La concentración de fuerzas utilizando nuestros talentos, destrezas y habilidades sobresalientes, sólo tiene sentido si esta energía se dirige hacia un objetivo adecuado que posea un cuello de botella mal o no resuelto, logrando una solución con el máximo impacto posible, a pesar de nuestros limitados recursos.
Gestión del Cambio: cómo evitar 10 típicos errores garrafales
Gestión del Cambio: cómo evitar 10 típicos errores garrafales

Gestión del Cambio: cómo evitar 10 típicos errores garrafales

Los errores en la gestión del cambio ocurren con mucha frecuencia, incluso en empresas muy desarrolladas. La mayoría de estos errores podrían evitarse absolutamente con una buena planificación y los conocimientos técnicos adecuados. A continuación una descripción general de los 10 errores más típicos y graves en los procesos de cambio, así como un buen número de ideas o consejos sobre cómo evitarlos.

Error n. ° 1 en la gestión del cambio: los objetivos del proceso de cambio no son lo suficientemente claros

Si los colaboradores no comprenden el contexto y los objetivos de un cambio deseado, lo más probable es que el proceso se detenga o sufra de “tortugismo”. Cada cambio también significa un trabajo adicional que debe realizarse «al margen» de las tareas habituales. ¿Por qué se debieran gestionar con cierta prioridad los proyectos necesarios, si los colaboradores no saben ni entienden en qué los beneficiarán a ellos o al menos a la empresa?

Los gerentes a cargo del proceso de cambio siempre afirmarán que el objetivo y el contexto del cambio ya se ha comunicado cientos de veces. Sin embargo, recuerden que dicho no significa escuchado, y escuchado no significa entendido, y entendido no significa hecho propio. Y como encargado activo de la gestión del cambio, tienes que lidiar con el proyecto de cambio a diario, pero la mayoría de los demás colaboradores no lo hacen, o al menos no en similar medida.

Idea o Consejo de Gestión

Incorpora a las discusiones de diseño de los cambios a dos o tres colaboradores de la base, que posean una alta credibilidad entre sus colegas. Una vez que estas personan estén convencidas y hagan propio el proceso,  inicia junto a ellos una estrategia comunicacional donde «el goteo constante desgaste la piedra». Presenta los objetivos, contexto, proceso, procedimientos en todas las ocasiones posibles en diferentes sesiones, reuniones, artículos de intranet, circulares de correo electrónico con tanta frecuencia que tengas la impresión de que los colaboradores ya no pueden escuchar más el tema. Entonces, estos últimos probablemente estén empezando a comprender de qué se trata realmente.

Opera diferentes medios internos durante un período de tiempo más largo. Asegúrate de que el proyecto de gestión de cambios se informe en la mayoría de las reuniones periódicas.

Crea un logo para el proyecto. Esto aumenta el valor de reconocimiento. Utiliza estos anclajes visuales en todas las presentaciones y medios. Este «ancla mental» ayuda a los colaboradores a recuperar la información diversa sobre el tema y a vincularla entre sí.

Informa continuamente sobre el progreso y los hitos alcanzados.

También convierte los «fracasos» y las dificultades abiertamente en un tema de discusión. Esto aumenta la credibilidad del proyecto y refuerza la impresión de que se tomas muy en serio el proceso de cambio y tomas en cuenta sus opiniones.

Error n. ° 2 en la gestión del cambio: desconocimiento de los métodos eficaces de gestión del cambio

Buenas intenciones no son suficientes para que las cosas estén bien hechas: los procesos «tejidos a mano» pueden funcionar, pero a menudo fallan debido a la falta de conocimiento metodológico.

Un dicho dice:

«A nadie le gustan los cambios, excepto a los bebés mojados»

El escepticismo de tus colaboradores en principio puede ser justificado, porque al comienzo no sabrán qué esperar de este proceso. Un comienzo bien diseñado y unos primeros pasos acompañados profesionalmente ayudarán a que el proceso de cambio despegue. También proyectarás la impresión de que las gerencias se toman muy en serio el proceso de cambio. Esto es particularmente importante si tus colaboradores ya han experimentado algunos procesos de cambio «fracasados».

