales y las funciones (ventas, finanzas, producción, desarrollo, recursos humanos) de la empresa. Para la conformación de la redonda también se prestó atención, en ganarse a los altos directivos:

  • en los cuales la orientación al cliente era una fortaleza
  • que tuviesen una mente abierta a lo nuevo y también aportaran características de formadores de opinión
  • que trajeran consigo «la pasta» para ser parte constructiva del proceso de cambio y desarrollo del recurso humano

En el marco del taller se:

  • formuló la filosofía del proyecto y el título de trabajo
  • analizaron fortalezas de la empresa
  • definieron campos de acción, grupos objetivo y problemas
  • acordaron los contenidos de las primeras medidas
  • discutieron preguntas organizacionales

Objetivo general del proyecto era el aumento de calidad. Este debía alcanzarse a través de lo siguiente:

  • mejoramiento de comunicación, cooperación y motivación de los colaboradores
  • aumento de la consciencia de calidad
  • transferencia práctica dinámica, involucrando a todos los directivos y de cada colaborador en todas las sucursales
  • activación de los potenciales de los colaboradores y utilización de sus fortalezas especiales
  • participación de todos los empleados en la contribución marginal de las ventas totales, en forma de bonos trimestrales

A los participantes «se les aclaró la película», que existían posiciones claves en el trabajo conjunto que debían ser revisadas y repensadas. Se trataba del entendimiento de roles de directivos y colaboradores, la organización del trabajo y la estructura empresarial. Hubo consenso que los directivos debían mostrar a futuro crecientes elementos participativos, así como preferir un trato cooperativo.

Los participantes «tensaron el arco» entre calidad y cultura empresarial en cinco tesis, formulando así la filosofía del proyecto:

  • Para mantener la competitividad, directivos y colaboradores deben generar calidad. Para ello se requiere:

Orientación al cliente en la interacción interna y externa

Productos «cero falta»

Servicio y satisfacción del cliente

Procesos seguros, transparentes y económicos

  • Los colaboradores deben ser siempre vueltos a motivar en función de calidad
  • La motivación es una tarea primordial para los directivos
  • La base para una  motivación creíble, es una forma de valoración auténtica
  • Valoración recién será percibida como motivadora, si se produce en el marco de una cultura empresarial sustentada por todos. Partes integrantes de ello son:

Trato justo y «fair play», aceptación y reconocimiento de la personalidad propia.

Información e integración acorde al puesto.

Retroalimentación interactiva acerca de rendimientos y comportamiento.

Jefes competentes.

En el foco de este proyecto estaba el comportamiento directivo. Posteriormente debía trascender a tareas específicas en colaboradores en función de una filosofía de calidad. De este modo, el proceso de cambio sería «de arriba hacia abajo», para crear así las condiciones necesarias de mejoramiento «de abajo hacia arriba».

Según los participantes del taller, los mayores CdB se encontraban en comunicación y cooperación, por lo cual para estos temas se abordarían las primeras medidas, siendo funciones directivas claves.

Importante era integrar en lo posible a todos los colaboradores y directivos, para alcanzar una transferencia práctica. Los participantes adquirieron el convencimiento de que calidad – en el más amplio sentido de la palabra –  y por consiguiente competitividad, tenía una relación causal con el comportamiento directivo practicado. Así nació el título de proyecto «Dirección y Competitividad».

La pregunta acerca de parámetros de éxito se planteaba como difícil. Comportamiento de comunicación y cooperación eran difíciles de cuantificar y menos aún, determinar cifras serias de relaciones económicas. Engorrosos análisis «antes-después», que hubiesen arrojado una cuantificación indirecta, no se percibían como importantes e incluso indeseados. La redonda estaba convencida de la causa de pérdida de calidad y competitividad, priorizando evaluaciones intuitivas del éxito. Esto ya denotó un primer cambio sustancial en la mentalidad de cambio. Resultados medibles recién serían esperables cuando el proceso trascendiera a todos los colaboradores, pudiendo entonces cuantificarse en soluciones de problemas en reclamos, tiempos de proceso, fluidez de procedimientos, costos, ganancias, etc. Asimismo se decidió excluir diversas medidas burocráticas que habían sido marcadas como necesarias por el sistema de calidad estandarizado, que por una parte otorgaba un status a la empresa, en la práctica entorpecía significativamente el proceso fluido de comunicación y cooperación. Incluso se concluyó, que ese sistema de calidad reconocía la individualidad del colaborador en lo teórico y retórico, pero en la práctica lo encasillaba, automatizaba, robotizaba y  no dejaba espacio al desarrollo de las fortalezas individuales e iniciativa creativa.

  1. Grupo de Proyecto

Se conformó un grupo reducido que resumió los resultados de trabajo de los dos talleres y se los presentaron al directorio. El programa fue aprobado y su ejecución otorgada para puesta en marcha inmediata. El directorio recibiría informes de avances con una periodicidad  mensual.

