Eliyahu M. Goldratt, quien para su modelo de pensamiento de la Teoría de Restricciones (TOC – Theory of Constraints), se inspiró en el modelo estratégico EKS (Engpass Konzentrierte Strategie) desarrollado por Wolfgang Mewes, propone la Teoría de Restricciones en la Educación, planteamiento consistente en un método simple, direccionado a la resolución de conflictos a través de herramientas de habilidades de pensamiento.

TOC for Education, Inc. se estableció en 1995 como una fundación sin ánimo de lucro para el desarrollo de herramientas basadas en la lógica y la metodología del sentido común de la Teoría de Restricciones, en aras de mejorar las condiciones educativas de niños y jóvenes. Esta sugiere el uso de una herramienta de pensamiento que a través de la identificación de las restricciones o cuellos de botella, permita facilitar el análisis lógico de las ideas para la efectiva toma de decisiones y finalmente la resolución efectiva de conflictos, iniciando desde la identificación de la situación y la identificación del problema, hasta la aplicación de la solución. Primero se define el problema, se se busca una solución y se aplica. Con las adaptaciones y complementos correspondientes, puede ser aplicado a cualquier proceso conflictual, personal o colectivo.

¿Qué cambiar? Identificando la situación	¿Hacia qué cambiar? Identificando la solución	¿Cómo Inducir el Cambio? Construcción de la herraría, encon- trando la solución y comunicándola
Esta es la defini- ción del problema	Esta es la solución del problema	Esta es la aplicación de la solución

Pasos

Procedimiento: Los pasos que describen el desarrollo de esta propuesta son los siguientes:

Primero:

Sitúese en el problema e identifique los “quieros” de ambas partes, es decir los deseos por los cuales reclaman: Es probable entonces, que este primer paso enfocado al manejo y resolución de conflictos individuales (o a individuos en algún proceso o equipos de trabajo), represente una herramienta significativa para las buenas prácticas requeridas en cualquier organización, porque el objetivo principal es generar un reconocimiento de las expectativas y posiciones de las partes, de tal manera que, al implementar esta mecánica se aproxima el objetivo de interiorización del punto del otro y el punto personal, direccionando este ejercicio a la asimilación del por qué la otra parte cuenta con esos deseos, en que se podrían relacionar con los del individuo y cómo satisfactoriamente se podría conseguir una solución que abarque las características posibles de los “quiero” de las partes. (Véase Figura 1).

Se considera también la perspectiva de que la evaluación de un conflicto, real o potencial, es un primer paso básico, ya que permite que la persona considere la naturaleza del conflicto, aclare sus objetivos personales y se plantee cómo debe producirse la interacción con su contraparte. Admitir los intereses y las perspectivas de la otra parte es un segundo paso que, indudablemente, afectará la forma y las expectativas de la otra parte y las incorpore a su propio comportamiento.

Segundo:

Pregúntele al otro lado lo que necesita. Después escriba su necesidad. Con la implementación de este paso se pretende inducir al conocimiento de la necesidad de cada una de las partes (Véase Figura 2), pues lo que se requiere es un método que respete la expresión de las necesidades de los demás y, a la vez, posibilite expresar libremente las propias necesidades y deseos. La toma de decisiones y el manejo del conflicto por medio de la colaboración parten de la base de que las partes tienen como objetivo central alcanzar un acuerdo satisfactorio para ambos.

Es aquí entonces donde se comienzan a relacionar los deseos de los individuos involucrados con las necesidades, buscando la integración de aquello ya identificado con una necesidad del otro. De ser así se empiezan a evidenciar puntos de encuentro, gracias a los cuales probablemente se pueda convenir y generar el acuerdo para el logro de la mutua satisfacción. Si se genera satisfacción mutua, se podría evidenciar un avance en la consecución del manejo adecuado del conflicto en pro del alcance de una solución conveniente según sea la situación laboral.

