¿Por qué deberías hacerlo? ¿Y cómo funciona el liderazgo resiliente en la práctica? Cinco consejos para que los gerentes mejoren la resiliencia de su equipo ante el estrés. No entraré en más detalles porque daría para otro artículo, pero he he llegado a la firme conclusión de que la resiliencia es el sistema inmunológico de la psique.
Cómo se relacionan la resiliencia y la gestión del estrés
En el trabajo diario, el estrés nos ayuda a activar el cuerpo y la mente, y puede proporcionar una dosis extra de motivación, concentración y rendimiento. Sin embargo, las altas cargas de trabajo o los conflictos laborales pueden convertir el estrés en una condición permanente.
Esto puede tener efectos negativos, como enfermedades mentales, ya que el cuerpo está en constante alerta. El creciente número de casos de agotamiento («burnout») y absentismo laboral por enfermedades mentales supone un reto para las empresas. Ello, más allá de las licencias medicas falsas referidas a estas causas, lo que no hace más que poner un manto de incertidumbre donde muchas veces, con justa razón, los empleadores dudan acerca de la veracidad de los efectos del estrés u otras patologías mentales asociadas a una baja resiliencia de los colaboradores.
Dadas estas preocupantes y crecientes tasas de enfermedad, la gestión eficaz del estrés cobra cada vez mayor importancia, con especial énfasis en la resiliencia. Quienes aceptan activamente el cambio y responden adecuadamente experimentan éxito. Esto es fundamental para el crecimiento de la empresa y el rendimiento de los empleados.
Este articulo se conecta con a lo menos otros tres que he escrito anteriormente:
Por qué es importante un liderazgo que fomente la resiliencia
Como líder de equipo, puedes fortalecer activamente la resiliencia dentro de tu equipo. Aquí hay un gran potencial y atractivas perspectivas de éxito:
- Las tasas de enfermedades relacionadas con el estrés disminuyen.
- Los miembros del equipo se liberan de temores innecesarios, lo que aumenta la satisfacción.
- La productividad del individuo aumenta y, por tanto, la de toda la empresa.
En tu cargo gerencial o de jefatura, desempeñas un papel fundamental y puedes apoyar a tus colaboradores mediante tu estilo de liderazgo. Con estos cinco puntos, puedes influir positivamente en su fortaleza interior.
1. Fortalece tu resiliencia como líder
Los gerentes o jefaturas también son modelos a seguir en cuanto a resiliencia y, por lo tanto, deben demostrar cómo gestionar el estrés adecuadamente. De esta manera, sientan las bases para un entorno laboral libre de estrés. Por lo tanto, es importante que practiques tus propias habilidades de resiliencia y des un ejemplo resiliente y sólido.
La resiliencia puede describirse como una característica dinámica o gradual, por lo que puede aprenderse o fortalecerse. Es un proceso a largo plazo.
Cómo desarrollar resiliencia
Ya existen enfoques prometedores para entrenar la resiliencia: un enfoque es transformar creencias negativas como “No puedo hacer esto” en asociaciones positivas como “Puedo hacer esto porque…”.
El coaching, una mentoría apropiada o un sparring partner pueden ayudarte a desarrollar resiliencia. Debes aprender lo siguiente:
- Concéntrese en encontrar soluciones, no en encontrar culpables
- Aumentar la autoeficacia
- Percibir conscientemente situaciones difíciles e influir en ellas mediante acciones positivas
La regeneración es fundamental para reducir los niveles de estrés y recuperar el rendimiento. Cada persona desarrolla sus propios métodos para lograrlo. Muchas personas encuentran beneficioso el ejercicio físico, las aficiones o los ejercicios de respiración específicos.
2. Proporcionar orientación y participación.
Ahora que tú, como líder, has fortalecido tu propia resiliencia, es hora de permitir que tus colaboradores hagan lo mismo. El enfoque aquí es el comportamiento apropiado según la situación. Esto aumentará la aceptación de la realidad por parte de los colaboradores.
