Recurso Humano

Mayor éxito a través de la utilización eficiente del Recurso Humano

Este comentario está dirigido a todos quienes intervengan en procesos de cambio en empresas, en especial a directivos operativos y de recursos humanos o gestión de personas, así como a capacitadores y formadores. Son ellos quienes decidirán e implementarán las medidas de diagnóstico, ejecución y evaluación de este proceso y por ende el éxito, fracaso o intrascendencia dependerá de la estrategia y metodología que adopten.

En la segunda parte de esta nota, se presenta un caso que ejemplifica un profundo proceso de cambio en una empresa a través del desarrollo del recurso humano, mejorando competencias de dirección y competitividad de la organización. 

Management del cambio: ganarse a los colaboradores y asegurar el éxito. 

Es un hecho, de que no existe nada tan constante como el cambio. Esto debemos tomarlo muy en serio, pues aquellos que se detienen, son rebasados y pierden su posición competitiva. Existe un agravante: en los últimos 50 años los cambios sufridos en la economía y la sociedad han sido los más vertiginosos de la historia, proceso que está lejos de una desaceleración. La empresa se encuentra ante la obligada exigencia de mantenerse exitosa, así también sus directivos y colaboradores en general.

La pauta de orientación de la meta de cambio, es dictada en primera línea por el cliente, quien pone en definitiva el parámetro de calidad requerido para un producto o servicio. En este mundo competitivo y globalizado, tendrá mayor éxito quien ofrezca la mejor solución a una necesidad desde el punto de vista costo-beneficio. Un management operativo, de recursos humanos o de capacitación de personal que no acepte esa trivialidad, es preferible que deje hasta aquí esta lectura.

Aquí se trata del descubrimiento y eficiente utilización de las fortalezas de la empresa, sus directivos y colaboradores. También se trata de una clara orientación al cliente en cuanto a la concepción de productos y servicios, estructuras y procedimientos, responsabilidad directiva y por supuesto las necesidades e intereses del recurso humano.

El detectar la necesidad de cambio y realizarlo es un proceso continuo, pero no sólo para el empresario, sino para todo su capital humano.

Si no se logra:

• integrar a todos los grupos de personas con sus fortalezas especiales, inclinaciones y potenciales,
• la identificación con su tarea y la empresa,
• la sensibilidad para con los problemas y sus soluciones,

será difícil la compleja tarea del management del cambio.

Después del cliente, el capital humano es el principal factor de éxito de una empresa y seguirá ganando en importancia, muy por sobre aspectos técnicos y organizativos que son cada vez más reproducibles. Es aquí donde comienza la tarea de un desarrollo del recurso humano orientado a la calidad.

No a la calidad burocrática – del tipo ISO – que ha estado tan de moda, sino una optimización organizativa con un desarrollo del recurso humano, pero no en una capacitación masiva, sino selectiva, orientada al objetivo. Este desarrollo no es posible realizarlo en el laboratorio, sino en procesos concretos de la empresa. Sólo si el proceso lo requiere, intervienen nuevos instrumentos de capacitación en el puesto de trabajo mismo, pero también externo. El desarrollo organizacional y del recurso humano orientados a la calidad, trabajan de la mano en puestos de trabajo concretos, en problemas concretos, en cada «cuello de botella» interno y externo.

Este proceso de «organización en aprendizaje constante» involucra potenciales de conocimiento y know-how, la hace transparente y se desarrolla por sí misma. Aquí se trata de una dirección participativa.

Orientación en calidad 

Esto requiere más que un producto o servicio perfecto. También incluye una orientación en los procedimientos, colaboradores, servicios y clientes, así como a las relaciones internas cliente-proveedores.

Calidad competitiva significa:

• dominio del área técnica o tecnológica correspondiente
• procedimientos y procesos que no requieran tubos de oxígeno
• comunicación y cooperación que denoten un muy buen funcionamiento
• mentalidad de servicio y no de servilismo
• beneficios diferenciados y reales para el cliente como eje central
• desarrollo continuo del estándar

Calidad es una cadena de desarrollo sin fin.