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Idea o Consejo de Gestión

Incorporar a un consultor / moderador experimentado en gestión del cambio que esté familiarizado con la arquitectura de los procesos de cambio más amplios y el diseño de medidas individuales. Esto requiere algo de inversión, pero lo más probable es que valga la pena al final. Los costos de un proceso de cambio fallido suelen ser muchas veces más altos (por costos, de ninguna manera me refiero sólo al dinero).
Opcionalmente y si eventualmente tienes a alguien al interior de tu organización que haya liderado con éxito otros procesos de cambio, también en otras organizaciones, intenta incorporarlo para que trabaje en tu equipo de proyecto e cambio.

Error Nº 3 en la gestión de cambio: no hay un concepto claro de «cambio»

Los procesos de cambio rara vez salen exactamente según lo planeado. ¿Qué hacer si las cosas no salen como quieres? ¿En qué puntos se decide el éxito o el fracaso de un proceso de gestión del cambio? ¿Cuál es la mejor manera de lidiar con la resistencia en el proceso?

Los buenos modelos de gestión del cambio brindan una respuesta a todos los desarrollos imprevistos, o al menos una guía confiable sobre cómo abordar una solución. Por lo tanto, los modelos de gestión del cambio probados y comprobados son una herramienta importante. Los siguientes modelos, entre otros, han demostrado su eficacia en la práctica:

La fórmula energética según Gleixner. Describe las condiciones que deben cumplirse para que los procesos de cambio se puedan ejecutar con éxito. La fórmula para el cambio fue creada por David Gleicher mientras trabajaba en la década de 1960, en Arthur D. Little y refinado por Kathie Dannemiller en la década de 1980. Esta fórmula ofrece un modelo para evaluar la fuerza relativa que afectan el probable éxito de programas de cambio organizacional.

El ciclo de cambio y aprendizaje. Proporciona orientación sobre a qué deben prestar atención los gerentes en las diversas etapas del proceso y qué hacer si surgen problemas imprevistos o resistencias.

El popular modelo «Unfreeze/Freeze» de Kurt Lewin, que todavía se puede encontrar en muchos libros de texto, ahora lo considero obsoleto, ya que supone que las organizaciones pueden permanecer en estados estables. En tiempos de globalización y mercados dinámicos, soy de la opinión que este supuesto ya no es sostenible

Idea o Consejo de Gestión

Conoce los modelos mentales de los procesos de cambio y oriéntate hacia uno con el que puedas avanzar y te haga sentido de acuerdo a tu organización. Esta orientación te resultará útil en el transcurso de todo el proceso.

Error Nº 4 en la gestión de cambio: la «aceptación» del propio management es demasiado débil + Error nº 5 en la gestión del cambio: luchas de poder encubiertas

Los impedimentos de cambio más eficaces no se encuentran generalmente entre los colaboradores, sino entre los gerentes:

Las luchas de poder impiden el progreso en el proceso de cambio.
El miedo a perder poder alimenta conflictos que parecían estar resueltos desde hace mucho tiempo.
Las preocupaciones sobre el propio futuro oscurecen la visión de las oportunidades que el cambio puede ofrecer, también para el diseño del propio rol que jugarán posteriormente.
Hay una falta de claridad respecto de las perspectivas de desarrollo para los empleados comprometidos cuya área de responsabilidad se modificaría como resultado de los procesos de cambio.
La defensa a menudo surge del síndrome de “aquí no se inventó”: aquellos que no han estado involucrados en el desarrollo de una solución tienden a no apoyarla. Esto se aplica aún más a las personas que están acostumbradas a tomar decisiones y a que se les pregunte.