Los procesos de toma de decisiones importantes deben comunicarse con prontitud y transparencia para que los empleados estén bien informados y a tiempo. Esto les permite adaptarse y prepararse para los cambios.
Al mismo tiempo, a través de tus propias conductas exige responsabilidad personal a tus colaboradores y se aseguras de que todos sean conscientes de su posición y papel dentro de la organización y el equipo.
3. Transmitir confianza en uno mismo y empatía
Para garantizar el funcionamiento eficaz de los equipos, comunícate con tus colaboradores de forma emocional y que reduce el estrés. Las reuniones individuales son clave y garantizan evaluaciones y expectativas de rendimiento realistas.
Esto tiene como objetivo – entre otros – alentar a los colaboradores a examinar su situación y su entorno, y reducir la presión de las altas expectativas que se depositan sobre ellos mismos.
La retroalimentación constructiva y regular, así como la reflexión sobre los momentos difíciles superados, ayudan a los colaboradores a sentirse capacitados para afrontar crisis agudas. Esto también genera mayor confianza en sí mismos.
La confianza en las propias capacidades y habilidades –es decir, un fuerte sentido de autoeficacia– proporciona una convicción interna de que uno puede dominar situaciones difíciles y desafiantes.
4. Promover valores positivos
Fomenta una mentalidad positiva entre los colaboradores, animando a todos a pensar y actuar con enfoque en soluciones. Confía en un futuro prometedor como equipo sólido.
Una mentalidad de crecimiento proactiva es esencial para la resolución de problemas. Por lo tanto, los líderes deben evitar centrarse en las complicaciones y culpar a los demás. La crítica inhibe el progreso; la búsqueda activa de soluciones comienza al ofrecer orientación y aliento.
Debes recordarles a tus colaboradores que ellos son los primeros responsables de su propio desarrollo profesional. Cualquier capacidad o fortaleza disponible que guarde relación con las competencias requeridas, puede destinarse a un programa de perfeccionamiento.
Además, el apoyo mutuo debe ser una prioridad dentro del equipo, creando un ambiente de trabajo estable y positivo. En esto, debes tener cuidado en en sobrevalorar el trabajo en equipo, al menos «la pomada» que frecuentemente se pretende vender al respecto. De acuerdo a mi experiencia por largos años en cargo directivos, pienso que el trabajo en equipo se ha convertido un fetiche del trabajo moderno.
5. Cultivar métodos de trabajo ágiles
Como líder, proporcionas margen para la toma de decisiones y fomentas la creatividad y la improvisación. Esto genera un equipo dinámico capaz de responder con agilidad e independencia a diferentes situaciones.
La agilidad y la resiliencia se entrelazan en muchos ámbitos. La agilidad es la respuesta flexible y proactiva a las condiciones cambiantes. Quienes gozan de seguridad y estabilidad interna reaccionan proactivamente porque no se dejan inhibir por el miedo.
Puedes establecer un método de trabajo ágil estableciendo las prioridades y los objetivos adecuados. Capacitar a tu equipo para gestionar conflictos y aceptar críticas también ayudará a fortalecer la resiliencia de tus colaboradores y, al mismo tiempo, a ser más ágiles.
¿Pero, qué es la resiliencia?
En psicología, a las personas psicológicamente resilientes se les denomina resilientes. La resiliencia actúa como un sistema inmunitario mental que les ayuda a sobrevivir a las crisis o incluso a salir fortalecidas de ellas.
Las personas resilientes son menos sensibles al estrés psicológico como el estrés o la frustración y actúan con mayor flexibilidad en situaciones difíciles y cambiantes.
La resiliencia psicológica varía de persona a persona y se puede entrenar.
¿Qué caracteriza a las personas resilientes?
La resiliencia describe la capacidad de soportar el estrés. Las situaciones estresantes pueden desencadenarse, por ejemplo, por conflictos, la incertidumbre, el cambio o los contratiempos.
