Desde principios de los años noventa, la gestión se ha discutido en organizaciones sin fines de lucro (OSFL): fundamentalmente en corporaciones, asociaciones y fundaciones, en servicios públicos, en grupos religiosos y de interés, partidos, colegios, organizaciones de ayuda local y redes globales. Después de tantos años de teoría e innumerables experimentos prácticos, es hora de hacer un balance, en parte, a partir de mi propia experiencia.

¿Dónde se encuentra hoy el debate sobre el liderazgo en las organizaciones sin fines de lucro?

¿Qué malentendidos se han extendido y qué puntos de referencia son importantes?

La discusión sobre la gestión en organizaciones sin fines de lucro no es nueva: Ya el viejo maestro de la gestión, Peter F. Drucker, había presentado las piedras angulares esenciales en uno de sus libros “Gestionando la organización sin fines de lucro” (Managing the Nonprofit Organization): Primero, ninguna sociedad desarrollada puede prescindir de organizaciones sin fines de lucro que funcionen bien. En segundo lugar, las organizaciones sin fines de lucro deben ejecutarse profesionalmente. Drucker tiene por primera vez los términos “gestión” y “sin fines de lucro” se fusionaron y claramente enfatizaron que esto no es una contradicción, sino una conexión necesaria.

¿Hasta dónde ha avanzado esta discusión hoy? ¿Y qué hay de la práctica?

Una contradicción típica con la que muchos directivos están familiarizados es la que existe entre empresa y valores: por un lado, las OSFL deben orientarse hacia su misión u otros valores sustantivos, por otro lado, está el éxito económico; En resumen: las OSFL están en constante contradicción entre significado y dinero.

El viejo dilema del liderazgo, el equilibrio entre objetivos y personas, también se aplica particularmente a las OSFL. Especialmente aquellas OSFL que trabajan con voluntarios enfrentan altas exigencias en materia de co-determinación y orientación al consenso. Es comprensible que la gente quiera ser percibida como personas, pero la organización los ve como funcionarios, y hasta cierto punto tiene que hacerlo. Los directivos se sitúan en el medio; tienen que vigilar a ambos y equilibrarlos.

Entre el servicio, el trabajo político y la construcción comunitaria, a menudo existen contradicciones entre las diferentes funciones: muchas OSFL trabajan como proveedores de servicios, pero también persiguen preocupaciones sociopolíticas y, a menudo, quieren contribuir a la formación de capital social. Si ahora hay que decidir si el dinero y el tiempo se utilizarán para servicios a los clientes o para trabajo político camuflado que reduzca la aparición de necesidades, los interesados ​​individuales siempre estarán insatisfechos con la decisión. La cuestión también puede ser políticamente delicada si las críticas y la defensa se dirigen a las políticas de aquellas instituciones que (co)financian a las OSFL. En general, los intereses de las partes interesadas en las OSFL son a menudo contradictorios y están en conflicto directo entre sí. Dado que la regulación del dinero no es el criterio último para la toma de decisiones, las OSFL dependen más de la legitimidad y de la creación de equilibrio entre los diferentes grupos de partes interesadas (stakeholders).

