La escasez de docentes cualificados en idiomas extranjeros, en especial aquellos distintos al inglés, alcanza niveles pocas veces visto en las últimas décadas. Especialmente complejo es en los idiomas alemán, japonés, francés, hebreo e italiano. En contrapartida, las autoridades son poco flexibles en cuanto a los mecanismos de habilitación docente, por ejemplo, permitiendo que hablantes nativos de otras profesiones puedan enseñar un idioma, sujeto a que en un par de años logren titularse de profesores. Esto es un evidente cuello de botella, donde el propio sistema de educación superior y las políticas de estado muestran su incompetencia y exceso de burocracia para resolverlo. Quizás deban hacer causa común muchos de estos colegios, armándose de paciencia e inspiración para gestionar flexibilizaciones a nivel ministerial. Una situación algo menos dramática se vive con la calidad del profesorado en asignaturas como matemática, física, química y biología.
Este documento muestra algunos de los ámbitos de acción más relevantes que debiera contemplar el desarrollo y ejecución detallada y diferenciada, de una futura estrategia de reclutamiento y de desarrollo de docentes en colegios privados autónomos, ligados a una fundación o corporación educacional, aunque también válido para redes de colegios dependiendo de una misma institución matriz sostenedora.
Cada uno de los ámbitos que explicaré más adelante pueden ser abordados de manera aislada, pero ello será menos eficaz que consolidarlo dentro de una estrategia sinérgica integral.
Por supuesto, la mayoría de estos conceptos se pueden aplicar a otros rubros.
Pero antes de entrar en los temas medulares, si fuese necesario resumir al máximo el proceso de reclutamiento, lo condensaría en los siguientes cuatro pasos:
Temas
Atractividad
¿Es el colegio realmente atractivo para los docentes?
¿Qué es la atractividad del empleador?
Se trata de la atractividad que posee un colegio privado (o particular pagado) como empleador para los colaboradores potenciales y también para los existentes. Pero ¿qué hace atractivo a un colegio y qué características se le aplican? Para una mejor comprensión, se puede establecer una ecuación simple: Atractividad del empleador = calidad del empleador + imagen del empleador.
En pocas palabras, el atractivo surge de una marca de empleador estratégicamente exitosa (aunque la palabra “marca” genere resistencias en muchos colegios), que cuida la imagen externa del colegio como empleador y al mismo tiempo mejora su calidad como empleador desde dentro. Sin embargo, una buena imagen por sí sola no es suficiente y, si falta calidad, ahuyentará a los colaboradores y candidatos a largo plazo. Para armonizar ambos componentes, se distingue entre atractividad del empleador interno y externo.
Atractividad para el empleador interno versus externo: ¿cuál es la diferencia?
Las medidas “de marca” del colegio pueden dirigirse tanto interna como externamente. El objetivo de un aumento interno del atractivo para los empleadores es retener y potenciar a los buenos docentes existentes. Las medidas de retención de docentes pueden ser:
- Construir una cultura de retroalimentación
- Más oportunidades de perfeccionamiento y desarrollo
- Comunicación corporativa abierta y fluida
- Oferta de beneficios
- Sistemas de reconocimiento
- … y muchos más
Las medidas externas, por el contrario, se centran en la contratación de nuevos colaboradores . Las fortalezas reales, no las deseables, deben adaptarse a los colaboradores potenciales y comunicarse claramente tanto en los anuncios de empleo como en las conversaciones posteriores.
¿Por qué el atractivo del colegio es tan importante?
No hay duda de que el atractivo de un empleador es en gran medida responsable del éxito de la búsqueda de docentes. Por qué se puede resumir en tres puntos:
1. Proceso de contratación más corto: los reclutadores tienen la tarea de atraer al colegio al mayor número posible de candidatos cualificados. Este primer paso en el proceso de contratación puede simplificarse si el atractivo de la marca del empleador es correspondientemente alto.
2. Menor fluctuación en el colegio: si los docentes se identifican más fuertemente con su colegio, permanecerán en allí por más tiempo y serán mucho más difíciles de cazar furtivamente.
3. Mayor motivación: un entorno de trabajo atractivo y un diseño de trabajo amigable para los docentes garantizan que disfruten trabajando y que los profesores felices generalmente también sean trabajadores más eficientes y eficaces.
¿Cuáles son los factores externos de alto atractivo de los empleadores?
