decisiones

La agilidad de una organización se mide fundamentalmente por su capacidad de reacción: una organización ágil es capaz de seguir con flexibilidad el ritmo de los cambios y las nuevas exigencias en el ámbito que se desenvuelve y adaptarse, no sólo de las megatendencias de la globalización, digitalización e interconexión, sino también de la legislación. Una organización sobrevive con éxito mientras pueda reaccionar adecuadamente a los cambios de su entorno.

La agilidad de una organización no tiene nada que ver con cuántos equipos ágiles haya. Una organización es ágil cuando nos aseguramos de que las interacciones entre los equipos sean ágiles.

Lo decisivo no son los métodos y formas de trabajo ágiles utilizados por las distintas unidades de la organización. Los problemas rara vez radican en la colaboración dentro de los equipos. Más bien se encuentran en las estructuras corporativas establecidas y en la organización de los procesos y la colaboración entre equipos.

Cuando me refiero a organizaciones, claro, por el volumen se trata en primera línea de empresas, sin embargo, estos conceptos también son válidos para asociaciones gremiales, corporaciones de salud o educacionales, fundaciones, entre otros.  

La Tierra es redonda. Tú decides si va cuesta arriba o cuesta abajo para ti.

3 retos clave para las organizaciones

En resumen, las organizaciones se enfrentan a tres retos:

• Entorno cada vez más complejo y turbulento: Las nuevas expectativas de los clientes o beneficiarios, los competidores y los mercados exigen capacidad de reacción y adaptación.
• Más decisiones en menos tiempo: Los responsables de la toma de decisiones deben comprender situaciones complejas y tomar decisiones cada vez en menos tiempo. Para ello, la toma de decisiones también debe ser cada vez más descentralizada, aunque reglada.
• La experiencia del cliente o de los beneficiarios es cada vez más importante: en mercados saturados, las empresas sólo pueden tener éxito a largo plazo si el “viaje o recorrido del cliente” (customer journey) es fluido y ofrece valor añadido frente a la competencia. En organizaciones sin fines de lucro los matices son algo diferentes, sin embargo, la esencia es semejante. 

Las decisiones como cuello de botella

Una de las razones es la escasa adaptabilidad de las formas lineales de organización. El problema central es la centralización de las decisiones: como ya he señalado, en las organizaciones tradicionales las toma el nivel directivo. En un entorno dinámico con mercados cambiantes y nuevas tecnologías, esto provoca un cuello de botella y obstaculiza el desarrollo de la empresa. Y ello por dos razones: los directivos tienen que tomar demasiadas decisiones en un periodo de tiempo demasiado corto. Además, la creciente complejidad de los asuntos supera la competencia y los conocimientos de cada directivo. Ello es aún peor, si esas decisiones tienden a tomarse en el consejo directivo o directorio. 

Mentalidad de silo y especialización excesiva de los expertos 

La mayoría de nuestras empresas están organizadas en departamentos según su función (marketing, ventas, desarrollo de productos, compras, etc.). Lo mismo sucede, p.ej. en colegios a partir de cierto tamaño (diversas áreas académicas, RR.HH., gestión y finanzas, convivencia escolar…). Esta especialización conduce a menudo a que los equipos intercambien menos información y al riesgo de una mentalidad de silo.

Por lo general, las unidades funcionales sólo tienen en cuenta su parte del “recorrido del cliente”. Sin embargo, este viaje del cliente no termina en los límites funcionales. Los distintos departamentos rara vez colaboran eficazmente porque tienen estructuras jerárquicas, objetivos y prioridades diferentes. Si se comete un error en un solo punto del recorrido del cliente, se reducen las posibilidades de que los clientes vuelvan a comprar. Ahí cobran valor los procesos interdisciplinarios bien organizados y con facultades ad-hoc para tomar decisiones. 

