Últimamente me he hecho las siguientes preguntas, cada vez con mayor frecuencia, pero no he encontrado respuestas concluyentes:

• ¿En qué tipo de “biblia del management” está escrito que la gente necesita ser controlada y gestionada?
• ¿Por qué los inmuebles, su equipamiento, las máquinas, etc.  son vistos como una inversión, mientras en muchas organizaciones el personal aún se sigue viendo como una partida de gastos?
• ¿Por qué se prosigue con la irracionalidad de realizar presupuestos que transcriben las tendencias hacia el futuro con ajustes menores,  llevando a la gente a hacer las cosas más absurdas, de modo que se alcancen las cifras proyectadas , como p.ej.: “gastemos el presupuesto a como dé lugar, para no perder el año que viene”?

Claro, la mayoría de nosotros trabajamos con procesos tecnológicos del siglo XXI, con procesos de management del siglo pasado, pero desgraciadamente con principios directivos del siglo XIX.

Demasiados de nuestras prácticas de gestión “modernas”, han sido heredadas de una época pasada. Debemos honrar esas recetas de éxito, poniéndolas en un museo.

Pues bien, en esa búsqueda me encontré con 31 citas de Gary Hamel de su libro “El Futuro del Management”. Buenas citas para reflexionar, pero aun cuando me han ayudado a responder algunas de mis disyuntivas, aún tengo dudas cómo enfrentar las burocracias operativas y sobre todo aquellas mentales, para reinventar nuestras organizaciones, con una mirada absolutamente distinta, para que las personas sean realmente felices donde trabajan y las organizaciones, “a pesar de ello”, exitosas:

1. “Las jerarquías tal vez hayan perdido protagonismo, pero no han desaparecido. Puede que los mejores empleados sean más inteligentes y tengan más formación, pero se sigue esperando de ellos que se alineen obedientemente con las decisiones ejecutivas”
2. “Las estrategias siguen partiendo de arriba. Y los grandes negocios siguen estando en manos de los que tienen grandes títulos y salarios todavía más grandes”
3. “Gran parte de las herramientas y técnicas esenciales del management moderno fueron inventadas por individuos nacidos en el siglo XIX”
4. “¿Nuestras jornadas laborales son tan satisfactorias y nuestras empresas tan infinitamente capaces que resulta inútil desear algo mejor? No lo creo”
5. “La maquinaria del management moderno hace que seres humanos rebeldes, testarudos y de espíritu libre cumplan unas normas, pero también derrocha una enorme cantidad de imaginación e iniciativa humanas”
6. “Debemos aprender a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarquía opresiva de supervisores; a controlar los costes con firmeza sin asfixiar la imaginación humana, y a crear organizaciones donde la disciplina y la libertad no se excluyan mutuamente”
7. “Si ha trabajado alguna vez en organizaciones grandes, sabrá que esperar que sean estratégicamente hábiles, incansablemente innovadoras o altamente atractivas para el empleado (o algo más que simplemente eficaces) es como esperar que un perro baile un tango”
8. “Todos somos prisioneros de nuestros paradigmas. Y como directivos estamos cautivos de un paradigma que antepone la eficacia a cualquier otro objetivo”
9. “Podemos imaginarnos a Taylor observando desde su ordenado paraíso y sonriendo con cariño a los acólitos de Six Sigma que siguen predicando su evangelio
10. “Aunque deploremos la burocracia, continúa siendo el principio organizador de casi todas las organizaciones comerciales y públicas del mundo”
11. “Creamos proyectos y equipos de innovación en lugar de organizaciones innovadoras de arriba a abajo”
12. “Lo cierto es que la mayoría de nosotros somos partidarios del viejo paradigma. Somos miembros de la clase burocrática”
13. “La tesis central de Kuhn es irrefutable: el verdadero progreso exige una revolución”
14. “Los verdaderos innovadores nunca se sintieron limitados por lo que es; sueñan con lo que podría ser”
15. “La pasión por resolver problemas es lo que crea el potencial para obtener resultados extraordinarios”
16. “Siempre han existido dinosaurios que no han logrado reinventarse a tiempo y han pagado las consecuencias. En los últimos años se han detectado industrias enteras situadas detrás de la curva de cambio”
17. “Un cambio profundo es una transformación trágicamente pospuesta, un sustituto caro de la adaptación en el momento oportuno”
18. “Y ahí está el reto: crear organizaciones capaces de renovarse continuamente sin crisis previas que lo justifiquen”
19. “Resulta sorprendente que tan pocas compañías hayan hecho de la innovación una tarea de todos. En su mayor parte, la innovación sigue relegada a los guetos organizacionales”
20. “La mayoría de los seres humanos somos creativos en alguna esfera de nuestra vida”
21. “Si alguien no parece creativo en el trabajo, no es por falta de imaginación, sino de oportunidades”
22. “Parece que pocos ejecutivos creen que los trabajadores “ordinarios” pueden ser innovadores extraordinarios”
23. “El auténtico freno a la innovación es el lastre de los viejos modelos mentales”
24. “lo peor es que los ejecutivos sénior, con sus visiones dogmáticas, suelen ser los que deciden qué ideas se ponen en marcha y cuáles se bloquean. Eso tiene que cambiar”
25. “¿Dónde están los incentivos que animan a la gente a invertir parte de su tiempo en soñar tranquilamente con  el futuro?”
26. “Como seres humanos somos sorprendentemente adaptables y creativos, aunque la mayoría de nosotros trabajamos para empresas que no lo son”
27. “Conseguir lo mejor de cada persona no significa controlarles más, y casi siempre significa dirigirles menos”
28. “Pedir a un jefe que mande menos es como pedirle a un carpintero que utilice menos clavos o a un director de un instituto que castigue menos a los alumnos; eso es lo que hacen esas personas”
29. “No se puede esperar que los autómatas sean fanáticos”
30. “Cuando se trata de movilizar la capacidad humana, las comunidades superan a las burocracias”
31. “¿Hasta qué punto, y para beneficio de quién, les pedimos a los trabajadores que se entreguen?

En Peter Drucker, Fredmund Malik, Gary Hamel y para mí históricamente en Wolfgang Mewes, hay elementos muy rescatables, a los cuales trato de aferrarme para aplicar soluciones, nuevas ideas, nuevos caminos. Últimamente he conocido una variante a partir del liderazgo adaptativo, la cual estoy explorando complementariamente y cuyos precursores son  Alexander Grashow, Ronald Heifetz  y Marty Linsky. Mucho más radical es la mirada de Ricardo Semler, como siempre en esos casos más extremos, estrechando la distancia entre locura y genialidad. 

Espero que a ustedes les vaya mejor que a mí. Pero seguiré buscando…