Otra característica especial es una fuerte orientación hacia los valores y las ideologías. Esta es fundamentalmente una ventaja de las OSFL. El problema de que muchas personas sufren una pérdida de significado en su trabajo y que sus empresas empleadoras invierten muchos recursos en “esfuerzos de motivación”, sucede mucho menos frecuentemente en el sector de las OSFL. El trabajo suele considerarse significativo, con mayor sentido. Los directivos suelen percibir que esto facilita las cosas, pero de vez en cuando las superposiciones ideológicas sobre ciertos temas también pueden dificultar el trabajo. Las tendencias actuales de economización que afectan a las OSFL, es decir, la adopción de la lógica de la economía en diversas facetas, a menudo, con o sin razón, entran en conflicto con esta orientación de valores. El trasfondo de este desarrollo es la creencia de que los patrones de acción comerciales son claramente superiores a los no comerciales en cuestiones sociales y ecológicas. En este contexto, también existe una demanda de mayor «gerencialismo», es decir, que las OSFL adopten gradualmente más herramientas de la administración de empresas. Abordar la racionalidad empresarial requiere mucha sensibilidad y conocimientos especializados por parte de los asesores externos y de los directivos. Las OSFL también necesitan gestión en el sentido de aplicar lógica e instrumentos empresariales para lograr mejor sus objetivos, gestionar recursos escasos y desarrollar sus efectos. Sin embargo, estos se desarrollaron principalmente para empresas comerciales y no siempre son adecuados para todas las OSFL. Por lo tanto, las herramientas de gestión deben adaptarse a la cultura y lógica de la OSFL para que sus características sean tenidas en cuenta y protegidas.

En las OSFL suele haber una defensa pronunciada contra las estructuras formales, la autoridad y el poder. Las áreas de responsabilidad o procesos definidos son recibidos con escepticismo y a menudo son socavados de manera informal. La autoridad y el poder formales son precarios; aquí se suele encontrar un alto nivel de defensa organizacional y un “afecto anti-jerárquico” que se dirige menos contra personas específicas que contra la jerarquía.

El debate de los últimos años a menudo ha creado o intensificado malentendidos que se interponen en el camino de una aplicación significativa de gestión en organizaciones sin fines de lucro. Hay esencialmente cinco malentendidos.

Conceptos erróneos comunes

1. “Las organizaciones sin fines de lucro no son empresas. En consecuencia, no necesitan gestión”.
2. “En las organizaciones sin fines de lucro, la complejidad es mayor porque no tienen clientes en el sentido tradicional”.
3. “Las organizaciones sin fines de lucro saben lo que la gente necesita. Hablar de clientes es, por lo tanto, superfluo”.
4. “Las organizaciones sin fines de lucro no necesitan una estrategia y ciertamente no hay ganancias”.
5. “En las organizaciones sin fines de lucro, todo es diferente. Necesitan una gestión especial”.

A ver, veámoslo más de cerca:

Concepto erróneo: “Las organizaciones sin fines de lucro no son empresas. En consecuencia, no necesitan gestión”.

¿Qué distingue a una OSFL, como una institución educativa, de una empresa industrial? En ambos, se crean y ofrecen servicios productivos. Ambos tienen clientes. Ambas son entidades sociales con todas sus implicaciones para la gestión de empleados, jefes y colegas. No difieren significativamente del principio de cumplimiento del propósito y liderazgo.

Hans Ulrich, el fundador del enfoque de gestión de St. Gallen, ya más de medio siglo atrás ha descrito en su trabajo innovador, de que las empresas y las organizaciones sin fines de lucro son “entidades reales hechas por el hombre”, que consisten en personas, entre otras, y persiguen el propósito de proporcionar servicios a la sociedad humana”. Estos conceptos fueron ratificados y profundizados por Fredmund Malik, quien fundó y está a la cabeza de la empresa líder mundial en soluciones holísticas de gestión, liderazgo y gobernanza. Empresas e instituciones internacionales, así como muchas OSFL adaptan sus sistemas de gestión a sus necesidades para el funcionamiento fiable de sus organizaciones.

En su propia imagen, la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro se ven a sí mismas como asociaciones, instituciones, organizaciones de derecho público, fundaciones, etc. — pero no como empresas en el sentido convencional. Así es. La afirmación de que solo las empresas necesitan ser administradas no es cierta. Este razonamiento no conduce a una discusión sobre el profesionalismo y efectividad en una OSFL.

La negativa a entender a las organizaciones sin fines de lucro en su núcleo como organizaciones productivas y sociales y, por lo tanto, a ponerse a la par con empresas, a menudo sirve para rechazar los mejores métodos de gestión u ocultar graves déficits de gestión. Se construye un contraste entre “allí en las empresas es para obtener beneficios y gestión”, mientras aquí donde nosotros “sin fines de lucro y algo más”. Se pasa por alto deliberadamente que tanto en un caso como en el otro son organizaciones que sirven a un propósito. Y eso es exactamente para lo que se necesita gestión.