Idea y Consejo de Gestión

Incluye a la jefatura de mando medio, incluso a las no-jefaturas pero formadores de opinión positivos, en el proceso en una etapa temprana, si es posible cuando se estén desarrollando las metas del proceso de cambio.

Asegúrate de que aquellos que tienen algo que perder sean “compensados”. Si no se respetan los principios sistémicos de clasificación jerárquica, las fricciones en el equipo y en el proceso se desarrollan muy fácilmente.

En tiempos de cambio, no se deben dejar de lado las evaluaciones periódicas y conversaciones de «feedback». A menudo, las mejores respuestas «ganar-ganar» a situaciones trancadas en el proceso de cambio salen de estas reuniones.

Si no se puedes encontrar otras soluciones a través del entendimiento mutuo, recomiendo ejercer el poder. Porque cada decisión de personal es también un mensaje para el resto del equipo. Especialmente en tiempos de cambio, los colaboradores prestan mucha atención «sismográfica» a los cambios y mensajes «entre líneas». Si conscientemente deseas establecer una señal inconfundible, la intervención enérgica (pero no arbitraria y dañina) «desde arriba» puede ser un medio muy sensato.

Error Nº 6 en la gestión de cambio: la resistencia no se usa como recurso

Para la mayoría de los gerentes de cambio, la resistencia es como un hijastro no amado: no agrada, pero ignorarlo tampoco ayuda. Sin embargo, la propia resistencia al cambio puede ser un recurso importante en los procesos de cambio.

La resistencia puede ser incómoda, pero lo más importante es que es una fuerza saludable. Revela información importante sobre las necesidades reales de la organización.
Los colaboradores y directivos harán todo lo posible para proteger sus intereses. Es por eso que muchos gerentes de cambio experimentados reconocen en retrospectiva, cuando la polvareda se ha asentado, que no fue la decisión más inteligente trabajar contra la resistencia de la fuerza laboral.

Sé que muchos de ustedes van a levantar las cejas en este momento.
¿No tienes que demostrar fuerza y ​​determinación en tiempos de cambio? ¿Y quién, si no los ejecutivos, tienen la mejor visión general de las necesidades de la organización? ¿No son justamente los gerentes quienes saben por dónde va la cosa?

Si y no.

Lo que digo no sólo está basado en lo practicado por terceros, sino que en mis propias experiencias, positivas y otras no tanto, ejercidas como Gerente General de organizaciones «sensibles a cambios», así como de consultor en diversos procesos de este tipo. Definitivamente se necesita un rumbo claro en los procesos de cambio. Pero para permanecer en el foco del asunto: los capitanes inteligentes a menudo cambian de dirección antes de enfrentar tormentas severas y evitan la tormenta. Cuando el viento amaine más tarde, puede regresar a su destino utilizando la ruta más corta. Puede que tardes un poco más, pero es mejor que no llegar. Y, un viejo proverbio del cambio también dice: «Los desvíos aumentan el conocimiento local».

De los muchos procesos de cambio que he acompañado hasta ahora, sé que el malestar y la frustración en la fuerza laboral aumenta cuando los colaboradores tienen la impresión de que la gerencia no los está escuchando. No es raro que veamos “carreras motivacionales” en una secuencia que parte en el compromiso, luego aparece el cinismo, con el tiempo la resignación y finalmente el retraimiento.

Pero eso es exactamente lo que lo que no se requiere en tiempos de cambio. Los procesos de gestión del cambio tienen un éxito especial cuando se recompensa el compromiso, se aceptan sugerencias de mejora e ideas, se escuchan críticas como una contribución a la mejora y es posible la cooperación entre líneas jerárquicas.

Desde una perspectiva sistémica, los sistemas sociales tienden a desestabilizarse cada vez más, cuando aumentan las demandas externas y no hay suficientes oportunidades para integrar lo nuevo. Estos procesos de unificación interna requieren tiempo y recursos. Sin embargo, siempre valen la pena cuando el liderazgo puede transmitir de manera creíble y notable que también valora las contribuciones críticas a los nuevos planes y que proporciona una actitud y mecanismos para integrar los impulsos internos en el proceso de cambio, y no para separarlos.