Largas cadenas de información y pérdida de conocimientos 

Otro punto que ralentiza la capacidad de reacción es la lenta comunicación en la organización de línea. Las largas cadenas de información impiden una respuesta rápida. Para que una empresa pueda reaccionar a los cambios de forma ágil, la información sobre los cambios en el mercado y el entorno debe llegar al desarrollo de productos (y si en el ejemplo de contrapartida “colegios”, en los currículos académicos, en las extraprogramáticas, en los alumnos con necesidades especiales, en el desarrollo de los talentos, etc.). Sin embargo, la división en funciones y las estructuras jerárquicas tradicionales, sobre todo en su toma de decisiones, hacen que el colaborador que trabaja en el mercado deba informar primero a su superior jerárquico sobre el cambio. A su vez, éste se dirige a su jefe. Y así sucesivamente hasta que la información ha llegado lo suficientemente lejos en la jerarquía como para ser delegada al departamento de desarrollo. Cada uno de estos traspasos lleva su tiempo y puede suponer una pérdida de conocimientos. Por tanto, sólo es posible reaccionar muy lentamente.

Decisiones mal informadas

La alta dirección a menudo desconoce la mayoría de los problemas de la organización. Por tanto, las estrategias desarrolladas «de arriba abajo» (top-down) no son muy eficaces contra los retos urgentes. Surgen mucho más como un esfuerzo adicional “de arriba» (on top). Las respuestas eficaces a los cambios y retos exigen que las personas que mejor conocen los problemas actuales desarrollen las soluciones.

Los equipos ágiles no hacen una organización ágil

En consecuencia, los problemas de las formas clásicas de organización apenas radican en la colaboración dentro de los equipos. No se resuelven dotando a los equipos individuales de herramientas ágiles: los equipos ágiles no hacen una organización ágil.

Lo ilustro con el «ejemplo del teclado»: si el teclado de una computadora es el sistema, las teclas son los equipos. Cuando se trata de la tarea del teclado, por ejemplo, escribir un texto como éste-, no es importante que las teclas individuales rindan magníficamente. Que las teclas sean rápidas no significa que el texto se concluya antes (o mejor). Si sólo funcionan las teclas individuales, sólo formularé una prosa fragmentaria. Y que pueda pulsar la A más rápido que la G es menos relevante que el orden en que las pulso. Lo que cuenta es la interacción. Para escribir la palabra «ágil», por ejemplo, necesito saber que pulso la A antes que la G y no al revés.

Aplicado a la organización empresarial u otra, esto significa que la agilidad de una organización no depende de que los equipos ágiles individuales ofrezcan un gran rendimiento. Más bien, la colaboración entre los equipos debe estar sincronizada, idealmente a través de procesos interdisciplinarios. Sigamos con la imagen: para optimizar el proceso de creación de valor (en nuestro ejemplo: escribir un texto), tenemos que asegurarnos de que el equipo adecuado pulsa el botón adecuado en el momento adecuado. La atención se centra en todo el flujo de valor de la empresa y en el diseño de procesos entre equipos. El flujo de valor se refiere a todos los pasos relevantes del proceso necesarios para fabricar un producto o servicio, desde la materia prima hasta el producto final acabado. Volviendo al ejemplo no-empresarial, en la educación se trataría, por ejemplo, de todas las fases desde la educación pre-básica hasta el egreso del colegio, que incluya todas las acciones y sus productos que posean el propósito de familiarizar a la prole con las formas de vida (justificables en última instancia) de la cultura en sus líneas básicas, desarrollando y potenciando sus competencias.

El rendimiento de un sistema no es la suma de sus partes, sino el producto de sus interacciones.

4 Causas de las reacciones lentas

Por lo tanto, es importante examinar toda la estructura organizativa y abordar las causas de las reacciones lentas:

• Colaboración poco coordinada entre equipos
• Largos canales de comunicación en la jerarquía
• Silos de conocimiento entre áreas funcionales
• Decisiones centralizadas como cuello de botella

¿Cuáles son las ventajas de una organización ágil?

Especialmente en mercados turbulentos (o sectores de la sociedad turbulentos) con necesidades cambiantes de los clientes y beneficiarios, la agilidad se convierte en un factor decisivo de sustentabilidd para las empresas. Y es que las organizaciones ágiles ofrecen numerosas ventajas frente a las empresas de organización clásica:

• Un mayor dinamismo y flexibilidad permiten una adaptación más rápida a ciclos de vida de los productos más cortos y a las crecientes exigencias de los clientes.
• La agilidad permite acelerar el lanzamiento de productos al mercado al reducir los plazos de desarrollo.
• Aumenta la satisfacción de los empleados.