Las personas con alta resiliencia a menudo se describen con las siguientes características:
- seguras
- calmadas
- de buen humor
- humanas
- seguras
- orientadas a objetivos
- autorreflexivas
- inteligentes
Ejemplo de resiliencia
Tu empresa no está funcionando bien: las ventas y los beneficios están disminuyendo y no llegan nuevos clientes. Y debido a la crítica situación económica general, tu empresa corre el riesgo de caer en dificultades financieras.
Caso 1: Persona con alta resiliencia
Si tus colaboradores son resilientes y tienen muchas características de resiliencia, buscarán soluciones.
Por ejemplo, toman decisiones sobre los ahorros necesarios, analizan cifras y datos y discuten con el equipo lo que hay que hacer para adquirir clientes y aumentar las ventas.
Caso 2: Menos adaptable, no resiliente
Las personas menos resilientes se ven paralizadas por los acontecimientos negativos. Se sienten impotentes e incapaces de actuar. Pronto consideran abandonar el puesto de trabajo o la empresa. Ya no es posible una visión realista de la situación.
No se exploran nuevos caminos porque el miedo y la preocupación lo eclipsan todo. Quienes lo padecen pueden experimentar problemas psicológicos como enfermedades psicosomáticas, trastornos del sueño y agotamiento. Esto les impide actuar con eficacia y eficiencia.
Los siete factores de resiliencia
En su libro “The Resilience Factor”, los investigadores estadounidenses Karen Reivich y Andrew Shatté, de la Universidad de Pensilvania, describen por primera vez siete factores clave que hacen que una persona sea altamente resiliente.
Aunque los nombres de estos factores no siempre son idénticos, se pueden encontrar en la mayoría de las publicaciones científicas. Los siete factores de las personas altamente resilientes son:
- Control de emociones
- Control de impulsos
- Análisis causal
- Autoeficacia
- Empatía
- Optimismo realista
- Orientación a objetivos
1. Control de emociones
El control emocional describe la capacidad de mantener la calma bajo presión. Las personas resilientes son más conscientes de sus emociones que otros, las reconocen y pueden controlarlas mediante diferentes comportamientos y técnicas (meditación, entrenamiento autógeno, ejercicios de respiración, práctica de ciertos deportes, yoga, entre otros).
Esto suele ocurrir inconscientemente. Tienen éxito incluso al enfrentarse a grandes retos personales o experimentar reveses graves. Por lo tanto, su rendimiento se ve solo ligeramente afectado por sus emociones.
2. Control de impulsos
Las personas con un alto control de impulsos tienen una estrategia clara para alcanzar sus objetivos, planifican con anticipación, no siguen inmediatamente nuevos impulsos y, en general, son menos propensas a darse por vencidas cuando las cosas no van bien.
Terminan las cosas y experimentan una gran satisfacción al hacerlo. Son disciplinados.
En el trabajo, las personas con un alto control de impulsos pueden concentrarse en una tarea durante un período de tiempo más largo y no se distraen fácilmente, por ejemplo, con los correos electrónicos entrantes o revisar constantemente la mensajería en su teléfono móvil.
3. Análisis causal
El análisis causal describe la voluntad de analizar un problema de forma exhaustiva y precisa en términos de tiempo y contenido.
El análisis causal ayuda a las personas a evitar la repetición de errores y a rendirse prematuramente. El análisis causal evalúa con precisión las razones del éxito y el fracaso, ahorrando recursos.
Las personas con baja resiliencia, por otro lado, no investigan a fondo las causas. Se culpan a sí mismas por los fracasos y los reveses, y atribuyen los éxitos únicamente a circunstancias afortunadas o coincidencias.
4. Autoeficacia
La autoeficacia describe la creencia de que podemos cambiar las cosas mediante nuestras propias acciones. Las personas con altos niveles de autoeficacia esperan poder influir en el curso de los acontecimientos de forma específica.
Por consiguiente, se involucran activamente en la consecución de buenos resultados. Prefieren tareas que los desafíen, incluso si esto inicialmente implica mayor estrés.
5. Optimismo realista
El optimismo realista describe la creencia de que las cosas pueden y van a mejorar.