Perfil de competencias 

Condición básica sigue siendo poseer un conocimiento sólido de la tarea a realizar. Pero eso ya no es suficiente para dominar procedimientos nuevos y garantizar estándares de calidad requeridos. Aquí comienzan a jugar un rol las capacidades o aptitudes metodológicas y de socialización, pero ante todo una personalidad compatible.

Se requieren colaboradores que:

• posean una mirada más penetrante y descubridora, frente a problemas o cuellos de botella de clientes (internos y externos) en su entorno de trabajo
• sean capaces de determinar problemas con precisión y orientar sus fortalezas en forma sistemática en su solución
• posean el formato para articular su opinión con seguridad en si mismos

Para ello es esperable: más participación de los colaboradores, menos concentración de poder en la dirección, más pensamiento de cooperación.

Utilización de las fortalezas de los colaboradores

Cambios en la estructura empresarial o en el comportamiento humano, generalmente recién se produce después de una presión dolorosa. Frecuentemente los motivos son la toma de conciencia de distorsiones en el trabajo en conjunto, en los procedimientos, en los resultados de las tareas o una pérdida en la posición competitiva. Este inconformismo unido a un sentido de responsabilidad, generalmente impulsa el cambio.

La estrategia empresarial, los objetivos y metas intermedias, las acciones específicas, deben ser transparentes tanto para los directivos como para los colaboradores, para que en la eficiencia de su trabajo puedan plasmar todas sus capacidades. Si la estrategia y el beneficio real del cliente no tienen sentido, también los colaboradores percibirán que su trabajo no lo tiene y por lo tanto, no trabajarán empresarialmente.

El reconocimiento de problemas y cuellos de botella de clientes, así como la utilización consciente de las fortalezas y potenciales de los colaboradores, son la «reserva natural» para el aumento de éxito. Ello requiere un trabajo en grupos identificables, intervención directa, comunicación y asociación de ideas rápida y espontánea. Con ello se despierta la solidaridad, se promueve el trabajo en equipo, se cubre la necesidad de reconocimiento a través de la posibilidad de participación y la identificación con el logro en lo que se ha colaborado. Los límites se encuentran donde no es posible movilizar potenciales, donde no son factibles de desarrollo o simplemente no existen.

Aprendizaje orientado a la experiencia 

Estos procedimientos son un proceso de aprendizaje continuo. Cambios eficaces en la empresa ameritan primeramente cambios en la mentalidad de los involucrados, lo que significa un cambio de disposición y de comportamiento.

El aprendizaje en adultos ocurre sobre todo en las propias experiencias. Es decir, el ser humano aprende antes y mejor, si puede integrar sus propias experiencias o construir a partir de ellas. Esto solo será posible a través de situaciones prácticas combinadas con seminarios, talleres o entrenamientos dirigidos.

El desarrollo del recurso humano hacia un sistema de calidad requiere entonces una decisión y un comportamiento del management y de los capacitadores, que no permita la sospecha que estos persiguen solo motivaciones propias y dejan de lado los intereses de los colaboradores. Esto creará anticuerpos difíciles de erradicar. Es justamente aquí donde la Estrategia de Sentidos Concentrados (ESC©) y su metodología, puede jugar un rol decisivo en la discusión conjunta entre management , capacitadores y colaboradores, ya que para todos ellos implica un cambio de mentalidad.

¿Dónde se comienza? La respuesta podría definirse como: «Los involucrados deben ser recogidos, allá donde se encuentran».
La impaciencia por parte de los iniciadores daña el proceso, ya que el cambio de mentalidad para todo un contingente de colaboradores no es posible lograrlo en un proceso de corta duración. No se decreta.