Concepto erróneo “En las OSFL, la complejidad es mayor, porque no tienen clientes en el sentido tradicional”.

Este prejuicio se basa en la suposición de que es mucho más difícil en las organizaciones sin fines de lucro definir relaciones claras con los clientes, debido a los diversos grupos de partes interesadas (stakeholders). “Muchos grupos tienen demandas sobre las organizaciones sin fines de lucro y pueden ser referidos como clientes en un sentido más amplio, pero a menudo tienen necesidades muy diferentes”.

Esta afirmación suena concluyente, pero es cualquier cosa menos nueva. Cada OSFL tiene financistas, clientes como “consumidores” del servicio prestado (los llamados grupos de partes interesadas o stakeholders), público interesado, socios de cooperación. Nuestra propuesta es designar a todos estos grupos como clientes porque tienen intereses legítimos y son responsables de los servicios.

Por supuesto, en el caso de las organizaciones sin fines de lucro, “pagar” no tiene que ser necesariamente lo mismo que una transacción de dinero. Puede ser cualquier forma de apoyo directo o indirecto si se cumple un propósito.

Además de los consumidores del servicio, esto se aplica en particular a los financieros, como, por ejemplo, donaciones, que “cuasi a manos leales” de la OSFL proporcionan fondos para lograr ciertos objetivos. Objetivos como son reducir el número de personas enfermas, reducir el número de víctimas de tráfico, garantizar un techo sobre las cabezas de las personas sin hogar, etc. Si no es posible que estas empresas logren resultados de acuerdo con estos objetivos, los aportantes de medios financieros son libres de dar el dinero a otras organizaciones. La elección entre alternativas es la característica más importante de un cliente. Por supuesto, existen organizaciones como los colegios que pertenecen a corporaciones o fundaciones sin fines de lucro, que poseen aportantes más cautivos a través de una colegiatura y matrícula, existiendo contratos de prestación de servicios educacionales en contrapartida.

Muchos gerentes, empleados o inversores de organizaciones sin fines de lucro tienen dificultades con la palabra “cliente” y prefieren reemplazarlas con otros calificativos como: beneficiario, persona afectada y otros. Mientras exista una relación real con el cliente y el proveedor, esto es solo un problema lingüístico y, por lo tanto, no relevante. Sin embargo, cuando las organizaciones sin fines de lucro, fundamentalmente, se niegan a ver a sus clientes como la máxima suprema, surgen dificultades.

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Concepto erróneo “Las organizaciones sin fines de lucro saben lo que la gente necesita”. Hablar de clientes es, por lo tanto, superfluo”.

Muchas organizaciones sin fines de lucro afirman saber exactamente qué necesita, quién necesita y cuándo. Las organizaciones sin fines de lucro a menudo anticipan la calidad de la necesidad, el tiempo e incluso el destinatario de su servicio y luego, es difícil de entender por qué su trabajo no es apreciado y aceptado con gratitud. En el núcleo, esto es arrogancia organizacional y falta de respeto hacia los beneficiarios. Claramente existen excepciones.

Lo fatal de tal actitud es que se congela, impide resultados y, no pocas veces, tales ONGs, desaparecen relativamente rápido de la escena. Esto es aún más notable porque la mayoría de los servicios en realidad no tienen una “fecha de vencimiento”. Muchas de estas preocupaciones de los clientes han durado mucho tiempo. Por lo tanto, las organizaciones sin fines de lucro deben aprender a acercarse a sus clientes con respeto y a prestar mucha atención a cuál es la necesidad concreta y cómo responder a ella. La orientación hacia el beneficio del cliente es la piedra angular de toda organización.

