Imagina que eres Gerente General de una gran organización, o quizás incluso lo seas. Estás  a punto de entrar a una reunión con tu equipo directivo. Cada participante posee una carpeta que está etiquetada con el nombre “Comentarios”.  Contiene el resultado de la retroalimentación gerencial que se recopiló para todos los gerentes y para ti también. Todos encontrarán comentarios de sus colaboradores sobre temas como estilo de liderazgo, habilidades de comunicación, influencia en el equipo y mucho más… 

Al igual que en los controles de mando estratégico, los puntos individuales se muestran en el sistema de semáforos: rojo, amarillo y verde. Cuando cada cual abre su portafolio, esperas ver un mar  de color verde. Pero mientras imprimes las páginas, te preguntas si hay algún problema con la impresora y los cartuchos de tinta … ¡todo rojo y amarillo! Tienes sólo diez minutos para digerirlo, luego escuchas a alguien decir: “¿Quién comenzará y compartirá sus resultados?”

Pero, por supuesto, esto es solo una pregunta retórica, porque sabes la respuesta: tienes que empezar tú, como primus inter pares … ¡Felicitaciones!

Sólo a modo de ejemplo, esta pesadilla para cada gerente se hizo realidad para un conocido gerente general de una empresa multinacional, a quien conozco bien. Este gerente, de hecho, estaba cansado de la pasividad de su gente. Tenía la sensación de que casi nadie tomaba la iniciativa, que todos lo miraban y evitaban decisiones difíciles o desagradables, esperando que él las resolviera. Estaba insatisfecho, le faltaba impulso a la empresa…

Sin embargo, los duros comentarios que recibió de su equipo le mostraron que su propio comportamiento de liderazgo fue en gran parte responsable de esta situación.

Tenía el poder de haber simplemente ignorado esta retroalimentación desagradable. O podría haber mantenido la retroalimentación bajo llave y trabajar en silencio en sí mismo y su comportamiento de liderazgo. Nadie le pidió que se expusiera.

Pero este gerente eligió un camino diferente: frente a sus sesenta altos directivos, pasó a la ofensiva, presentó las debilidades y omisiones que se le informaban, ejerció una autocrítica radical y luego explicó sus objetivos. Por un lado, se trataba de objetivos personales, es decir, mejorar sus habilidades de liderazgo. Por otro lado, sin embargo, también sus objetivos para la organización. Ofreció un claro compromiso con sus objetivos frente a su equipo directivo. También admitió abiertamente que no tenía todas las respuestas, por lo que no sabía exactamente cómo lograr todos los objetivos. Por lo tanto, pidió específicamente apoyo a su equipo.

¡LIDERAZGO!

Esta franqueza y grandeza me impresionan. ¡ESO es lo que llamo liderazgo!

El efecto: con su franqueza y la solicitud simultánea de apoyo, estableció un estándar para todo el equipo de gestión. Muchos de sus gerentes decidieron compartir sus comentarios con sus colaboradores y hacer un compromiso similar con su propio cambio. Y así continuó en el siguiente nivel de gestión. Cuanto más personas copiaban este procedimiento, más fuerte se volvía la dinámica y se desarrollaba una especie de efecto de bola de nieve. Como resultado, esto condujo a una mejora significativa en la cultura corporativa, más iniciativa, más compromiso y también hubo un notable aumento en las innovaciones. En términos económicos, se pudo medir un claro cambio positivo. 

TRES PUNTOS CLAVES

Este enfoque, este efecto de bola de nieve, es extremadamente eficaz. Si eres un líder o lideras un equipo y no estás satisfecho con la cultura y los resultados, debes mirar más de cerca, partir mirando tu propio ombligo, o escuchar mejor. E incluso si no eres un gerente ni diriges un equipo, puedes hablar con tu jefe acerca de los siguientes tres puntos.

1. ¡EL COMIENZO ES ARRIBA!