También describe la capacidad de ver y descubrir el significado y algo positivo incluso en situaciones muy difíciles: el vaso suele estar medio lleno y no medio vacío.
Las personas realistamente optimistas muestran una gran tolerancia hacia sus semejantes. Sin embargo, al mismo tiempo, las personas verdaderamente resilientes evalúan la realidad con precisión y, por lo tanto, no son excesivamente optimistas.
El optimismo poco realista hace que se juzguen erróneamente los riesgos y las perspectivas de éxito y, por consiguiente, que se tomen decisiones equivocadas.
6. Empatía
La empatía describe la capacidad de ponerse en el lugar psicológico y emocional de otra persona basándose en el comportamiento observado. Las personas empáticas pueden percibir lo que sienten los demás.
A muchas personas les resulta más fácil si ya han vivido una situación similar a la de la persona con la que hablan. La empatía nos ayuda a comprender mejor a la otra persona. Es sumamente útil para quienes interactúan frecuentemente con clientes, por ejemplo, y es un requisito fundamental para una gestión emocional eficaz.
7. Orientación a objetivos
Reivich y Shatté se refieren a este factor de resiliencia como «expansión», y su traducción incorrecta es «orientación hacia objetivos». Sin embargo, no existe un término en español que describa mejor este factor de resiliencia.
La orientación a objetivos es una medida de qué tan dispuesta está una persona a establecer nuevos objetivos y luego perseguirlos e implementarlos.
Las personas con una alta orientación a objetivos están convencidas de que están haciendo un buen trabajo. Son curiosas y tienen una visión clara de lo que quieren lograr. Para alcanzar sus metas, dan los pasos necesarios con confianza, calma y constancia.
La clave es que se fijan sus propias metas. Esto los distingue de las personas motivadas.
Quienes creen que sus metas están predeterminadas tendrán menos probabilidades de alcanzar el éxito y serán más propensos a precipitarse de un reto a otro. Las personas con mucha determinación son más propensas a sufrir depresión inducida por el agotamiento (burnout).
Medición de la resiliencia
Las puntuaciones de una persona en factores individuales pueden determinarse mediante cuestionarios. El Inventario de Factores de Resiliencia (IRF), desarrollado por Reivich y Shatté, también permite determinar el coeficiente de resiliencia (CR) a partir de estas puntuaciones y compararlo con las puntuaciones de una muestra general.
Cuando la resiliencia se convierte en un problema
Toda persona necesita cierto grado de resiliencia para afrontar las inevitables adversidades de la vida. Al igual que la inteligencia, la mayoría de las personas ya poseen esta capacidad.
Puede resultar problemático si la resiliencia es demasiado baja o si el valor alto de un solo factor no se ajusta al entorno profesional de la persona.
Una puntuación alta en el factor «Análisis Causal», por ejemplo, significa que alguien analiza las situaciones problemáticas con mucha detenimiento antes de tomar una decisión. Esta puntuación también muestra una correlación con la dimensión de personalidad «Responsabilidad».
Sin embargo, una vez que una persona asume un puesto directivo de alto nivel, debe aprender a tomar decisiones con rapidez. El trabajo analítico suele ser realizado por un equipo de empleados. Con base en este trabajo, el gerente toma decisiones.
Un gerente que no cambia en consecuencia generalmente es descrito como un “microgestor” o de gran flojera en la toma de decisiones y en la mayoría de los casos fracasa debido a un valor demasiado alto en el factor “análisis causal”.
Sin embargo, esto también lo harán muy a menudo directivos que sólo toman decisiones de forma intuitiva y basándose en intuiciones, es decir, que tienen valores bajos en este factor.
Fomentar la resiliencia con ejercicios
El entrenamiento de resiliencia es adecuado para personas con una resiliencia psicológica menos desarrollada. Las bases se establecen en la infancia. Quienes reciben aprecio, ánimo y apoyo en la infancia se vuelven más resilientes psicológicamente. Pero la resiliencia psicológica también puede mejorarse en la edad adulta. Aquí agrego algunos ejercicios que pueden contribuir a tu objetivo de desarrollo y fortalecimiento de la resiliencia en ti misma/o y tus colaboradores.