El entendimiento de un cambio de rol en los directivos, orientado hacia una dirección participativa, significa por ejemplo:

• reducir el propio «miedo» al cambio
• delegar tareas y responsabilidades = entregar poder
• generar espacios de libertad de acción para sí mismo y los colaboradores
• orientar el desarrollo en dirección a los cuellos de botella cambiantes en el mercado

También cambia el rol del colaborador, lo que implica:

• mejorar la calificación e información
• reconocer el aprendizaje como parte de la tarea
• ampliar la disposición al accionar de manera independiente, así como de absorber nuevas tareas y responsabilidades
• promover cooperación, creatividad y personalidad
• desarrollar un pensamiento y accionar estratégico
• tener en la mira los intereses y cuellos de botella internos y externos

Cambio en la organización de trabajo significa aprender a

• trabajar eficientemente en grupos o equipos solucionadores de problemas
• manejarse en sistemas jerárquicos más horizontales

• mejorar el flujo de información

Pensamiento cibernético (o pensamiento y accionar global)

Esto significa que las influencias en todos los subsistemas (internos y externos de la empresa u organización) y su interacción deben ser consideradas, pero no significa realizar cambios globales en sistemas complejos. De acuerdo a la ESC el proceso debe realizarse en unidades identificables, palpables.

Desarrollo del recurso humano en el proceso – el proyecto dirección y competitividad

1. Análisis de Cuello de Botella

La empresa cuyo caso veremos a continuación, es de tamaño mediano, estructurada a través de algunas sucursales y productos distintos para una rama de la economía. De acuerda a la situación de mercado y para mantener una posición estable en su país, existía la necesidad de desarrollar y posicionar la confiabilidad y estándares de calidad muy altos como «señal de marca». Esto no solo debía resolverse técnica y organizativamente, sino muy especialmente un problema con los directivos y colaboradores. La creciente presión competitiva conllevaba a una mayor presión de rendimiento para los colaboradores, lo que mostraba primeros signos negativos en el nivel de calidad.

En esta situación el management reclamaba que existía un aumento de despachos de productos con fallas, con los consiguientes reclamos de clientes. Resultado: clientes enojados, altos costos de reposición, pérdida de imagen y finalmente pérdida de posición competitiva.

El relevamiento de necesidades y diagnóstico a efecto de capacitación, había arrojado que el problema se originaba en deficiencias de procedimientos de aseguramiento de calidad y realización poco consciente de su tarea por parte de muchos colaboradores. El diseño de un intensivo y prolongado plan de actividades de capacitación se ajustó de manera tradicional hacia la búsqueda de resultados medibles, es decir a corregir el déficit de calificación  (nuevas técnicas, perfeccionamiento de otras ya existentes etc.). Después de meses en que la competitividad seguía decayendo, la evaluación de las acciones de capacitación, ahora en conjunto con diagnóstico preliminar según ESC arrojó un nuevo supuesto: el problema era de toma de consciencia de calidad e identificación con la tarea por parte de muchos colaboradores, es decir. El cuello de botella se relacionaba con factores motivacionales.

A partir de ello, los problemas de calidad se incluyeron de manera ejemplificada en el temario de un taller. Los participantes eran en gran medida trabajadores de diferente nivel de calificación, pero también ayudantes, maestros especializados, supervisores y jefe de fábrica. En este se produjo una muy abierta y sorprendente retroalimentación. En lo medular:

• los trabajadores sabían muy bien en donde se encontraban los problemas en su puesto de trabajo y como resolverlos
• la disposición a resolverlos era baja, ya que ante la presión de mayor rendimiento, cada vez se despedía más personal, así como el comportamiento de los directivos les reducía las ganas de realizar un esfuerzo adicional; no pasaba sólo por más dinero o aseguramiento del puesto de trabajo…

A partir de ello, el management solicitó desarrollar un concepto para el mejoramiento de la calidad motivacional.

De que la pura realización de capacitación y una intención de «lavar el coco» en cuanto a la calidad no era suficiente, quedó en evidencia. Se trataba mucho más de analizar la relación entre directivos y colaboradores y eventualmente, focalizar los cambios en ese punto.

Se inició un proceso de desarrollo del recurso humano y organizacional, en el cual los involucrados serían integrados activamente. Soluciones de escritorio no podrían solucionar verdaderamente los problemas, debía salir de ellos, de aquellos que tenían que desenvolverse en la práctica.