Para tener éxito a largo plazo, las empresas deben «agilizar» su colaboración interna. En esencia, esto significa que las condiciones marco de la organización deben permitir a sus miembros reconocer, procesar y reaccionar rápidamente a los cambios. Como ya se ha señalado, esto no significa establecer equipos ágiles individuales en organizaciones de estructura clásica. Las empresas sólo sobrevivirán a largo plazo si cambian su organización hacia un modelo organizativo ágil.

Deje que el flujo de trabajo gestione los procesos y no que la gestión gestione el flujo de trabajo.

Para convertirse en una organización ágil, las empresas deben replantearse primero su estructura organizativa y de procesos. La organización por procesos describe la secuencia de acciones, iniciativas, medidas y acontecomientos de creación de valor dentro de la empresa: ¿qué pasos de trabajo hay entre los requisitos del cliente y la entrega del producto? La estructura organizativa, por su parte, describe el flujo de información y decisiones. Representa la estructura (jerárquica) de la empresa y muestra cómo se asignan las tareas y quién está autorizado a tomar qué tipo de decisiones.

En la mayoría de las organizaciones tradicionales, la atención se centra en la estructura organizativa: ¿quién está por encima de quién y quién dicta lo que hay que hacer? Por eso muchos procesos de transformación empiezan aquí. En las organizaciones ágiles, es al revés: aquí, la estructura organizativa sigue a la organización de procesos. La coordinación de los procesos de creación de valor dentro de la organización es más importante y más eficaz que la reestructuración organizativa. Las organizaciones ágiles garantizan que el flujo de trabajo dentro del flujo de valor no se detenga y que los productos se entreguen al cliente lo antes posible. Por supuesto, los lectores sabrán como trasladar esta definición a la gestión de educación, salud, gremios, beneficencia, entre otros.

Organización ágil: las características más importantes

Si damos la vuelta a la pirámide organizativa y situamos al cliente en la cúspide, los procesos y las funciones cambian, así como la estructura empresarial: el liderazgo se practica de forma distinta en las organizaciones ágiles que en las empresas tradicionales, y las decisiones se toman de manera diferente. Mientras que los dos niveles de toma de decisiones y trabajo están separados en la organización lineal clásica, en la organización ágil se combinan. Las decisiones ya no las toma un directivo, sino el equipo. Ventajas: Se toman decisiones más rápidas y fundamentadas, ya que los expertos técnicos del equipo aportan más conocimientos y experiencia que un directivo no implicado profesionalmente. Tampoco veamos a los equipos sólo en forma tradicional: opino que los integrantes de un proceso clave, interdisciplinario, también son un equipo.

Equipos ágiles

Los equipos ágiles suelen ser interfuncionales y trabajan de forma autoorganizada. Gracias a la composición de compañeros de trabajo con diferentes competencias especializadas, el equipo dispone de todas las habilidades que necesita para desarrollar su producto, servicio o solución de problemas de forma independiente.

Los equipos ágiles funcionan en gran medida de forma autónoma: los expertos del equipo deciden qué tareas deben completar para alcanzar los objetivos del equipo. El equipo también determina cómo trabaja en equipo, qué métodos de trabajo utiliza y quién asume qué responsabilidades. Un equipo ágil asume la responsabilidad integral de su producto, servicio o proceso.

Nueva forma de entender el liderazgo

En este contexto, los directivos también reciben nuevas tareas y funciones. El liderazgo ágil funciona de forma diferente a la gestión de mando y control en la organización de línea. Muchas de las tareas y responsabilidades de gestión tradicionales (como la toma de decisiones o la distribución de tareas) son asumidas por el equipo.

Los gestores ágiles asumen el papel de un «líder servidor». Establecen objetivos generales, eliminan obstáculos y crean un marco en el que los equipos ágiles pueden trabajar de forma independiente y orientada al cliente. Como «líder servidor», apoyan a sus colaboradores para que hagan su trabajo lo mejor posible.

Centrarse en el cliente

La frase «centrarse en el cliente» puede sonar repetida. Lo es, pero no por eso menos relevante. Las organizaciones ágiles sitúan a los clientes y sus necesidades en el centro de sus acciones. Los equipos autónomos ya no trabajan siguiendo instrucciones de sus superiores, salvo el marco que estos definan, p.ej. como parte de un plan estratégico, principios rectotres y algunas directrices para ciertas áreas funcionales. Los equipos se autoorganizan y deciden qué objetivos persiguen. Por tanto, su motivación no es cumplir el mayor número de tareas en el menor tiempo posible para satisfacer a su jefe, como ocurre a veces en las organizaciones tradicionales. Los equipos ágiles buscan maximizar el resultado de su trabajo para lograr el mejor resultado posible para sus clientes. En ese sentido, en mi experiencia, la metodología de «Hoshin Kanri» la encuentro muy eficaz y comparativamente fácil de implementar.

