¿Cómo funciona una buena comunicación del plan estratégico? ¿Cómo se presenta la estrategia de forma comprensible? ¿Qué papel juega el mapa estratégico? ¿Cuándo involucrar a los mandos intermedios y cuándo involucrar a todo un departamento o área?

La dirección de la empresa establece los objetivos: todos los empleados trabajan juntos y armoniosamente en una dirección. ¡Esto es lo que todo líder empresarial quisiera!

Pero esto sólo puede tener éxito si se cumplen dos condiciones: los objetivos están definidos y todo el mundo los conoce. Entonces necesita un plan estratégico que describa cómo se pueden lograr dichos objetivos. Los directivos deben comunicar y explicar esta estrategia a todos los empleados. ¿Cómo se promueve la comunicación de la estrategia?

Formule su estrategia de forma sencilla y comprensible

La comunicación exitosa de la estrategia comienza desglosando unos pocos elementos clave y formulándola de tal manera que los empleados puedan entenderla fácilmente. Una estrategia poco clara e incomprensible es difícil de comunicar y socializar.

Traducir una estrategia sofisticada en mensajes simples y comprensibles. No es fácil definir, formular y asociarlos a principios rectores, visión, misión, pero necesario. De lo contrario, existe el riesgo de que las formulaciones sigan siendo generales o abstractas o parezcan contradictorias.

Para encontrar la formulación adecuada, resulta útil el siguiente procedimiento:

1. Redacte una formulación inicial y concisa en una a máximo tres oraciones.
2. Pruebe si la afirmación es clara e inequívoca y si es fácil de recordar.
3. Cuestione si esta formulación no es muy volátil y si puede perdurar mucho tiempo.
4. Compruebe si el mensaje proporciona orientación a los empleados para que puedan ver en base a qué deben tomar sus decisiones.

Representar gráficamente la estrategia

Una representación gráfica puede hacer que la estrategia sea más fácil de entender. Con un mapa estratégico, que forma parte del método del Cuadro de Mando Integral (BSC), se pueden establecer claramente todas las estrategias y objetivos. En el mapa estratégico, los objetivos estratégicos para los cuatro niveles del BSC se representan en ese esquema.

El mapa estratégico muestra cómo los factores de éxito financiero, por ejemplo las ganancias o el nivel de ventas se relacionan con indicadores clave de desempeño para la satisfacción del cliente, la calidad o los procesos y cómo las mejoras de los procesos y la capacitación adicional de los empleados contribuyen a la implementación de la estrategia.

El siguiente es un típico y clásico mapa estratégico en el Balanced Scorecard, aunque para algunas organizaciones como universidades, fundaciones, asociaciones gremiales las cuatro perspectivas podrían ser algo diferentes:

Consejos para una buena comunicación de la estrategia

Una vez formulada la estrategia de forma sencilla y comprensible, debe anclarse en toda la empresa y la comunicación debe ponerse en escena. Esta puede y debe adoptar muchas formas. Es importante que todas las herramientas de comunicación estén coordinadas entre sí. Los gerentes de todos los departamentos deben hablar con sus empleados sobre la estrategia para que los empleados la comprendan, internalicen y se motiven y para apoyarla. Las siguientes medidas facilitan la comunicación de la estrategia:

Consejo 1: Involucrar a los mandos intermedios desde el principio

Los mandos intermedios (en algunos casos incluso es recomendable incluir selectivamente a colaboradores sin jefatura) deben participar en el desarrollo de la estrategia. Una vez que la alta dirección ha desarrollado un plan de negocios y los elementos centrales de la estrategia, lo presenta a los mandos intermedios y lo discute con ellos. Opcionalmente, se constituye un comité transversal que formula los objetivos estratégicos, iniciativas medulares e incluso indicadores de desempeño básicos.

De esta manera, las directrices centrales se hacen visibles y los mandos intermedios entienden lo que está en juego.