Concepto erróneo “Las organizaciones sin fines de lucro no necesitan una estrategia y ciertamente no hay ganancias”.

Otro concepto erróneo es la opinión de que las organizaciones sin fines de lucro no necesitan una estrategia. No se prevén objetivos a largo plazo que estén alineados con una preocupación del cliente y beneficio operativo para permanecer “en el negocio” a largo plazo. Se argumenta que la necesidad es evidente y posiblemente a largo plazo, así como ética. Es frecuente escuchar que el propósito de la OSFL es más claro que el agua, que ellos saben lo que es correcto y bueno. Y si el financiamiento está asegurado, ¿por qué todavía necesitarían de una estrategia?

En esencia, cada OSFL tiene que tomar una decisión fundamental por sí misma: ¿Queremos alinear nuestra organización con aquello para lo cual los clientes nos necesitan? Esta pregunta suena trivial, pero tiene una consecuencia esencial: no a los momentos ideológicos exacerbados, no los empleados, no los gerentes o funcionarios están en el centro, sino el beneficio del cliente.

“El propósito de una empresa es centrarse en la creación de valor para el cliente”. Sí, como se mencionó anteriormente, quienes financian una organización sin fines de lucro también son clientes, entonces la administración de esta organización es responsable de utilizar los fondos de los financistas para lograr los resultados para los que se pusieron a disposición. Esto significa: que solamente el logro de resultados y los beneficios resultantes para los clientes dan a la OSFL la oportunidad de obtener más financiación para una mayor actividad.

El financiamiento no sirve a la OSFL, sino al beneficio del cliente, para lo cual los financistas han aportado medios. Únicamente por esa razón es que la OSFL como organización sigue siendo viable a largo plazo.

Se pasa por alto un punto crucial: La OSFL no puede distribuir “beneficios o excedentes a propietarios o miembros”. Sin embargo, a las organizaciones sin fines de lucro no se les niegan las ganancias. Aquí, se debe hacer una clara distinción entre generación de ganancias y apropiación de ganancias. En la generación de ganancia a través de la prestación de servicios productivos, en principio no hay diferencia entre las organizaciones sin fines de lucro y las empresas privadas. La distribución de las ganancias es aún más fácil para la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro, después de que no se permite que se distribuya el dinero: Las ganancias se pueden y deben invertir sin restricciones en el propósito de la organización. Ya sea en organizaciones con fines de lucro o sin fines de lucro, las ganancias (y otros factores como el flujo de caja, por ejemplo) son la capacidad de pagar los costos de la operación negocio actual y futura. Por lo tanto, la ganancia se hace cargo de la función de seguridad de los medios de vida de una organización.

Concepto erróneo: “En las organizaciones sin fines de lucro, todo es diferente. Necesitan una gestión especial”.

Los malentendidos anteriores han negado o dudado en la sustancia que las organizaciones sin fines de lucro y las empresas tienen una base común y necesitan gestión. El malentendido descrito aquí no niega que necesita liderazgo, es decir, gestión.

Un concepto erróneo histórico central es que la gestión ha evolucionado en las organizaciones con lucro y no en las organizaciones sin fines de lucro. La historia muestra lo contrario: La gestión siempre ha sido necesaria cuando las tareas estaban divididas, exigiendo tareas.

Desde la construcción de las pirámides en Egipto hasta la cristianización en la Alta Edad Media por monjes irlandeses o la administración del Imperio español bajo Carlos V. En todas partes y en cualquier momento se necesitaba un liderazgo competente para lograr objetivos ambiciosos. Y lo suficientemente sorprendente – esta historia es una historia de organizaciones sin fines de lucro, sean eclesiásticas, militares, o bien, las más numerosas, que son las organizaciones sin fines de lucro administrativas.