Idea y Consejo de Gestión

Si respondes a la resistencia con presión, no resolverás tu problema, lo empeorarás.

Es bueno que te tomes en serio las objeciones y sugerencias de los escépticos y críticos.

Aún mejor si no sólo tú, sino también los restantes altos ejecutivos logran escuchar esto como necesidades internas y una posible contribución al éxito del proceso de cambio, incluso si el mensaje puede estar inicialmente envuelto en fuertes críticas.

Aprende a distinguir entre objeciones legítimas y resistencia continua. En este artículo menciono varias opciones.

Antes de comenzar el proyecto, diseña una arquitectura de cambio integral. Ocupa los puestos medulares en el proyecto de cambio con ejecutivos que lideren de manera integradora y participativa.

Revisa las reuniones, medios de comunicación internos relacionados al proyecto y otras «áreas de intercambio» con tus colaboradores. ¿Qué tendrías que cambiar para que se conviertan en foros de mejora?

Programa talleres de revisión regulares en los que puedas recopilar y priorizar ideas en conjunto, identificar áreas de ejecución, desarrollar planes de acción conjuntos y reflexionar sobre los desarrollos actuales. Esto no sólo ayuda a tus colaboradores, sino que también brinda a los directivos involucrados la oportunidad de desarrollarse más.

Error Nº 7 en la gestión de cambio: faltan impulsores y promotores en la organización

Es inevitable que los proyectos de cambio a veces atraviesen crisis o diferentes velocidades de desarrollo. Si un proceso de cambio se paraliza, es bueno que haya suficientes partidarios en la empresa. Esto minimiza el riesgo de que tu proceso de gestión de cambios se quede en el camino.

Los partidarios y promotores no sólo tienen que estar en el nivel de alta dirección. Si no puedes contar con un apoyo generalizado de las jefaturas de mando intermedio, probablemente te equivocaste desde el principio. Las siguientes preguntas pueden ayudar en tal caso:

¿La estrategia se desarrolló junto con los mandos intermedios?
¿Hubo suficientes «ciclos de retroalimentación» entre «arriba» y «abajo»?
¿La alta dirección sólo ha tomado nota de las objeciones, consejos e inquietudes o las ha integrado en el proceso como estímulos valiosos?
¿Se han escuchado suficientemente los críticos del proyecto? ¿Se han tenido debidamente en cuenta los mensajes clave? ¿Cuáles fueron las razones para no hacer esto?
¿Es resistencia u objeciones justificadas?

Idea y Consejo de Gestión

Compensa a los «perdedores» en el proceso de cambio.

Asegúrate de que los primeros éxitos y resultados sean visibles desde el principio y comunícalos de manera amplia, inevitable de ver y sumamente clara.

Asegúrate de crear un «sentido de urgencia». Deja claro a todas las partes involucradas, por qué el proceso de cambio es importante e inevitable.

Reúne un grupo de proyecto transversal. Incluye críticos y espíritus constructivos en partes iguales.

Forma un grupo central que sea sólido en la implementación y capaz de actuar con autonomía. Es importante dotarlos del poder, la competencia y los recursos necesarios. Envía una señal clara a la organización liderando este grupo con personas fuertes y emblemáticas.

Error Nº 8 en la gestión de cambio: faltan recursos

El mejor grupo de proyecto logrará poco si posee pocos o ningún medio para implementarlo. Los recursos necesarios incluyen:

  • Personal
  • Tiempo
  • Presupuesto
  • Saber cómo (know-how)
  • Competencia metódica y conceptual
  • Poder e influencia
  • Trabajo en red con los distintos niveles jerárquicos
  • Apoyo de la alta dirección
  • Equipo y soporte de TI
  • Capacidad de gestión
  • Capacidad de socialización entre colaboradores

En realidad, debería explicarse por sí mismo; sin embargo, un número considerable de proyectos de cambio fracasan debido a la insuficiencia de equipos. Los factores «capacidad de gestión» y «tiempo de socialización entre los empleados» a menudo no se consideran suficientemente en la planificación y la implementación. Para planificar proyectos de cambio con una sobrecarga regular del 120% o más, se paga con una alta tasa por enfermedad o un encogimiento de hombros sarcástico. Si falta la «aceptación» de los colaboradores o de los mandos intermedios (consulta el Error nº 4 de la gestión de cambios), no debes sorprenderte.