     5. Análisis en Terreno

Para que las medidas del proyecto desde un comienzo pudiesen ser muy orientadas a la práctica, antes de llevar a cabo una planificación detallada se realizó un análisis en cada sucursal, que comprendía:

  • La presentación del proyecto
  • La discusión de puntos a favor y en contra con un círculo ampliado de jefaturas y jefes de sindicatos
  • Estudios de procedimientos actuales
  • Entrevistas individuales con jefaturas y colaboradores

La meta de la acción era crear un estado de mayor confianza del proyecto entre directivos y colaboradores, así como configurar un mapa de problemas específicos. Estos análisis en terreno fueron determinantes en cuanto al apoyo posterior y aportaron impulsos importantes para las medidas venideras.

  1. Seminario Constructivo: «Aumento de Éxito a través de la Estrategia»

Tal como estaba planificado en los talleres iniciales a escala directiva, se realizó primeramente una capacitación específica para directivos en cuanto a comunicación y cooperación. Como líder de este proceso de capacitación y la búsqueda de los recursos de aprendizaje específicos necesarios para empresa, se designó al Gerente de Recursos Humanos. Este entrenamiento de directivos se orientaría a una forma de comunicación y cooperación participativa, interactiva en cuanto a la retroalimentación y adaptada a los flujos habituales de la empresa. El objetivo primario era abordar el CdB y lograr un criterio consensual en los directivos, con el propósito que «hablaran el mismo idioma». No se trataba imponer un modelo, sino bajo el esquema de taller, generar en conjunto un código de conducta.

Concluido este proceso, se realizaron un total de 4 seminarios en que en cada uno participaron distintos directivos y colaboradores representativos de todas las áreas, los cuales estaban  orientados a la toma de consciencia del camino estratégico hacia el aumento de éxito. En un inicio se produjeron inhibiciones al encontrarse en el mismo seminario un gerente de fábrica con uno de sus maquinistas, pero paulatinamente y a través del trabajo activo en el seminario, decreció la distancia social y jerárquica.

A través de ponencias del instructor, discusiones plenarias y breves juegos de roles, se dio a conocer el proceso y las fases que implicaba este camino. Al final de los seminarios se fijarían metas conjuntas para llevar las fases a la práctica, las cuales se volverían a tocar en eventos posteriores. Las ponencias y resultados de los seminarios se resumirían en un documento que se haría llegar a todos los colaboradores de la empresa.

Dos meses después y con una serie de medidas puestas en práctica, los mismos grupos se reunirían para una retroalimentación formal de los éxitos y los problemas surgidos, a efecto corregir el rumbo en los casos necesarios. Durante esos dos meses, también se realizaron entrevistas personales entre directivos operativos, de recursos humanos/capacitación y colaboradores, para determinar fortalezas y preferencias de estos últimos, con el objetivo de poder realizar programas de capacitación para potenciar tales fortalezas y en caso necesario, efectuar cambios o enroques de personas para puestos o tareas específicas.

  1.   Taller de Evaluación Intermedia

Después de tres meses de concluidos los seminarios constructivos, se realizó un taller con representantes de cada seminario. El objetivo era una evaluación retrospectiva así como la planificación de nuevas medidas. El proyecto continuaba adelante, pero se habían detectado problemas del tipo grupal y que requerían de medidas concretas.

Se habían producido algunos problemas de transferencia, pero varios procesos de capacitación aún estaban en curso. Por una parte se cristalizó como deficitario el cambio de comportamiento de directivos, que parecía no cumplirse o percibirse de esa manera y por otra, opinaban los participantes que les faltaba tiempo para trabajar en grupo. Opiniones como» ahora hemos participado en talleres y seminarios y realizado muchos cambios, pero nos quita tiempo de nuestro trabajo cotidiano» eran recurrentes. Era un CdB nuevo que había que enfrentarlo, pero también era necesario hacer ver que en este proceso también era importante una mayor inversión de tiempo para lograr los resultados requeridos. Además era necesario fomentar y reafirmar que:

  • Los cambios debían dirigirse y las continuas reorientaciones en las necesidades de los clientes era parte esencial del trabajo directivo
  • El desarrollo del recurso humano y organizacional era una tarea obligada en dirección al éxito

Se podía deducir claramente la necesidad de un mayor apoyo de transferencia en los proyectos específicos. También pudo determinarse que la simultaneidad de medidas de transferencia tampoco era posible, ya que cada sucursal poseía sus propias prioridades. A raíz de estas conclusiones se determinaron medidas que se mantendrían de manera centralizada, pero otras se descentralizarían de acuerdo al estado de avance en que se encontraban. En la actual fase de transferencia del proyecto se trataba ahora un aspecto medular, la participación de los colaboradores en su área específica. A continuación se presenta solo un ejemplo muy marcante.

  1. Trabajo en Equipos y Aumento de (Auto)Responsabilidad

En una de las fábricas se introdujo el trabajo en equipo como parte del área producción, con el objetivo de:

  • Una utilización más universal de los colaboradores
  • Aumentar su calificación y también, poder pagarles mejor
  • Lograr un trabajo más interesante y menos monótono
  • Aumentar la consciencia de los problemas de las funciones precedentes y posteriores a la tarea propia
  • Reducir distorsiones, mejorar calidad y producción
  • Impregnar un pensamiento orientado a proveedores y clientes, tanto en su relación interna como externa

A pesar de que los colaboradores estaban bien informados por parte de sus jefes acerca de la meta y organización del trabajo en equipo, los resultados no se materializaba.

