Si no estás satisfecho con el desempeño de un colaborador, debes aclarar qué puedes y debes hacer tú como directivo para cambiar esta situación. ¿Qué rol juegan en ello los acuerdos sobre metas? ¿Cómo se fijaron? ¿Cómo delegaste las tareas y con qué efectividad diste feedback continuo? ¿Cómo fomentaste o debieras promover el compromiso y la motivación? ¿Y cómo criticar los malos resultados?

Por supuesto, por delante debe ir tu autoevaluación como jefatura. Parte de esas preguntas ya las señalé en el párrafo anterior. Pero ello solo es parte del tema de este artículo.

Actúa en caso de bajo desempeño

“Dos tercios de los casos de bajo rendimiento evolucionan dentro de la propia empresa”, afirman numerosos expertos en RR. HH.. Por tanto, las organizaciones y sus directivos deben crear las condiciones y desarrollar estrategias para evitar que el bajo rendimiento, es decir, que se produzca una fuerte desviación de un desempeño promedio a uno peor.

Si el rendimiento de un colaborador es inadecuado, el superior jerárquico debe abordarlo. Una vez que haya identificado claramente el problema y las causas, debe buscar soluciones con ellos. Sobre todo, deben ponerse de acuerdo sobre las metas y, en caso de duda, fijarlas o actualizarlas. Deja claro lo que espera de la persona y del cargo. Se trata del rendimiento laboral objetivo que se puede exigir justificadamente según el contrato de trabajo, el perfil de cargo y en comparación con los demás.

Acordar metas

Los acuerdos sobre metas son una forma especial de delegación, o bien, deben considerarse como parte de lo mismo. Los directivos utilizan esta herramienta para aclarar y acordar con los colaboradores qué rendimiento y actividades se esperan de ellos. Los integrantes de su equipo se implican activamente en las actividades de la empresa y participan en el proceso de fijación de metas, salvo aquellas, que vengan previamente definidas como parte de las iniciativas asociadas a los objetivos estratégicos.

Sin embargo, muchos colaboradores ni siquiera saben qué metas deben perseguir. Están desorientados y a menudo desmotivados por esta misma razón. Quienes utilizan correctamente los acuerdos de metas y las reuniones para tal efecto ayudan a sus propios colaboradores a trabajar con motivación y a aumentar su rendimiento.

En lo personal, soy partidario de utilizar la metodología SMART. Estos objetivos deben ser Específicos (Specific), Medibles (Measurable), Alcanzables (Achievable), Realistas (Realistic) y de duración limitada (Time-bound).

Los objetivos también pueden servir como parte de los criterios para evaluar el desempeño de los colaboradores. Esto se debe a que los resultados que deben alcanzarse se derivan de los objetivos y de las tareas delegadas. Y se pueden derivar métricas que luego permiten una evaluación, ojalá continua, como está previsto en la metodología Prospira. Si las metas se incumplen con regularidad, el colaborador en cuestión puede ser identificado como de bajo desempeño y la jefatura también deberá hacer un juicio objetivo acerca de su propia retroalimentación, tanto en cuanto a calidad como frecuencia.

La entrevista de evaluación (o también de feedback)

Si un colaborador no cumple una tarea o un desempeño previamente acordado como se esperaba, debe celebrarse una sesión de trabajo con crítica implícita. El superior jerárquico no puede posponer el debate. Debe dedicarle personalmente el tiempo suficiente.

El objetivo de la reunión es obtener información del colaborador, mantener la base de la cooperación, no destruir la motivación básica y evitar futuros errores o dejaciones. Por ello, los siguientes puntos son importantes en una reunión de esta naturaleza:

• Dile claramente lo que no te satisface. No te andes con rodeos ni le lances bombas de humo.
• Describe los hechos con la mayor precisión posible.
• De acuerdo con tu percepción exprésale, por ejemplo: “Quieres, por favor, terminar los informes para hoy. Aún no he recibido nada… ¡Esto se ha vuelto reiterativo!”
• Limítate a los casos actuales y esenciales. No lances todo junto de repente.
• Deja que el colaborador hable. Quizá haya razones comprensibles.
• Evalúa los hechos solamente de ahora, lo restante es para reuniones de feedback más integrales.
• Muestra tus emociones si las tienes, pero sin caer en extremos. Si la crítica suele ser muy importante para ti, entonces debes demostrarlo. Sé sincero.
• No pases demasiado tiempo preguntando “por qué”. En caso de problemas graves, debe hacerse en una consulta detallada. Intenta ser lo más breve posible sobre las causas. Tal vez las causas sean conocidas para ambos.
• Pasa rápidamente a la pregunta orientada al futuro y que permita avanzar: ¿Cómo podemos encontrar una solución ahora?
• Solicita que te expliquen el estado del trabajo. Pregunta qué piensa hacer en concreto el colaborador para cumplir la tarea.
• Si el colaborador promete cumplir, pregúntele: “¿Qué me haría creer que … (funcionará)”.
• Si te explica: “Ya sabes cómo es”. Pregunta: “¿Cómo es? ¿Por qué es así?”
• Si te interrumpe: “Sí, pero…”. Responde: “Precisamente porque…».
• Termina la conversación con una nota positiva. ¿Qué puedes hacer ahora para mejorarlo?
• No vuelvas a sacar el tema en otra ocasión en el corto plazo.

Al final de la conversación, no te olvides de animar de nuevo a tu colaborador y ofrécele consejo, solo si considera que lo requiere. Debe tener la oportunidad de mejorar su desempeño.

Provocar cambios de comportamiento

Si conoces los motivos o factores motivadores de tus colaboradores, podrás clasificar mejor tu comportamiento y utilizar los motivadores de forma selectiva para mejorar el rendimiento. Por eso es importante averiguar qué motiva a los colaboradores, en especial, intrísicamente. Las preguntas exactas son:

• ¿Qué motivos impulsan a mis colaboradores y cómo puedo crear estímulos para activarlos?
• ¿Cómo puedo contribuir, por ejemplo, eliminando obstáculos para que mis colaboradores se impliquen y se comprometan con sus tareas?
• ¿Qué condiciones marco puedo crear para motivar a mis colaboradores a conducirse?
• ¿No será que primeramente yo debo modificar algunos de mis propios comportamientos (ver cuadro a continuación)?

Los directivos deben tener bajo observación a los colaboradores de bajo desempeño de su equipo. Deben comprobar si se cumplen los acuerdos, hablar con ellos regularmente y reaccionar con rapidez y coherencia en caso de desviaciones. Al fin y al cabo, no existen las personas desmotivadas: cada persona tiene diferentes motivos y factores impulsores.

Estos factores pueden motivar a tus colaboradores:

• Tu comportamiento como líder
• Experiencia significativa
• Ser capaz de marcar la diferencia
• Conseguir un resultado tangible
• Recibir reconocimiento
• Experimentar un estilo de gestión justo
• Sentir que su propio lugar de trabajo está agradablemente organizado
• Llevarse bien con los compañeros de trabajo
• Resolver problemas juntos
• Tener un contenido de trabajo interesante
• Poseer un horario de trabajo flexible
• Tener oportunidades de ascenso
• Experimentar un equipo y una cultura organizacional que le haga sentido

Desarrollar a los colaboradores y su desmpeño

Todos los colaboradores de casi cualquier organización trabajan de forma independiente en distintos grados; unos más, otros menos. Tienen distintas necesidades y expectativas en cuanto al apoyo y el comportamiento de su jefe. Algunos quieren tomar ellos mismos el mayor número posible de decisiones, otros quieren que se les diga lo que tienen que hacer.

Los directivos pueden actuar en consecuencia y apoyar y desarrollar individualmente a sus colaboradores en su trabajo diario. Deben demostrar un comportamiento de liderazgo flexible y ampliar sucesivamente las habilidades y capacidades de rendimiento de los miembros de su equipo de trabajo. En términos más amplios, utiliza para ello el siguiente modelo de liderazgo.

Pero demos un vistazo a algunas partes prácticas para lograrlo:

Etapas hacia una mayor independencia

En el desarrollo de los colaboradores, cabe distinguir cuatro niveles de independencia, en función de su capacidad (competencia) y su voluntad de rendimiento. Cada uno de los cuatro niveles se refiere a una tarea o reto:

• Nivel 1: El colaborador no puede ni quiere resolver la tarea. Carece de las competencias necesarias y —a menudo debido a la falta de competencias— de la motivación necesaria para abordar la tarea.
• Nivel 2: El colaborador está preparado técnicamente para abordar la nueva tarea, pero carece de las competencias necesarias.
• Nivel 3: El colaborador posee las competencias necesarias, pero carece de la motivación necesaria, por ejemplo, debido a la incertidumbre o la decepción.
• Nivel 4: El colaborador tiene las capacidades necesarias para realizar la tarea de forma independiente, por ejemplo, porque ya ha realizado tareas similares con más frecuencia. También está motivado.