Consejo 2: Presentar la estrategia a los departamentos

La dirección de la empresa visita cada departamento in situ y discute con los empleados superiores qué significa la estrategia para su trabajo, cómo se puede traducir en objetivos personales o de equipo, en qué partes de los procesos hay oportunidades de mejora y dónde es necesario aclarar malentendidos.

Consejo 3: dividir la estrategia en áreas

En los talleres o mesas de trabajo de estrategia, los objetivos supraordinados se dividen en áreas individuales. Los gerentes discuten cómo implementarán la estrategia en sus áreas y contribuirán al logro de los objetivos. Lo basan en las tareas individuales de su equipo.

Consejo 4: proporcione herramientas y documentos informativos para los mandos intermedios

Los mandos intermedios reciben documentos bien preparados y comprensibles que pueden utilizar para discutir la estrategia con los empleados. Asimismo, reciben herramientas como listas de verificación («checklists») o diagramaciones de cada proceso involucrado.

Consejo 5: informe periódicamente a los empleados y a las partes interesadas («stakehoders») prioritarios

La dirección de la empresa proporciona periódicamente información sobre cuestiones estratégicas, de avances y logros, así como presenta los planes futuros de la empresa en la intranet, por correo electrónico y si lo amerita de manera presencial.

Alinear las decisiones con la estrategia supraordinada

Una vez que la estrategia ha llegado a los empleados, estos deben alinear sus decisiones con la estrategia. Los directivos sirven como modelos de conducta a seguir. Las decisiones tomadas por los directivos muestran cuán seria es la propia dirección con respecto a la estrategia.

La dirección debe actuar de acuerdo con la estrategia y justificar las decisiones de gestión de acuerdo con la estrategia. Sólo así los empleados tomarán en serio la estrategia, tomarán sus propias decisiones en consonancia con la estrategia y actuarán en consecuencia.

Instrumentos

La comunicación directa y la retroalimentación de los mandos intermedios y los jefes de equipo pueden utilizarse como herramientas:

• Talleres
• Entrevistas personales
• Participación en proyectos (pioneros)
• Sistema de gestión del desempeño

El factor decisivo es hasta qué punto los mandos intermedios, los jefes de equipo y los empleados pueden influir en los detalles de la implementación de la estrategia y en la formulación de los planes de acción, iniciativas y proyectos. Esto se aplica sobre todo en la formulación de las metas para los mandos intermedios, jefes de equipo y empleados.

Implicación de los mandos intermedios en la comunicación de la estrategia (top-down):

Implicación de los mandos intermedios en la comunicación de la estrategia (top-down ampliado):

Implicación de los mandos intermedios en la comunicación de la estrategia (top-down y bottom-up):

Casi todos los métodos de comunicación requieren tiempo. En consecuencia, el proceso de aplicación de la estrategia también requiere tiempo y paciencia.

Los frecuentes cambios de estrategia que no se ajustan a los principios y estructuras anteriores sobrecargan a la organización y a sus empleados. Sin embargo, ambos deben ser capaces de desarrollar y adaptarse a la (nueva) estrategia.

La aplicación de la estrategia y la gestión del cambio están estrechamente interrelacionadas. Cualquiera que sepa lo difícil que es cambiar a las personas y sus organizaciones sabe también por qué las estrategias no son tan fáciles de aplicar.

Los errores y problemas comunes en la comunicación estratégica incluyen:

• La dirección de departamento o la jefatura de equipo desconocen la estrategia de la empresa porque la tratan como un secreto o bien, porque no está presentada de forma sencilla y clara.
• Los mandos intermedios carecen de la autoimagen de que ellos mismos hacen una contribución significativa a la hora de implementar la estrategia; no comprenden el papel y la tarea de la implementación de la estrategia como propios.
• Los gerentes no están capacitados para explicar una estrategia a otros y desglosarla en cada proceso y en cada lugar de trabajo individual.
• Faltan los métodos y herramientas adecuados y, a menudo, las oportunidades adecuadas para hablar sobre las estrategias y objetivos de la empresa.