Los pasos del proceso lo muestra el siguiente cuadro:

2. Taller «Siguiendo la Pista a cada Cuello de Botella»

Para lograr un trabajo exitoso, era necesaria la aceptación del equipo directivo. La idea de proyecto (ver cuadro) se presentó por primera vez en un taller de un día. Aquí se realizó un análisis más profundo del cuello de botella interno que se había detectado inicialmente: la motivación. Asimismo se discutieron las etapas del proyecto, con la integración activa de todo el equipo directivo superior. A partir de ello, se definió:

• Abordar la solución del Cuello de Botella (CdB) como tarea dinámica y constante, como parte de un nuevo desarrollo organizacional, con el objetivo de lograr un mayor rendimiento y rentabilidad.
• Implementar «el proceso de concentración» más eficaz desde el punto de vista estratégico, para determinar cualquier cuello de botella en una escala entre «condiciones de tensión» (en este CdB era la falta de motivación) y «condiciones materiales» (la pérdida de competitividad)
• Aplicar una escala jerárquica para la toma de decisiones y acciones a seguir.

Taller «Desarrollo Estratégico».

Participantes del taller de dos días eran directivos, que tenían a su cargo las sucursales y las funciones (ventas, finanzas, producción, desarrollo, recursos humanos) de la empresa. Para la conformación de la redonda también se prestó atención, en ganarse a los altos directivos:

• en los cuales la orientación al cliente era una fortaleza
• que tuviesen una mente abierta a lo nuevo y también aportaran características de formadores de opinión
• que trajeran consigo «la pasta» para ser parte constructiva del proceso de cambio y desarrollo del recurso humano

En el marco del taller se:

• formuló la filosofía del proyecto y el título de trabajo
• analizaron fortalezas de la empresa

• definieron campos de acción, grupos objetivo y problemas
• acordaron los contenidos de las primeras medidas
• discutieron preguntas organizacionales

Objetivo general del proyecto era el aumento de calidad. Este debía alcanzarse a través de lo siguiente:

• mejoramiento de comunicación, cooperación y motivación de los colaboradores
• aumento de la consciencia de calidad
• transferencia práctica dinámica, involucrando a todos los directivos y de cada colaborador en todas las sucursales
• activación de los potenciales de los colaboradores y utilización de sus fortalezas especiales
• participación de todos los empleados en la contribución marginal de las ventas totales, en forma de bonos trimestrales

A los participantes «se les aclaró la película», que existían posiciones claves en el trabajo conjunto que debían ser revisadas y repensadas. Se trataba del entendimiento de roles de directivos y colaboradores, la organización del trabajo y la estructura empresarial. Hubo consenso que los directivos debían mostrar a futuro crecientes elementos participativos, así como preferir un trato cooperativo.

Los participantes «tensaron el arco» entre calidad y cultura empresarial en cinco tesis, formulando así la filosofía del proyecto:

• Para mantener la competitividad, directivos y colaboradores deben generar calidad. Para ello se requiere:

Orientación al cliente en la interacción interna y externa

Productos «cero falta»

Servicio y satisfacción del cliente

Procesos seguros, transparentes y económicos

• Los colaboradores deben ser siempre vueltos a motivar en función de calidad
• La motivación es una tarea primordial para los directivos
• La base para una  motivación creíble, es una forma de valoración auténtica
• Valoración recién será percibida como motivadora, si se produce en el marco de una cultura empresarial sustentada por todos. Partes integrantes de ello son:

Trato justo y «fair play», aceptación y reconocimiento de la personalidad propia.

Información e integración acorde al puesto.

Retroalimentación interactiva acerca de rendimientos y comportamiento.

Jefes competentes.

En el foco de este proyecto estaba el comportamiento directivo. Posteriormente debía trascender a tareas específicas en colaboradores en función de una filosofía de calidad. De este modo, el proceso de cambio sería «de arriba hacia abajo», para crear así las condiciones necesarias de mejoramiento «de abajo hacia arriba».

Según los participantes del taller, los mayores CdB se encontraban en comunicación y cooperación, por lo cual para estos temas se abordarían las primeras medidas, siendo funciones directivas claves.