Tercero:

Decida lo que ambos tienen en común. Es decir, ¿Qué se logrará si se resuelve el problema? En este paso se concreta lo mencionado en el paso dos, y es aquí, cuando se asume como posible consolidar todos aquellos índices que representan el fin común (Véase Figura 3).

Dadas las acciones previas, la ventaja de contar con el conocimiento del objetivo común es el acercamiento a una relación ganar-ganar, y la confrontación y el diálogo son exitosos cuando los directivos se involucran en una relación de este tipo (ganar-ganar).

Cuarto:

Ambas partes piensan y escriben sus razones por las que creen que obteniendo su “quiero” es la única forma en que pueden tener o cubrir su necesidad. En esta afir- mación del proceso, se manifiesta el registro de un por qué, es decir cada una de las partes debe notificar sus razones de peso y considera que los “quiero” que se informaron en el paso uno, son los estrictamente ineludibles en el alcance de la satisfacción de su necesidad, identificada en el paso dos. Logrando este avance, ya se cuenta con elementos significativos para el posterior análisis que se contempla en el quinto paso.

Quinto:

Cada parte piensa en las formas posibles, para hacer que cada uno de sus propios supuestos sea falso, irreal o parcialmente errado. De este modo las partes involucradas asumen un rol fundamental en el desciframiento de los factores que influyen en la problemática, y pueden concebir el grado de utilidad y rigidez que deben mantener esos “quiero”. Cada parte debe pensar en la factibilidad de esos supuestos, pudiéndose generar la alternativa de eliminar ese “quiero” si no es realmente indispensable para la satisfacción de la necesidad, así como buscar en conjunto una opción mejor, incluso una innovación.

Esta práctica representa una oportunidad de fortalecimiento de la comunicación dentro de la organización, ya que da lugar a que las partes exterioricen sus objetivos y la visión personal que tienen para su consecución. Al existir diálogo entre los involucrados, aumenta la posibilidad de adquisición de un espacio para el acuerdo, el análisis y la consideración de la totalidad de los puntos a los que se haga referencia.

La tendencia de la implementación de esta metodología es la de la identificación de criterios alusivos a la satisfacción de las necesidades referidas. Es así como este ejercicio es capaz de originar lineamientos de ganancia tanto individuales, como colectivos conforme a la posición evaluada, constituyéndose en cultura organizacional.

En el método se ve reflejado también el rompimiento de patrones de pensamiento, los que en su generalidad instauran barreras de pensamiento y limitan la extensión de los mismos al alcance de otras posibilidades de solución o percepción de las situaciones. Nuestros modelos mentales no solo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar.

Al contemplar el hecho de la consideración de flexibilidad de pensamiento, se da paso a que las partes sean más perceptivas y puedan reflexionar acerca de los supuestos propios y ajenos, haciendo de la práctica una actividad plenamente constructiva.

Esta técnica apunta a ser una propuesta acertada en la implementación en el ámbito empresarial y otras organizaciones, ya que en su desarrollo se logra obtener valor agregado para los involucrados. Genera aprendizaje de las formas de pensamiento expuestas, lo que con el paso del tiempo puede implicar la interiorización de este manejo en todo tipo de conflicto, independiente de su naturaleza. Así se pueden generar efectos de cambio en el ambiente laboral, en la mecánica de funcionamiento para la realización de alguna tarea del negocio, mejorar la calidad de vida del talento humano, mejorar la fluidez de procesos multidisciplinarios, entre otros.

La dinámica de la metodología en mención aporta a la estructuración de conceptos basados en el conocimiento individual y en el de la otra parte involucrada, que a su vez permite concebir posibilidades abiertas de involucrar sentimientos, principios y conductas. Dado esto, la interacción entre las partes cuenta con un valor positivo ya que se da oportunidad para que cada parte asuma su posición frente al conflicto bajo un marco de valores, ideologías y un análisis crítico y constructivo.

Artículo publicado originalmente el 12 de marzo 2012, actualizado el 1 de enero 2022