Un comportamiento de liderazgo flexible y adecuado

Dependiendo de la etapa de desarrollo del colaborador y del nivel en el que se encuentre, el directivo debe demostrar un comportamiento de liderazgo diferente. Aunque no necesariamente excluyentes entre sí y de otras opciones, por lo general existen dos enfoques diferentes del comportamiento de liderazgo para estas situaciones en particular:

El comportamiento orientado a la tarea

El directivo dice qué tareas hay que realizar y las delega de manera eficaz. Dice o muestra cómo y cuándo es mejor realizar la tarea. A continuación, el directivo da su opinión sobre el resultado a través de reuniones de retroalimentación, de preferencia, continuas. El objetivo es desarrollar la experiencia y el rendimiento del empleado.

Comportamiento orientado a las relaciones

El objetivo es fomentar la iniciativa propia del colaborador, su voluntad de rendir y su actitud ante la tarea, elogiando, escuchando y animando. El directivo inspira e implica al colaborador en la resolución del problema para que logre un mayor grado de autorresponsabilidad y autodisciplina. Establece objetivos y especifica expectativas, pero deja el cómo (en buena parte) en manos del colaborador. De este modo, se desarrolla el autocompromiso.

En la práctica

Describe la situación inicial de los acuerdos de metas

Describe la situación inicial en tu empresa o área de trabajo.

• ¿En qué objetivos de la empresa y del departamento se está centrando?
• ¿Qué quiere conseguir o mejorar con los acuerdos por metas?

Preparación de las reuniones de acuerdos de objetivos

Antes de evaluar el desempeño de tus colaboradores en general y el de los de bajo rendimiento en particular, tienes que aclarar lo que espera. Necesitas objetivos y debes aclararlos, acordarlos y registrarlos:

• ¿Qué acuerdos y evaluaciones del pasado están disponibles para cada colaborador?
• ¿Se cumplieron los requisitos previos para alcanzar las metas?
• ¿Hubo tiempo suficiente? ¿Funciona la tecnología? ¿Cuenta con el apoyo de compañeros de trabajo y superiores?

Celebrar reuniones para acordar metas

A continuación, celebra reuniones de común acuerdo con tus colaboradores. Habla de ello en particular:

• ¿Qué metas se han alcanzado hasta ahora?
• ¿Cómo se han alcanzado?
• ¿Por qué no se alcanzaron?
• ¿Qué objetivos deben alcanzarse, cuándo y en qué condiciones?
• ¿Qué criterios deben utilizarse para medir la consecución de tales metas?
• ¿Qué ocurre si no se alcanzan las metas?

Revisar los acuerdos sobre objetivos

Registra por escrito todos los aspectos del acuerdo de metas y los resultados esperados que sean importantes para ti y la empresa. Documéntalos:

• ¿Se han alcanzado las metas, hitos y subobjetivos?
• ¿Cómo se evalúa el resultado?
• ¿Eran realistas y alcanzables las metas en las circunstancias dadas?
• ¿Se esforzó el colaborador por alcanzarlas?
• ¿Cómo afrontó las dificultades?

Discusiones críticas en el pasado

En el texto anterior mencioné varios aspectos que debes tener en cuenta al debatir sobre la crítica. Repasa de nuevo estos puntos: ¿Cómo han ido hasta ahora tus discusiones de crítica y feedback sobre el rendimiento de tus colaboradores?

Anota cómo has argumentado o cómo podrías argumentar mejor. Repasa la situación mentalmente y mejor, trata de pensar por escrito. Practica en la realidad si es realmente apropiado. Reflexiona después sobre la situación, tus sentimientos y tu éxito.

Motivar a los empleados

Piensa acerca de estas preguntas:

• ¿Cómo puede influir en el comportamiento de mis colaboradores?
• ¿En qué medida puedo contribuir a su motivación?
• ¿Qué factores de motivación quiero abordar o utilizar?

Comportamiento de liderazgo

Pregúntate y evalúa:

• ¿En qué nivel de independencia se encuentra este colaborador?
• Evalúa la competencia y la disposición de tu colaborador a la hora de realizar una nueva tarea.
• ¿Qué comportamiento de liderazgo y estilo de gestión he utilizado hasta ahora con este colaborador? ¿Qué debo cambiar?
• ¿En qué le ayudaría mi cambio?
• ¿Cómo abordaré entonces su motivación?