Importante era integrar en lo posible a todos los colaboradores y directivos, para alcanzar una transferencia práctica. Los participantes adquirieron el convencimiento de que calidad – en el más amplio sentido de la palabra –  y por consiguiente competitividad, tenía una relación causal con el comportamiento directivo practicado. Así nació el título de proyecto «Dirección y Competitividad».

La pregunta acerca de parámetros de éxito se planteaba como difícil. Comportamiento de comunicación y cooperación eran difíciles de cuantificar y menos aún, determinar cifras serias de relaciones económicas. Engorrosos análisis «antes-después», que hubiesen arrojado una cuantificación indirecta, no se percibían como importantes e incluso indeseados. La redonda estaba convencida de la causa de pérdida de calidad y competitividad, priorizando evaluaciones intuitivas del éxito. Esto ya denotó un primer cambio sustancial en la mentalidad de cambio. Resultados medibles recién serían esperables cuando el proceso trascendiera a todos los colaboradores, pudiendo entonces cuantificarse en soluciones de problemas en reclamos, tiempos de proceso, fluidez de procedimientos, costos, ganancias, etc. Asimismo se decidió excluir diversas medidas burocráticas que habían sido marcadas como necesarias por el sistema de calidad estandarizado, que por una parte otorgaba un status a la empresa, en la práctica entorpecía significativamente el proceso fluido de comunicación y cooperación. Incluso se concluyó, que ese sistema de calidad reconocía la individualidad del colaborador en lo teórico y retórico, pero en la práctica lo encasillaba, automatizaba, robotizaba y  no dejaba espacio al desarrollo de las fortalezas individuales e iniciativa creativa.

4. Grupo de Proyecto

Se conformó un grupo reducido que resumió los resultados de trabajo de los dos talleres y se los presentaron al directorio. El programa fue aprobado y su ejecución otorgada para puesta en marcha inmediata. El directorio recibiría informes de avances con una periodicidad  mensual.

     5. Análisis en Terreno

Para que las medidas del proyecto desde un comienzo pudiesen ser muy orientadas a la práctica, antes de llevar a cabo una planificación detallada se realizó un análisis en cada sucursal, que comprendía:

• La presentación del proyecto
• La discusión de puntos a favor y en contra con un círculo ampliado de jefaturas y jefes de sindicatos
• Estudios de procedimientos actuales
• Entrevistas individuales con jefaturas y colaboradores

La meta de la acción era crear un estado de mayor confianza del proyecto entre directivos y colaboradores, así como configurar un mapa de problemas específicos. Estos análisis en terreno fueron determinantes en cuanto al apoyo posterior y aportaron impulsos importantes para las medidas venideras.

6. Seminario Constructivo: «Aumento de Éxito a través de la Estrategia»

Tal como estaba planificado en los talleres iniciales a escala directiva, se realizó primeramente una capacitación específica para directivos en cuanto a comunicación y cooperación. Como líder de este proceso de capacitación y la búsqueda de los recursos de aprendizaje específicos necesarios para empresa, se designó al Gerente de Recursos Humanos. Este entrenamiento de directivos se orientaría a una forma de comunicación y cooperación participativa, interactiva en cuanto a la retroalimentación y adaptada a los flujos habituales de la empresa. El objetivo primario era abordar el CdB y lograr un criterio consensual en los directivos, con el propósito que «hablaran el mismo idioma». No se trataba imponer un modelo, sino bajo el esquema de taller, generar en conjunto un código de conducta.

Concluido este proceso, se realizaron un total de 4 seminarios en que en cada uno participaron distintos directivos y colaboradores representativos de todas las áreas, los cuales estaban  orientados a la toma de consciencia del camino estratégico hacia el aumento de éxito. En un inicio se produjeron inhibiciones al encontrarse en el mismo seminario un gerente de fábrica con uno de sus maquinistas, pero paulatinamente y a través del trabajo activo en el seminario, decreció la distancia social y jerárquica.