La imagen de la bola de nieve lo deja claro: la bola no sube por la montaña de abajo hacia arriba. El que está sentado en la cima de la montaña debe dar el primer paso, comprometerse a cambiar, poner la pelota en marcha.

Sin embargo, esto no significa para todos los demás que se acomoden con los pies arriba del escritorio, señalando con el dedo al jefe superior y vociferen “¡déjelos comenzar …!” No, porque para tu equipo (incluso si eres sólo una persona), tú…., si tú eres “los de ahí arriba”. Por eso puedes y debes dar un buen ejemplo.

2. ¡SUBE LA VARA!

Este gerente dijo: “Pones tu propia vara bastante alta y le dices a las personas que te reportan qué tipo de gerente quieres ser en el futuro”. Esto no es blablabla, sino un compromiso. Y eso funciona. Dices claramente que sabes que no tienes todas las respuestas y que necesitas apoyo. Te comprometes a trabajar en ti mismo(a) y que vas a alcanzar tus metas personales. Y lo dejas claro: ¡Eso es lo que represento y me comprometo!

3. ¡PASA LA RESPONSABILIDAD!

Así es como la bola de nieve gana impulso: si todos los gerentes que te reportan directamente están involucrados en este proceso, entonces no pueden evitar comprometerse a trabajar en sí mismos. Esto crea una bola de nieve en constante crecimiento, idealmente con el director ejecutivo, CEO o gerente general (como prefieran llamar el cargo) en el medio. A medida que la bola de nieve rueda montaña abajo, reúne a más y más personas en la organización. Y así, toda la cultura de gestión de la empresa cambia positivamente.

DOS ERRORES CARDINALES

Idealmente, funciona así como lo describo. Pero la realidad nunca es un caso ideal. El enemigo natural de la bola de nieve es el sol. El sol en nuestro caso aquí es, en primer lugar, una inconsistencia y, en segundo lugar, el miedo a la propia vulnerabilidad.

a) LA INCONSEQUENCIA NO ES PARTE DEL LIDERAZGO

Para evitar esta trampa, este gerente hizo una declaración clara: nadie que reciba comentarios contradictorios por sus habilidades de liderazgo será crucificado. Sin embargo, si no hace un esfuerzo por tomar medidas para mejorar, ¡será expulsado! No hay “peros” ni “es que”, e incluso si esta persona entrega buenos números.

Eso es exactamente lo que hizo sin concesiones. No hay señal más fuerte. Lo que se hizo evidente como resultado: la bola de nieve ganó impulso. Porque el mensaje ahora era claro e inconfundible: ¡O asumes la responsabilidad ahora o no puedes ser gerente aquí! Aquellos que evitan esta claridad pueden ver cómo la bola de nieve se derrite al sol y la voluntad de cambiar se desvanece gradualmente.

b) MIEDO A LA PROPIA VULNERABILIDAD

Los ejecutivos que hablan abiertamente sobre sus comentarios y se comprometen a trabajar en sus déficit se vuelven vulnerables. Se vuelven vulnerables al mostrarse sin adornos. Muchos evitan esto y permanecen en la zona de protección segura.

Salir de esta zona de confort y protección no es nada fácil en muchas empresas. Desde el punto de vista de muchos, abrirse y hablar sobre áreas problemáticas en las que uno quiere trabajar sugiere que no son lo suficientemente buenas, o que no pueden mantenerse al día con la presión de las expectativas. Duele. Y sí, más de alguien se puede aprovechar…

Por eso es tan importante comenzar este paso en la parte superior, abrir y hacer rodar la bola de nieve. Si no se das este paso, no habrá dinamismo ni cambios duraderos en la organización en general.

Brené Brown, profesora de la Universidad de Houston y una de las principales expertas en vulnerabilidad, dice: “La vulnerabilidad es el lugar de nacimiento del amor, la pertenencia, la alegría, el coraje, la empatía y la creatividad”. Yo agregaría, humildemente, que la vulnerabilidad es el lugar de nacimiento de las bolas de nieve que ruedan hacia el valle.