Lo que atrae a algunos postulantes, otros lo encuentran desagradable. Sin embargo, existen algunos factores generales de atractivo de los empleadores que todo colegio debería considerar. Aquí está mi clasificación personal de los factores externos más importantes que pueden derivarse de las dimensiones del atractivo para los empleadores:
| Características | Descripción |
| Interés | I. El colegio imparte una educación de alta calidad, acorde al compromiso adquirido en el proyecto educativo. II. Sus prácticas laborales son modernas y orientadas al futuro. III. Aprecia a los docentes y demás colaboradores, utilizando su creatividad en un entorno de trabajo apasionante. |
| Social | I. Ambiente de trabajo en el que no se descuida la diversión, camaradería y una alta satisfacción básica en el colegio. II Buenas relaciones con los compañeros y un ambiente de equipo positivo. |
| Económico | I. Compensaciones y beneficios superiores al promedio. II. Seguridad laboral y buenas oportunidades de desarrollo. III. Experiencias interdepartamentales. |
| Desarrollo | I. Reconocimiento de logros, fortaleciendo la autoestima y la confianza en sí mismos de los docentes. II Experiencias de mejora profesional y valoración del trabajo. |
| Solicitud | I. Oportunidad de aplicar lo aprendido y transmitirlo a otros. II. Orientación al cliente (alumnos) puesta en práctica de manera prioritaria y no solo retórica. III. Humanidad; el colegio devuelve algo a la sociedad. |
¿Qué factores internos son importantes?
Por supuesto, los factores y características internas también juegan un papel importante:
| Características | Descripción |
| Credibilidad | El estilo directivo se percibe como abierto, competente e íntegro. |
| Respeto | I. Los colaboradores reciben el apoyo adecuado y se reconocen sus logros (por ejemplo, mediante su participación en importantes procesos de toma de decisiones pedagógicas). II. El colegio se muestra solidario y tiene en cuenta el bienestar de sus empleados, así como los posibles efectos del trabajo en sus vidas privadas. |
| Justicia | I. Los colaboradores reciben un trato justo; sin preferencias. II. Entorno de trabajo no discriminatorio. |
| Orgulloso | Los colaboradores están orgullosos de su trabajo, del trabajo de su equipo y de los logros del colegio. |
| Espíritu de equipo | I. Gran familiaridad entre los colaboradores y un ambiente de trabajo amigable. II Alto nivel de colaboración y sentimiento de unión. |
Sin embargo, desde el punto de vista del reclutamiento y el desarrollo de los profesores, no debe menospreciarse el factor generacional, el que hoy por hoy es mucho más acentuado y diferenciado que en el pasado:
Atractivo del empleador desde la perspectiva de diferentes generaciones de empleados
¡Un tema no menor!
X, Y y Z no son solo las últimas letras del alfabeto, también representan las tres generaciones que conforman la mayor parte del mercado laboral actual. Aunque a menudo se considera que las generaciones más jóvenes Y y Z son las que están revolucionando el mercado laboral, según la encuesta, esta vez son principalmente los colaboradores de la Generación X (nacidos entre 1965 y 1980) los que reaccionan con mayor sensibilidad a una falta de atractivo del empleador y renuncian más rápidamente si el empleador no les conviene. Al mismo tiempo, sin embargo, un alto nivel de atractivo tiene un efecto positivo en la salud y la satisfacción laboral, una tendencia que se puede observar a través de generaciones.
Después de la Generación X, la Generación Z muestra poca tolerancia hacia los empleadores poco atractivos. El 26 % de los “ Zoomers ” encuestados dijeron que se sentían más agotados cuando trabajaban con un empleador poco atractivo. El 34 % de ellos también consideraría dejar un empleador poco atractivo. La Generación Y también se siente desanimada por un empleador menos atractivo, aunque menos que sus colegas.
Para una mejor descripción general, en la siguiente sección encontrará una breve descripción de qué factores son más importantes para las diferentes generaciones.
¿Qué hace que un empleador sea atractivo para la Generación X?
Lema: “Trabajar para vivir” Nacidos entre principios de los años 1960 y 1980, lo cual no significa que a la Generación X le guste ser vaga, ¡al contrario! Ha heredado el arduo trabajo de la generación de sus padres y persigue sus objetivos con ambición. Sin embargo, ella valora más el equilibrio entre el trabajo y la vida personal.
Características para considerar:
- Grandes ambiciones
- Estilo de trabajo independiente
- Equilibrio entre la vida personal y laboral
Atractivo del empleador desde la perspectiva de la Generación Y
Lema: “Primero vivir, luego trabajar (y cuestionarlo todo)”
Nada asusta más rápido a un empleado de la Generación Y que frases como “¡Siempre lo hemos hecho así!”. Porque una cosa está clara: con esta generación en el equipo no se trabajará según las reglas. Una gran parte de la Generación Y ha disfrutado de una buena educación y no está interesada en métodos de trabajo rígidos. La búsqueda de significado y variedad es tan pronunciada en esta generación como lo es la afinidad por Internet y los medios de comunicación. Después de todo, esta es la primera generación que creció con Internet (“nativos digitales”) y la utiliza de forma mucho más natural que las generaciones anteriores.
Debido a su deseo de encontrar significado, los Millennials trabajan mejor cuando participan en proyectos con un propósito claro. Como a ellos también les gusta trabajar en sus propios proyectos en su tiempo libre, existe cada vez más una mezcla entre vida laboral y personal en la que los límites entre trabajo y tiempo libre se difuminan. A la Generación Y rara vez le importa sacrificar su tiempo libre para completar un proyecto si a cambio tiene la oportunidad de manejar asuntos privados durante el horario laboral.