No hay organizaciones existentes en el mundo que sean tan antiguas como las iglesias, los ejércitos o las administraciones sin fines de lucro. Todos los pioneros de la teoría de la gestión han estudiado estas organizaciones y han sacado sus conclusiones para la gestión (Peter F. Drucker, Fredmund Malik y Hans Ulrich se mencionaron aquí solo vicariamente). La gestión es, por lo tanto, una “invención” de las organizaciones sin fines de lucro y la economía comercial ha hecho uso de esta experiencia de liderazgo y se ha desarrollado muy profesionalmente. No se trata de una separación de las organizaciones sin fines de lucro y las empresas, sino de la comprensión de que ambos necesitan una gestión correcta y buena.

Conclusión:

Se necesita una gestión correcta y buena – en todas organizaciones.

¡También liderazgo!

Una gestión adecuada y buena es el punto fundamental, y no una discusión académica, de por qué las organizaciones sin fines de lucro son algo sustancialmente diferente de las empresas privadas. Ese debe ser el principio. Si luego desea hacer distinciones en preguntas detalladas, está bien, pero no cambia el enfoque: se trata de principios, tareas y herramientas de liderazgo efectivo. Y estos son iguales para todas las organizaciones en el principio (ver figura).

Señales

Los principios más importantes son, en primer lugar, la “alineación con los resultados” – aquí estamos de vuelta con los clientes. En segundo lugar, se trata de la “contribución al todo”: los diferentes intereses son en el sentido de la gestión de OSFL.

El propósito de la organización se alinea de manera clara y uniforme. En tercer lugar, uno debe “orientarse en fortalezas”: por ejemplo, en el diseño de servicios o en desarrollo de personal. Cuarto, la “concentración en unas pocas cosas” es necesaria: fortalecer el poder de implementación de una organización.

“Pensamiento constructivo y manera de actuar” vale la pena ser destacado como el quinto punto, especialmente en situaciones difíciles de las organizaciones sin fines de lucro durante la transición de la administración pura al diseño y gestión activa de un plan estratégico. Sexto: cada líder debe establecer “confianza” interna y externamente: especialmente cuando se tienen que implementar cosas impopulares.

Estos principios no son ni espectaculares, ni modernistas nuevos. Son válidos tanto para las organizaciones con fines de lucro o sin fines de lucro, ya que aplican sin restricciones y dondequiera que los objetivos quieran ser alcanzados. Para que esto suceda, los principios mencionados deben complementarse con las tareas y herramientas más importantes de un liderazgo eficaz.

Las tareas de liderazgo eficaz comienzan con el hecho de que “los objetivos deben ser asegurados”. Solo entonces se puede hablar del derecho a existir de una organización. Para implementar los objetivos, los gerentes que son líderes deben “organizar” y «decidir”, “controlar, medir, evaluar” y “promover a las personas”.

Para que los principios y las tareas se cumplan, se necesitan herramientas. Estos incluyen “reuniones”, “informes” y todo lo que tiene que ver con comunicación escrita. Diseño de trabajos y control de asignaciones es otra herramienta indispensable. A menudo, las muchas veces subestimada “metodología de trabajo personal”. Pero es precisamente esto lo que es clave para la productividad. “Presupuesto y presupuestación”, “evaluación del desempeño” y “sistemática eliminación de residuos” complementan las herramientas que importan si una organización quiere ser eficiente. Tareas y las herramientas afectan de la misma manera al negocio diario, es decir, las actividades existentes y también todas las nuevas actividades, incluso las innovaciones.

Las organizaciones efectivas y productivas de todas las industrias y tamaños muestran que se guían por los principios, tareas y herramientas mencionadas. Ellos no están impresionados y no son cuestionados por las olas de la moda en gestión y prejuicios permanentes con típicas “imágenes caricaturescas” acerca de los empresarios. Por ello, he querido abordar estos cinco conceptos erróneos, comunes y malentendidos que prevalecen en muchas organizaciones sin fines de lucro .

Solo la diferencia entre gestión profesional y no profesional es relevante. A partir de esto se puede aprender y solo de esta manera las organizaciones se vuelven efectivas. Esta diferencia no tiene nada que ver con “Forprofit o Nonprofit”.