Este enfoque coherente en beneficio del cliente aporta claras ventajas competitivas: permite reconocer y responder rápidamente a las nuevas necesidades del grupo objetivo. Las soluciones desarrolladas responden a necesidades específicas de los clientes y tienen muchas probabilidades de ser aceptadas en el mercado.

Los equipos ágiles acumulan continuamente conocimientos sobre sus clientes. Esto les permite adaptar su producto o servicio a los deseos y necesidades del grupo objetivo y optimizarlo constantemente. Recopilan sus hallazgos mediante investigaciones cualitativas de los clientes o entrevistas en profundidad, por ejemplo. Los equipos ágiles también implican a su grupo objetivo a lo largo de todo el proceso de desarrollo del producto o servicio. Invitan a los clientes a talleres en los que pueden aportar su punto de vista. O recogen opiniones sobre el estado provisional del desarrollo del producto en revisiones. Los equipos ágiles también recopilan datos de los clientes, escriben historias de usuario y utilizan métricas centradas en el cliente para medir el éxito.

Eficacia

Las organizaciones y equipos ágiles trabajan orientados al valor. La máxima prioridad es proporcionar un beneficio al grupo objetivo. Maximizan el valor añadido de su trabajo para garantizar la supervivencia y la salud de la organización a largo plazo. Distinguen entre 5 valores añadidos:

• Valor para el cliente: medidas que fidelizan a los clientes a largo plazo.
• Valor de mercado: todas las nuevas medidas o ideas que aumentan el número de usuarios
• Valor comercial: trabajos que se traducen directamente en beneficios para la organización
• Valor de eficiencia: medidas para aumentar la eficiencia y reducir los costes de funcionamiento.
• Valor futuro: medidas que nos ayuden a alcanzar mejor los demás valores en el futuro.

Tenemos que tomar las decisiones mejor informadas y trabajar de forma que nos ayude a maximizar el valor que generamos.

Equipo ágil de su empresa

Eficacia significa que las organizaciones ágiles se centran exclusivamente en las cosas importantes. Pero también significa que minimizan al máximo el trabajo necesario para alcanzar este objetivo. Ante todo, esto significa que las actividades que aumentan los costes y reducen el valor añadido se consideran un despilfarro y se evitan siempre que sea posible. Por ejemplo, la documentación no debe obstaculizar la consecución de los objetivos y debe ser proporcional a los beneficios.

Las transcripciones, informes y reportes que consumen mucho tiempo y que dejan de tenerse en cuenta una vez creados no crean ningún valor y deben reducirse o eliminarse. Trabajar en varias tareas al mismo tiempo también se considera un estorbo. Si intentamos hacer más cosas al mismo tiempo, conseguimos el efecto contrario: trabajamos con menos concentración, producimos más errores y entregamos más tarde. Los equipos ágiles se fijan límites de trabajo en curso: limitan las tareas que se completan al mismo tiempo y así consiguen resultados más rápidos y mejores.

Adaptabilidad

La adaptabilidad es uno de los factores clave de la agilidad: las organizaciones ágiles hacen todo lo posible para reaccionar rápidamente a los cambios. Sus estructuras les permiten satisfacer nuevas necesidades y generar así un mayor valor añadido para su público objetivo.

Con soluciones innovadoras, nuevas formas de colaboración y responsabilidad distribuida entre equipos y directivos, las organizaciones ágiles reaccionan con flexibilidad y rapidez a un entorno en constante cambio. Esta adaptabilidad hace que las organizaciones estén preparadas para el futuro.

La adaptabilidad se basa, entre otras cosas, en una visión clara que dé a la organización y a sus colaboradores un sentido de la dirección: ¿Qué queremos conseguir y adónde queremos ir? La estrategia basada en la visión se persigue, pero también se examina y adapta periódicamente. Los horizontes de planificación también son mucho más cortos en las organizaciones ágiles. Una razón más por qué me parece bien subdividir objetivos estratégicos en metas anuales y que ellas y sus acciones, sean definidas por los equipos desde «mandos intermedios» a los «sin mando».