Idea y Consejo de Gestión

Planifica suficiente personal «en la parte superior» para los procesos de cambio. Lo mejor que puedes hacer es liberar a un miembro calificado de tu equipo para proyectos complejos y que requieren mucho tiempo.
Brinda el apoyo metodológico adecuado; consulte el Error Nº 3 en la gestión del cambio.

Error Nº 9 en la gestión del cambio: la cultura organizacional no es parte del cambio

Todas las organizaciones, ya sean empresas de diverso tamaño u organizaciones sin fines de lucro, tienden a caer en patrones antiguos tan pronto como las actividades o proyectos se completan como parte de un proceso de gestión de cambios. Los viejos comportamientos vuelven a prevalecer, se necesita tiempo para que los «nuevos» prevalezcan.

Las instrucciones y descripciones de procesos a menudo no son suficientes para anclar profundamente el cambio en una organización. Se necesita un cambio de «segundo orden»: un cambio cultural en la «raíz». También deben cambiarse las normas sociales y los valores o principios comunes, las «concepciones básicas que definen la cultura del pensamiento, los sentimientos y el comportamiento de todos los colaboradores».

Idea y Consejo de Gestión

Como alto directivo, fíjate bien en los acentos que estableces y a los procesos a los que prestas especial atención. Especialmente en tiempos de cambio, los colaboradores intentan leer e interpretar lo que se espera de ellos en el futuro. Con precisión sismográfica intentarán leer del comportamiento de los líderes, por qué serán recompensados ​​o castigados en el futuro. Como gerente, tu función de modelo a seguir está ahora más demandada que nunca.

Las decisiones de personal son siempre decisiones direccionales. Por lo tanto, en un futuro próximo, presta mucha atención a quién estás promoviendo, a quién visiblemente no lo promueves y qué tipo de empleado nuevo estás subiendo «a bordo». Esto no solo puede tener una influencia directa en el proyecto de cambio: tales señales son observadas muy de cerca por la jefatura media y sus colaboradores.

Si esperas un comportamiento diferente o nuevo de tus colaboradores después del proceso de cambio, verifica a más tardar ahora los sistemas de incentivos formales o informales existentes. Ajústalos para que apoyen los objetivos del proceso de cambio.

Error Nº 10 en la gestión del cambio: no hay una sensación de logros rápidos

Una de las preguntas más frecuentes en los procesos de cambio es: “¿Vale la pena todo este despliegue? ¿Para qué estamos haciendo esto? ¿Todo el esfuerzo realmente dará sus frutos al final? «

Las palabras por sí solas no convencerán a los escépticos. Deben realizarse las primeras experiencias positivas con el cambio, y lo más rápido posible. Esto ayudará a:

  • Convencer a los directivos y colaboradores de que continúen por el camino iniciado.
  • Minimizar la resistencia inicial
  • Apaciguar el viento a las velas de los escépticos
  • Hacer tangibles el sentido y el propósito y las ventajas del cambio

Idea y Consejo de Gestión

Garantiza una rápida sensación de logro. Busca «logros rápidos» en la fase de planificación del proceso de cambio e impleméntelos como si fuese el mayor cuello de botella del proceso.

No cedas en tus esfuerzos después de los primeros éxitos. Pon otros beneficios del cambio en el centro de la comunicación del cambio. Mantén la visión y los objetivos del proceso de cambio en el foco de la atención.

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