A través de ponencias del instructor, discusiones plenarias y breves juegos de roles, se dio a conocer el proceso y las fases que implicaba este camino. Al final de los seminarios se fijarían metas conjuntas para llevar las fases a la práctica, las cuales se volverían a tocar en eventos posteriores. Las ponencias y resultados de los seminarios se resumirían en un documento que se haría llegar a todos los colaboradores de la empresa.

Dos meses después y con una serie de medidas puestas en práctica, los mismos grupos se reunirían para una retroalimentación formal de los éxitos y los problemas surgidos, a efecto corregir el rumbo en los casos necesarios. Durante esos dos meses, también se realizaron entrevistas personales entre directivos operativos, de recursos humanos/capacitación y colaboradores, para determinar fortalezas y preferencias de estos últimos, con el objetivo de poder realizar programas de capacitación para potenciar tales fortalezas y en caso necesario, efectuar cambios o enroques de personas para puestos o tareas específicas.

7.   Taller de Evaluación Intermedia

Después de tres meses de concluidos los seminarios constructivos, se realizó un taller con representantes de cada seminario. El objetivo era una evaluación retrospectiva así como la planificación de nuevas medidas. El proyecto continuaba adelante, pero se habían detectado problemas del tipo grupal y que requerían de medidas concretas.

Se habían producido algunos problemas de transferencia, pero varios procesos de capacitación aún estaban en curso. Por una parte se cristalizó como deficitario el cambio de comportamiento de directivos, que parecía no cumplirse o percibirse de esa manera y por otra, opinaban los participantes que les faltaba tiempo para trabajar en grupo. Opiniones como» ahora hemos participado en talleres y seminarios y realizado muchos cambios, pero nos quita tiempo de nuestro trabajo cotidiano» eran recurrentes. Era un CdB nuevo que había que enfrentarlo, pero también era necesario hacer ver que en este proceso también era importante una mayor inversión de tiempo para lograr los resultados requeridos. Además era necesario fomentar y reafirmar que:

• Los cambios debían dirigirse y las continuas reorientaciones en las necesidades de los clientes era parte esencial del trabajo directivo
• El desarrollo del recurso humano y organizacional era una tarea obligada en dirección al éxito

Se podía deducir claramente la necesidad de un mayor apoyo de transferencia en los proyectos específicos. También pudo determinarse que la simultaneidad de medidas de transferencia tampoco era posible, ya que cada sucursal poseía sus propias prioridades. A raíz de estas conclusiones se determinaron medidas que se mantendrían de manera centralizada, pero otras se descentralizarían de acuerdo al estado de avance en que se encontraban. En la actual fase de transferencia del proyecto se trataba ahora un aspecto medular, la participación de los colaboradores en su área específica. A continuación se presenta solo un ejemplo muy marcante.

8. Trabajo en Equipos y Aumento de (Auto)Responsabilidad

En una de las fábricas se introdujo el trabajo en equipo como parte del área producción, con el objetivo de:

• Una utilización más universal de los colaboradores
• Aumentar su calificación y también, poder pagarles mejor
• Lograr un trabajo más interesante y menos monótono
• Aumentar la consciencia de los problemas de las funciones precedentes y posteriores a la tarea propia
• Reducir distorsiones, mejorar calidad y producción
• Impregnar un pensamiento orientado a proveedores y clientes, tanto en su relación interna como externa

A pesar de que los colaboradores estaban bien informados por parte de sus jefes acerca de la meta y organización del trabajo en equipo, los resultados no se materializaba.

Para ir al fondo del origen, se realizó un análisis de fortalezas y debilidades con miembros representativos de los grupos de trabajo. A partir de ello se planificaron y ejecutaron una serie de medidas.

Las estructuras de grupos de trabajo y su interacción estaban definidas, operativas, pero el trabajo en conjunto no funcionaba satisfactoriamente. El desarrollo de equipos no había podido adaptarse a la nueva organización del trabajo.