Otro factor que aumenta la adaptabilidad son los equipos ágiles interfuncionales con autoridad para tomar decisiones. Idealmente, abarcan todas las funciones necesarias y asumen la responsabilidad integral de su producto. Gracias a su forma autogestionada de trabajar, operan cerca del mercado y pueden reaccionar con rapidez a las nuevas necesidades.

Las redes (informales) entre colaboradores y los procesos interfuncionales garantizan que los conocimientos sobre el mercado, entorno y clientes internos no se estanquen en silos departamentales.

Conectividad

Los avances en digitalización y automatización hacen que muchas tareas sencillas ya no las realicen las personas. El futuro del trabajo humano está en el trabajo del conocimiento. El aumento del nivel educativo y la mejora del acceso al conocimiento alimentan esta tendencia. En el mundo VUCA, que es un modelo de gestión de entornos complejos, volátiles, impredecibles y ambiguos que persigue preparar a los gestores para una nueva realidad en la que es necesaria tener una gran capacidad de reacción, el valor añadido ya no se consigue estandarizando el trabajo, sino mediante la innovación creativa.

Por tanto, las organizaciones ágiles crean espacio para el poder innovador de sus empleados y lo utilizan como factor de éxito en un entorno complejo y dinámico. Promueven el trabajo significativo y conceden a sus colaboradores y equipos la mayor autonomía posible. También proporcionan espacio y recursos para la experimentación, fomentan la formación continua y el intercambio de conocimientos y ofrecen a sus colaboradores seguridad psicológica. En las organizaciones ágiles, las interacciones humanas priman sobre la adhesión a los procesos.

Gestione el sistema, no a las personas.

En este artículo no abordaré las cuatro principales formas de organizaciones ágiles, ya que quiero llegar al punto de poder ahondar en la toma de decisiones.

¿Quién toma las decisiones?

Para responder a esta pregunta, veamos primero los distintos tipos de decisiones. Existen básicamente tres tipos diferentes en una organización:

• Decisiones operativas: se refiere a las decisiones que surgen durante el trabajo operativo del equipo o de los colaboradores individuales.
• Decisiones estructurales: este tipo de decisión se refiere, por ejemplo, a la composición de un equipo o a qué herramientas y equipos de trabajo se utilizan.
• Decisiones estratégicas: Son decisiones globales que afectan a toda la organización o a áreas de su quehacer concretas. ¿Hacia dónde se dirige la organización? ¿En qué áreas de su quehacer, regiones o productos/servicios centramos nuestras actividades?

La mayoría de las decisiones entran en la categoría de «decisiones operativas». Normalmente pueden ser tomadas por una persona o como parte de un equipo. Las decisiones estructurales o estratégicas suelen tomarse a un nivel superior o de gestión y, a menudo, por varias personas.

Decisiones en organizaciones ágiles

No existe una única organización ágil. Del mismo modo que difieren en cuanto a estructura, procesos y asignación de funciones, las organizaciones ágiles también tienen distintas formas de tomar decisiones. Sin embargo, hay una característica que todas tienen en común: el poder de decisión ya no recae en uno o varios directivos, sino que se distribuye entre diferentes funciones y niveles. Los equipos ágiles de las organizaciones ágiles toman decisiones sobre su trabajo de forma independiente. Sin embargo, los colaboradores también participan en las decisiones estructurales o estratégicas y pueden contribuir si se ven afectados por la decisión.

Un buen empleado toma las mismas decisiones que su jefe en el 70% de los casos. En el 20% de los casos, toma mejores decisiones porque sabe más sobre el tema. Y en el 10% de los casos, se equivoca.

DANIEL EK
Fundador y CEO de Spotify

¿Por qué las decisiones deben tomarlas los expertos?

En el mundo VUCA actual, las empresas tradicionalmente organizadas con un poder de decisión centralizado lo están pasando mal. En un entorno dinámico con mercados, tecnologías y necesidades de los clientes en constante cambio, las decisiones son cada vez más complejas. Además, cada vez hay que tomar más. Esta multitud y complejidad superan la competencia y los conocimientos de los directivos individuales. Corporaciones de salud o educacionales, sufren lo mismo, acrecentado por un nivel de cumplimiento (compliance) y regulación creciente.