Ejercicio 1: Aceptar lo inevitable
Acepta lo inevitable. Pueden ser tus propias características, el comportamiento de los demás o aspectos de tu entorno que no puedes cambiar: el envejecimiento, compañeros irascibles, tareas desagradables. Quejarse sin parar no mejorará la situación.
En cambio, busca específicamente las ventajas: ¿Qué beneficio obtendrás al aceptar una tarea desagradable, por ejemplo? La abordarás con más calma. O imaginarás cómo podrían empeorar las cosas. Tu situación actual mejorará de inmediato, lo que facilitará su aceptación. ¡Créeme!: un cuello de botella te puede llevar a un éxito.
Ejercicio 2: Lleva un diario de felicidad
¡Que infantil o juvenil, pensarás! Capaz que sea así, pero le ha servido a muchas más personas de lo que crees. Bien: lleva un diario donde anotes los momentos agradables de tu día. Anota tres eventos positivos en tu diario de felicidad cada día. Pueden ser pequeños detalles, como un compañero de trabajo que te ayudó o una conversación telefónica agradable.
Este ejercicio no tiene por qué escribirse necesariamente. También puedes hacerlo mentalmente de camino a casa después del trabajo. Sin embargo, es mejor usar un cuaderno o las notas en tu teléfono móvil, ya que puedes revisarlo.
Ejercicio 3: Reformular creencias limitantes
Las creencias son opiniones, convicciones y actitudes que influyen en nuestras acciones. Adoptamos creencias de otros o las derivamos de nuestras propias experiencias. Y rara vez se cuestionan.
Si crees que «todos los jefes son animales alfa egoístas», es más probable que rechaces un puesto de liderazgo. Estas creencias limitan tu margen de acción.
Identifica las creencias que limitan tu margen de acción. Reformula estas creencias para ampliar tu alcance. Como persona comunicativa, dite a ti mismo: «Ser jefe significa motivar y convencer, no dar órdenes». ¡Destapa tus creencias ciegas!
Ejercicio 4: Reinterpretar los malos hábitos
Elige un rasgo o hábito que no te guste y replantéalo. Intenta verlo desde otra perspectiva y úsalo a tu favor. Por ejemplo, si estás abrumada/o por el trabajo y te molesta no poder decir nunca que no, entonces la reinterpretación podría ser:
“Sin mí este lugar se derrumbaría”.
Reinterpretar este hábito, percibido como negativo, fortalece tu autoestima.
Ejercicio 5: Identificar oportunidades de influencia
Elige un evento de su vida profesional que haya tenido consecuencias negativas y que creas que no se pudo haber evitado. Considere qué medidas habrían sido necesarias para evitarlo. Considere también qué medidas habrían sido necesarias para mitigar las consecuencias.
Recuerda: Hay aspectos de la vida que no puedes cambiar, como la muerte de un ser querido. No tienes control sobre ello.
Sin embargo, siempre tienes el control sobre el significado que le das a algo, el enfoque que eliges y el paso que das a continuación.
Ejercicio 6: Revisión de éxitos anteriores
Si te sientes impotente ante una situación, necesitas fortalecer tu autoeficacia. Recuerda tus éxitos pasados. Piensa en situaciones anteriores en las que lograste un resultado positivo. Reconoce que tú misma/o fuiste responsable de ese resultado positivo. Puedes confiar en tus capacidades.
Incluso en la situación actual, no estás indefensa/o. Puede ser difícil, pero esta vez también lo lograrás.
Ejercicio 7: Llenar la cuenta social
Quienes son amables y serviciales recibirán ayuda y apoyo a cambio. Cultiva las relaciones sociales y deposita fondos en tu cuenta social.
Trata con respeto a las personas con las que interactúas y no escatimes en elogios y reconocimiento cundo son merecidos. Si necesitas ayuda y apoyo, puedes esperar una retribución.