Para ir al fondo del origen, se realizó un análisis de fortalezas y debilidades con miembros representativos de los grupos de trabajo. A partir de ello se planificaron y ejecutaron una serie de medidas.

Las estructuras de grupos de trabajo y su interacción estaban definidas, operativas, pero el trabajo en conjunto no funcionaba satisfactoriamente. El desarrollo de equipos no había podido adaptarse a la nueva organización del trabajo.

Para forzar el desarrollo de los directivos y miembros del equipo involucrados, se llevaron a cabo talleres para todos los colaboradores : «Comunicación y Desarrollo de Equipos» y de «Aumento de Responsabilidad», cada uno compuesto por 12 integrantes. Estos talleres eran dirigidos por instructores internos de la empresa, quienes previamente asistieron a un taller para capacitadores bajo criterios de la ESC. Moderadores de ESC asistían como tales a estos talleres, cuyos contenidos habían sido elaborados previamente entre expertos de la ESC e instructores internos.  En estos talleres se desarrollaron reglas con un mayor grado de compromiso para el trabajo conjunto futuro. A partir de estos resultados, se implementaron los «Días de Equipo». En estos días de trabajo grupal y dirigidos por los instructores internos, se tratan problemas específicos en donde participaba tanto una secretaria, un gerente y un obrero, debiendo lograr consenso. Las cosas se llamaban por su nombre, fuesen problemas, inconformismo y oportunidades. Este procedimiento produjo un acercamiento efectivo.

Posteriormente y con una frecuencia de cada tres semanas y dos horas de duración, se realizaron encuentros entre equipos. En estos encuentros los grupos se reunían con directivos «ad-hoc» y expertos en materias específicas, para abordar temas operativos concretos. Las medidas contribuían automáticamente a la calificación profesional y por otra, al mejoramiento continuo de comunicación y cooperación.

En el siguiente paso se instauraron conversaciones grupales, acentuando que:

  • Cada colaborador debe y puede expresar un problema reconocida o una idea
  • Cada idea se introduce al trabajo grupal a través del vocero del grupo
  • Cada problema se discute en el grupo y se busca una solución conjunta
  • Cada solución – siempre que sea realista y factible – será ejecutada y evaluada posteriormente

Se pudo identificar personalidades adecuadas que asumieron el rol de vocero del cada grupo. Estos fueron capacitados adicionalmente en cuanto a formas de moderación, así como dirigir procesos de solución de problemas (cuellos de botella) en lo técnico, económico, ecológico y de trato interpersonal. Estos voceros no necesariamente fueron siempre directivos, jefes o supervisores. A partir de este proceso, también pudo detectarse a potenciales nuevos jefes, cuya potencialidad estaba sumida en el anonimato.

Los resultados positivos se aceleraron y el paso más significativo hacia una consciencia de calidad se estaba produciendo.

En el próximo paso se instauraron conversaciones grupales orientadas a un proceso de mejoramiento continuo, con grupos orientados a problemas específicos, ahora no tan solo internos, sino también externos, es decir orientados al cliente.  Con estos grupos ya instaurados y resuelto el Cuello de Botella interno más candente, se iniciaba una nueva etapa de la dinámica estratégica. Para sentar bases sólidas a futuro, el equipo directivo más instructores internos y los voceros grupales, participaron de un seminario de tres días en base a Las 7 Fases del Desarrollo Estratégico  

Comentario final

Las medidas de capacitación, instrucción y cambio deben ser entendidas como un proceso dinámico y continuo, no como acciones aisladas. Las metas de hoy son los estándares de mañana. Las metas de mañana son los estándares de pasado mañana, etc. El camino es un proceso orientado al desarrollo cualitativo del recurso humano y de la organización. Para ello sugerimos los siguientes pasos:

  • Desarrollo de una estrategia empresarial específica por parte del equipo directivo superior (p.ej. en base a un taller de Desarrollo Estratégico)
  • Transformación de la estrategia al siguiente nivel jerárquico, procesamiento y sugerencias de corrección
  • Involucrar grupos objetivo internos adicionales
  • Desarrollo de un plan de acción y sus prioridades
  • Planificación y conceptualización de las medidas
  • Ensayo y fijación de las actividades acordadas
  • Evaluación y control, retroalimentación al equipo directivo superior
  • Actualización de metas y estándares, así como utilización de medios de formación y capacitación que potencien las fortalezas y permitan adaptarse rápidamente a la dinámica de cambio
  • Planificación, conceptualización y realización de medidas subsecuentes

De importancia determinante es la transparencia del proceder, de las metas, la identificación del management y colaboradores con el proceso estratégico, así como el trato cuidadoso de las resistencias.

 

ESC© = Estrategia de Sentidos Concentrados, copyright Ricardo Gevert Detto

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