Según mi propia experiencia y la que he reunido de otras experimentadas personas, las siguientes características de la gestión profesional suelen ser particularmente importantes, especialmente en las OSFL:

• Aceptar el rol de liderazgo y asegurarlo estructuralmente: Por un lado, el liderazgo es una profesión en sí misma, pero, por otro lado, también es un servicio a la organización. Esto solo puede suceder de manera efectiva si los gerentes o directores ejecutivos quieren generar impacto, tomar decisiones y no apartar la mirada de situaciones desagradables. Es decir, si realmente aceptan el papel como tal.
• Uso eficaz de los recursos: Significa utilizar los recursos de la organización de forma sostenible, eficiente y a largo plazo de acuerdo con los objetivos de la organización, reflexionando continuamente sobre este uso y cambiándolo si es necesario.
• Un enfoque reflexivo sobre los valores y las ideologías: Esto requiere una separación clara entre las áreas que deben controlarse a través de los valores y aquellas en las que se requiere un cálculo puro; en otras palabras, un paseo por la cuerda floja entre los negocios y los valores, es decir, un buen manejo de la escasez de recursos sin un pensamiento económico unilateral. En algunas organizaciones, esto requiere proteger a la organización de prohibiciones ideológicas de pensamiento y “frases asesinas”, mientras que en otras los valores deben protegerse de intentos de colonización.
• Una gestión de la contradicción entre persona y organización: Se requiere respeto por el individuo y al mismo tiempo aceptar las exigencias de la organización que van más allá de los intereses individuales.
• Pensamiento y acción (micro)políticos: En la red de intereses y demandas contradictorias sobre la organización y en el contexto de un bajo poder asertivo frente a donantes, voluntarios, simpatizantes, etc., los procesos de negociación micropolítica requieren un alto nivel de habilidad. Esto también incluye la capacidad de improvisar, integrar diferentes perspectivas, aceptar compromisos y soluciones parciales y cierta flexibilidad en términos de estrategias y objetivos, actitud que Herman y Heimovics denominan “liderazgo creativo”.
• La percepción de la gestión estratégica de recursos humanos: Se trata de la tarea de abordar la cuestión de la planificación y el desarrollo de la carrera del personal a tiempo completo y voluntario, tanto en su conjunto como en relación con los empleados individuales. Por ejemplo, ¿cuántos años se puede alcanzar en la organización, qué oportunidades profesionales existen, qué sistemas de apoyo deben establecerse, etc.?
• Profesionalizar la gestión de la información: Distribuir información se ha vuelto más rápido y económico debido a las posibilidades técnicas. Las posibilidades de información técnica se invierten paradójicamente debido a la cantidad de información que generan: ya no es posible mantener una visión general ante la avalancha de información. La organización y selección inteligente de la información y su protección mediante reglas y procedimientos adecuados se está convirtiendo cada vez más en una tarea central del diseño.
• Cooperación con los competidores: Dado que la situación financiera está empeorando en muchas áreas, la competencia está aumentando y al mismo tiempo hay intentos por parte del sector público de enfrentar más fuertemente a las OSFL entre sí, especialmente en el sector social, el liderazgo profesional también necesita una configuración específica de las relaciones con organizaciones similares en su área de actividad. Se trata de establecer límites y cooperación, coordinación manteniendo las diferencias organizativas o la situación competitiva.

Si estás en una gerencia, dirección ejecutiva, rectoría o cargo semejante en una OSFL:

¡Cuanto más consigas liberarte de las tareas operativas y tal vez delegar algunas tareas estratégicas, más intensamente podrás ser un directivo trabajo se dedique a esta tarea de observación y evaluación, para así tomar mejores decisiones!

Complementariamente, sugiero leer un artículo del año 2014, tiempo del cual introduje MEPAD, primeramente en Corpeduff y posteriormente en otras organizaciones.