Para forzar el desarrollo de los directivos y miembros del equipo involucrados, se llevaron a cabo talleres para todos los colaboradores : «Comunicación y Desarrollo de Equipos» y de «Aumento de Responsabilidad», cada uno compuesto por 12 integrantes. Estos talleres eran dirigidos por instructores internos de la empresa, quienes previamente asistieron a un taller para capacitadores bajo criterios de la ESC. Moderadores de ESC asistían como tales a estos talleres, cuyos contenidos habían sido elaborados previamente entre expertos de la ESC e instructores internos.  En estos talleres se desarrollaron reglas con un mayor grado de compromiso para el trabajo conjunto futuro. A partir de estos resultados, se implementaron los «Días de Equipo». En estos días de trabajo grupal y dirigidos por los instructores internos, se tratan problemas específicos en donde participaba tanto una secretaria, un gerente y un obrero, debiendo lograr consenso. Las cosas se llamaban por su nombre, fuesen problemas, inconformismo y oportunidades. Este procedimiento produjo un acercamiento efectivo.

Posteriormente y con una frecuencia de cada tres semanas y dos horas de duración, se realizaron encuentros entre equipos. En estos encuentros los grupos se reunían con directivos «ad-hoc» y expertos en materias específicas, para abordar temas operativos concretos. Las medidas contribuían automáticamente a la calificación profesional y por otra, al mejoramiento continuo de comunicación y cooperación.

En el siguiente paso se instauraron conversaciones grupales, acentuando que:

• Cada colaborador debe y puede expresar un problema reconocida o una idea
• Cada idea se introduce al trabajo grupal a través del vocero del grupo
• Cada problema se discute en el grupo y se busca una solución conjunta
• Cada solución – siempre que sea realista y factible – será ejecutada y evaluada posteriormente

Se pudo identificar personalidades adecuadas que asumieron el rol de vocero del cada grupo. Estos fueron capacitados adicionalmente en cuanto a formas de moderación, así como dirigir procesos de solución de problemas (cuellos de botella) en lo técnico, económico, ecológico y de trato interpersonal. Estos voceros no necesariamente fueron siempre directivos, jefes o supervisores. A partir de este proceso, también pudo detectarse a potenciales nuevos jefes, cuya potencialidad estaba sumida en el anonimato.

Los resultados positivos se aceleraron y el paso más significativo hacia una consciencia de calidad se estaba produciendo.

En el próximo paso se instauraron conversaciones grupales orientadas a un proceso de mejoramiento continuo, con grupos orientados a problemas específicos, ahora no tan solo internos, sino también externos, es decir orientados al cliente.  Con estos grupos ya instaurados y resuelto el Cuello de Botella interno más candente, se iniciaba una nueva etapa de la dinámica estratégica. Para sentar bases sólidas a futuro, el equipo directivo más instructores internos y los voceros grupales, participaron de un seminario de tres días en base a Las 7 Fases del Desarrollo Estratégico  

Comentario final

Las medidas de capacitación, instrucción y cambio deben ser entendidas como un proceso dinámico y continuo, no como acciones aisladas. Las metas de hoy son los estándares de mañana. Las metas de mañana son los estándares de pasado mañana, etc. El camino es un proceso orientado al desarrollo cualitativo del recurso humano y de la organización. Para ello sugerimos los siguientes pasos:

• Desarrollo de una estrategia empresarial específica por parte del equipo directivo superior (p.ej. en base a un taller de Desarrollo Estratégico)
• Transformación de la estrategia al siguiente nivel jerárquico, procesamiento y sugerencias de corrección
• Involucrar grupos objetivo internos adicionales
• Desarrollo de un plan de acción y sus prioridades
• Planificación y conceptualización de las medidas
• Ensayo y fijación de las actividades acordadas
• Evaluación y control, retroalimentación al equipo directivo superior
• Actualización de metas y estándares, así como utilización de medios de formación y capacitación que potencien las fortalezas y permitan adaptarse rápidamente a la dinámica de cambio
• Planificación, conceptualización y realización de medidas subsecuentes

De importancia determinante es la transparencia del proceder, de las metas, la identificación del management y colaboradores con el proceso estratégico, así como el trato cuidadoso de las resistencias.

ESC© = Estrategia de Sentidos Concentrados, copyright Ricardo Gevert Detto

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