A menudo, los altos directivos ni siquiera son conscientes de muchos de los problemas de la organización. Entonces, ¿cómo se supone que van a tomar las decisiones correctas? Para reaccionar con eficacia, las personas que mejor conocen los problemas actuales deben tomar las decisiones y desarrollar las soluciones: los expertos técnicos de los equipos. Claro, en su momento tendrán que rendir cuenta (accountability) acerca de tales decisiones.

Cuando se trata de cuestiones operativas, un equipo de expertos puede tomar decisiones más informadas y rápidas. En lugar de prescribir soluciones, la dirección debe trasladar las decisiones operativas al equipo y combinar así experiencia y responsabilidad.

Traspasar la responsabilidad de la toma de decisiones al equipo

¿Cómo puede funcionar? ¿Pasar la responsabilidad de la toma de decisiones al equipo? Esta es una cuestión que suele causar problemas, especialmente en la transformación de organizaciones tradicionales a estructuras más ágiles. Los equipos y los colaboradores están acostumbrados a que se tomen decisiones por ellos. Y es fácil escudarse en esto. Al fin y al cabo, la responsabilidad recae en el superior jerárquico. ¿Y ahora de repente se supone que tenemos que hacerlo nosotros?

A esto se añade la llamada «ley de la trivialidad» (también conocida como «efecto cobertizo para bicicletas»), que a menudo dificulta las decisiones en los equipos: todo el mundo puede expresar su opinión sobre cuestiones comparativamente sencillas – por ejemplo, si es necesario comprar una nueva cafetera para el equipo o de qué color debe pintarse la sala de conferencias. Y esto suele dar lugar a extensas discusiones, pero no siempre a una decisión. Sin embargo, cuando se trata de cuestiones más complejas, la mayoría de la gente prefiere dejar las decisiones en manos de unos pocos expertos.

Por estas razones, recomiendo un traspaso gradual de la responsabilidad de la toma de decisiones. El equipo y el directivo deben aclarar primero las siguientes cuestiones:

• ¿Quién toma qué decisión?
• ¿Cuándo involucramos en la decisión a otros miembros del equipo, al gerente, a colegas de otras áreas o, incluso, llevarlo a directorio o alguno de sus comités?
• ¿Quién asume la responsabilidad de las decisiones (equivocadas)?
• ¿Cómo tomamos las decisiones en equipo?

Una buena herramienta (existen otras, por supuesto…) para definir y distribuir la responsabilidad de las decisiones es el modelo de los «7 niveles de delegación»:

«Delegation Poker» distingue entre 7 niveles de delegación, también conocidos como «7 niveles de delegación». Están formulados desde el punto de vista del directivo y cada nivel se encuentra en una carta del juego:

1. anunciar o en inglés tell: «I will tell you».
   El directivo toma una decisión y la anuncia. Normalmente sin justificación ni discusión.
2. vender o en inglés sell: «Trataré de transmitírtelo».
   El directivo decide, justifica la decisión e intenta convencer al equipo.
3. consultar: «Pediré su consejo antes de tomar una decisión».
   El directivo pide la opinión del equipo antes de tomar una decisión.
4. acordar o en inglés agree: «Encontraremos un consenso».
   Se discute con todos los implicados y se llega a una decisión conjunta por consenso.
5. advise: «Yo les aconsejaré, pero ellos decidirán».
   Después de que el equipo pida consejo al directivo, el equipo toma la decisión.
6. averigual o en inglés inquire: «Preguntaré sobre su decisión».
   El equipo toma la decisión y el directivo pregunta por el resultado y los motivos.
7. delegar: «Voy a delegar completamente».
   El directivo deja la decisión autónoma en manos del equipo.

Una mirada más atenta revela una estructura simétrica de los 7 niveles de delegación: en los tres primeros, el directivo decide y la participación del equipo varía. En los niveles 5, 6 y 7, el equipo toma las decisiones y el directivo participa en mayor o menor medida. El nivel 4 se sitúa en el medio: en él, el directivo y el equipo toman juntos una decisión por consenso.

¿Y cómo toman decisiones los equipos ágiles de forma independiente en el día a día? Hay una serie de técnicas y métodos adecuados para tomar distintas decisiones. Pero eso ya será materia de otro artículo, ya que el actual ya es suficientemente extenso y el lector objetivo también algo diferente.