Papel de los mandos intermedios en la comunicación de la estrategia corporativa

Los llamados mandos intermedios incluyen jefaturas de equipo, grupo, proyectos y a veces algunos directivos de departamento (depende del tamaño de la organización). Desde el punto de vista organizativo, se sitúan entre la dirección, directorio o junta directiva, así como muchas veces la dirección de departamento, por un lado, y los empleados sin responsabilidad de gestión de terceros, por el otro. La mayoría de las veces los mandos intermedios tienen una función de gestión y responsabilidad de personal.

Sus tareas incluyen:

• Tienes que trasladar las instrucciones de ejecución a su área de trabajo
• Motivar a sus colaboradores para que realicen sus tareas de manera eficaz
• Coordinar con otros departamentos
• Reconocer y resolver conflictos,
• Asegurarse de que sus empleados tengan o desarrollen las habilidades adecuadas y las utilicen
• Deben comprobar si se están logrando los objetivos especificados

Dado que se encuentran en la interfaz entre los empleados y la dirección de la empresa, entre los diferentes departamentos de la empresa y, a menudo, entre la empresa y los clientes, proveedores o socios, también se les conoce como «superadores de límites».

A veces, los mandos de nivel medio tienen reservas u objeciones personales cuando se trata de la estrategia de la empresa y de los objetivos más amplios. Tienen la impresión de que éstos no se corresponden con sus propios objetivos e intereses.

Piensan que las estrategias no se pueden implementar de todos modos o que esto vuelve a ser una moda pasajera que pronto pasará. Su compromiso muchas veces es correspondientemente bajo.

Si los mandos intermedios no tienen los requisitos previos para la implementación y comunicación de la estrategia, entonces el problema empeora, incluso si los propios empleados tienen muchas dificultades para aprender y comprender las estrategias. Aquí surgen los siguientes problemas:

La estrategia es incomprensible

Los empleados no entienden la estrategia porque es incomprensible. Planes abstractos, descripciones engorrosas, muchos números y aún más palabras vacías sin significado sustancial hacen que a todos les resulte difícil comprender la estrategia de su empresa. Estos planes acaban rápidamente acumulando polvo en los cajones (o discos duro, o en la nube…) de los ejecutivos que, en realidad, deben difundirlos.

A nadie le interesa

Los empleados experimentan que no tiene consecuencias si asumen y apoyan la estrategia y los objetivos de su empresa en su área de trabajo o no. Ni siquiera se habla de ello. Prefieren permanecer en su rutina habitual.

El compromiso es castigado

Lo que es aún peor es cuando un empleado sugiere mejoras con respecto a la estrategia y los objetivos y luego recibe una reprimenda de su superior.

Egoísmo de los departamentos

Cada departamento trabaja de forma independiente. Quiere que sus propios indicadores de desempeño sean correctos e inicialmente ignora todo lo demás. La dirección simplemente se asegura de que los presupuestos sean correctos, de que no tengan que ceder ningún puesto y de que no haya problemas. No se coordina en absoluto con sus colegas de otros departamentos para seguir una estrategia común.

Sobrecarga en operaciones

Las cuestiones operativas dan forma a la vida cotidiana de los empleados y directivos en todos los niveles. Se los come el día a día y no hay tiempo para hablar de estrategias y objetivos.

Fijación en métricas incorrectas

En cambio, las estrategias y objetivos se plasman en cifras clave. La dirección quiere utilizar esto para medir el éxito de la implementación. Pero muchas de estas métricas se basan exclusivamente en objetivos financieros o datos duros de otra naturaleza; algunas incluso son erróneas o contradictorias. Son engañosos y crean incentivos falsos para los empleados.

Es difícil encontrar una salida a esta mezcla de pautas inadecuadas, egoísmo, lentitud, incompetencia y falsa autoimagen. Es útil involucrar a los mandos intermedios en la planificación estratégica y luego en la implementación de la estrategia en el momento adecuado y brindarles las herramientas de comunicación importantes y transmitirlas.

Les deseo mucha inspiración y paciencia.