Estoy trabajando con una organización, apoyándola en lograr hacer más eficiente y eficaz su trabajo, así como reducir su pensamiento en los propios silos. En todo caso, ese problema no es exclusivo de esta institución, ya que prolifera en muchas otras. ¡Piensen que la manera de visualizar organigramas, ya sugiere un pensamiento en silos!
Si bien me ha tocado manejar e influir en muchos procesos similares en el pasado, no puedo decir que sea experto en el tema, ese de los silos… ¿Qué hago en este caso?
Tengo la facilidad de entrar en contacto con las personas y lograr que hablen acerca de sus problemas…, pero también de sus ideas acerca de soluciones.
Entonces escucho…, activamente, pero también pregunto.
Luego clasifico y resumo las informaciones recibidas. Esas informaciones las llevo con toda la crudeza que incluye a la más alta esfera de la organización. Pero lo más llamativo es que la plana ejecutiva no solo se sorprende de las revelaciones, sino de que las respuestas y soluciones ya existen dentro de la propia organización.
¡El Directorio y las Gerencias superiores no tenían idea! Su problema: no saben dónde, quienes y qué; sin embargo, tampoco como obtener esas infos. Sus hipótesis, con olor a supuestas verdades, son síntomas de la deficiente comunicación entre altas esferas y las bases, ya sea porque los jefes no los escuchan o los colaboradores no poseen la confianza de comunicar. O ambos.
No obstante, conmigo, el consultor externo, todo fluye…: los colaboradores hablan y los jefes escuchan. ¿Un poco loco, no creen?
La retroalimentación (“feedback”) debe ser mucho más temprana, no solamente a nivel formal, sino también informal, en un ambiente que genere confianza. Eso es responsabilidad y parte de la tarea del management. Si ello sucediera de manera eficaz, jamás me hubiesen tenido que contratar como consultor. Soy un convencido, de que las empresas u otro tipo de organizaciones, solo deben traer consultores a su casa, cuando hayan agotado previamente las fuentes internas existentes.
¿No creen que es mejor intentar utilizar el conocimiento de los compañeros de trabajo en el día a día, en lugar de realizarlo una vez al año en reuniones de gestión del desempeño o de “feedback”? Por ello, profeso la necesidad sistémica de llevar a cabo evaluaciones del desempeño continuas, metódicas, feedback constante dentro del ciclo “delegar – dar y recibir feedback – tomar decisiones – ejecutar acciones”, ejerciendo un liderazgo transformacional pragmático basado en el propio cambio de comportamientos de los jefes y provocar así un cambio de conducta de sus colaboradores.
Muchas veces, las organizaciones recién intentan reaccionar, cuando una crisis está desatada: luchas internas, pensamiento circunscrito a sus propios silos, egoísmos de las áreas, equipos de trabajo que no miran más allá del horizonte de su propio ámbito. ¿Les suena familiar?
Existen muchos caminos para mejorar la retroalimentación en procesos cotidianos. Uno de ellos pero no exclusivo, es que “las altas esferas” conversen de manera más abierta, empática y humilde con sus colaboradores, todos los días un poco, desarrollando confianzas sinceras y verdaderas. Lo más profesional sería que lo realicen metódicamente y muevan la aguja de la cultura organizacional.
Otro camino bastante eficaz y complementario, es utilizar las propuestas de mejora y/o crítica a los diversos procesos internos a través de un camino formal. Mejor por escrito, ya que da el tiempo a la reflexión y corrección. No lo he experimentado personalmente, pero conozco de cerca el caso, donde una exitosa empresa implementó “el día de la propuesta y de la crítica”.
Durante todo un día, las labores cotidianas se detuvieron. En lugar de ello:
Cada colaborador escribió al menos una propuesta o una crítica en el tema “trabajo en conjunto al interior de nuestra empresa”. El efecto que tuvo, es que los problemas no solo fueron interpretados y descritos desde arriba, es decir desde la perspectiva de los altos mandos, sino también con la mirada de los involucrados en el día a día. ¡En el caso de esa empresa, fueron miles de retroalimentaciones!
Algunos ejemplos acerca de los silos funcionales, desde la perspectiva de los colaboradores:
- “Estamos desconcertados acerca de las prioridades. Afirmaciones contradictorias no permiten visualizar una orientación verdadera”
- “No hay suficiente intercambio de informaciones. No sabemos dónde están los problemas reales”
- “Estamos tan lejos de las gerencias, que es difícil construir confianzas basándose en las decisiones tomadas”
- “Trabajamos realmente poco con las personas de otras áreas funcionales. No sabemos bien lo que realmente hacen en su trabajo”
- “Necesitamos gerencias que sean un ejemplo y no demuestren su estatus de manera autoritaria”
- “Diariamente y en promedio recibo y respondo 30 correos, 10 a 15 llamados telefónicos y al menos 1,5 horas en reuniones. La mitad de mi tiempo de trabajo no es de trabajo productivo, sino de organización de mi trabajo”
Una vez que las propuestas y críticas fueron clasificadas y resumidas por un equipo conformado por los propios colaboradores, cada cual podía seleccionar para sí mismo uno o más ámbitos temáticos de su interés, o donde pensaba poseer competencias. Posteriormente y más allá de ese día especial, esos equipos conformados voluntariamente comenzaron a trabajar en soluciones, en algunos temas, incluso pudo profundizarse. El efecto positivo fue tremendo y los resultados de la empresa mejoraron exponencialmente en el corto plazo, ya que el proceso de mejora continua fue gatillado escuchando las propuestas de quienes están “donde las papas queman”. Ni siquiera hace falta llegar a sistemas formales y estandarizados del tipo Kaizen.
Los altos directivos, que solo ven costos en medidas como la descrita, desgraciadamente no comprenden mucho de lo que es costo-oportunidad. Con este breve artículo, espero lograr algo de reflexión al respecto. Felicito a quienes ya posean procesos comunicacionales internos eficaces y confiables, que contribuyan eficientemente en el logro de mejores resultados.
Con esto no quiero decir que no sea bueno contratar asesores, muy por el contrario, pero para que las soluciones sean persistentes, ellas deben salir desde el interior de la organización, a veces solo moderadas o facilitadas por un externo.