Características para considerar:
- Deseo de flexibilidad y libertad
- Oportunidad de autorrealización
- Derecho a la co-determinación
Empleadores atractivos para la Generación Z
Lema: “Separación clara entre trabajo y vida” Si hoy quiere presentarse como el empleador del mañana, debe estar atento a la Generación Z (los llamados “Zoomers”). Los jóvenes de hoy llegarán al mercado laboral en los próximos años y lo revolucionarán por completo.
Ellos también crecieron con teléfonos inteligentes, etc. y ya no quieren prescindir de ellos en su vida laboral. Lo que los diferencia de la Generación Y es su deseo de separar su vida privada y trabajar más, siempre que decidan tener un trabajo permanente. La flexibilidad también juega un papel importante para esta generación. Sin embargo, los colaboradores deben esperar que la computadora portátil del trabajo se cierre después del trabajo y que no se pueda contactar a los colaboradores de la Generación Z nuevamente hasta el día siguiente. La Generación Z sabe que nunca alcanzará la riqueza de la generación de sus padres (Generación X) y sus prioridades están más en el ocio y la familia.
Dado que la mayoría de los ·Zoomers» aún no han ingresado al mercado laboral, no hay características claras que diferencien a esta generación de la Generación Y.
Una vez que esté clara que grado de atractividad posee el colegio (diferenciada por generaciones, género, valores y otros factores, debe conjugarlo con el posicionamiento que posee en el mercado laboral de docentes a nivel local y en el extranjero, así como las medidas que tomará para mejorar su posicionamiento.
Posicionamiento
El posicionamiento del colegio se refiere a la presentación o su posicionamiento como un empleador atractivo. Incluye la marca del colegio y el marketing de personal, y, afecta tanto a los colaboradores activos (retención, desarrollo) como al grupo objetivo deseado de postulantes.
Propuesta de valor para los colaboradores (EVP = Employee value proposition)
La propuesta de valor para los colaboradores (EVP) a menudo se entiende como su equivalente en inglés, pero en realidad es solo la representación interna y la optimización de un colegio hacia sus colaboradores y, por lo tanto, una subárea del posicionamiento del empleador. La propuesta de valor del empleado tiene su contraparte, la marca empleadora, que se centra en la representación externa de dicha imagen.
¿Cómo se puede mejorar el posicionamiento de los colegios?
Para mejorar el posicionamiento del empleador, el colegio debe estar dispuesto a cambiar algo y comunicar públicamente esta voluntad internamente. Recomiendo una encuesta inicial entre directivos, colaboradores y postulantes para descubrir cuáles son las fortalezas y debilidades del atractivo actual para los empleadores. Incluso puede tener sentido convocar un comité formado por representantes de la dirección y de los trabajadores. A partir de los resultados se deben luego determinar las fortalezas reales (respecto de colegios “competidores” directos) y aprovecharlas en la comunicación externa, así como corregir procesos o “maneras de hacer las cosas” que posean una influencia negativa o incluso contraproducente. Las posibles sugerencias para mejorar el posicionamiento de los empleadores deben tomarse en serio e, idealmente, implementarse. La implementación debiera coordinarse entre las áreas comunicaciones, RR. HH. y rectoría, incluida la marca empleadora. Otra forma de mejorar el posicionamiento de los empleadores es realizar una selección de competidores, es decir, examinar el posicionamiento de los competidores como empleadores. Existen muchas otras medidas de posicionamiento, demasiado largas para ahondar en este artículo.
Estrategias de posicionamiento escolar
Como estrategia para el posicionamiento del empleador, el objetivo ideal es optimizar internamente el atractivo del colegio, lo que automáticamente influye positivamente en el atractivo externo, es decir, el atractivo desde la perspectiva de los postulantes o del grupo objetivo y, por tanto, de la marca del empleador. Para ello se utiliza el llamado triángulo de calidad del posicionamiento, que divide el posicionamiento en los siguientes 3 puntos focales:
Ancla: El ancla requiere estabilidad y autenticidad por parte del colegio. Los temas ancla proporcionan credibilidad.
Impulsores: Los temas que preparan al colegio para el futuro se pueden encontrar como impulsores. Aquí el colegio se presenta de forma innovadora y que marca tendencia para sus grupos objetivo.
Diferenciador: Lo que diferencia al empleador de los colegios competidores se puede encontrar en el diferenciador. El colegio debe destacarse lo más positivamente posible.
Por supuesto, existen otros factores relevantes en los cuales trabajar y posicionar en el marketing de reclutamiento, como son la manera que se viven los valores institucionales, la cultura organizacional, la política de gobernanza o principios rectores, el hecho que exista y se gestione (o no) un plan estratégico institucional, entre varios otros.
Reclutamiento externo
Diversas medidas de recursos humanos, como la marca del empleador , tienen una influencia directa en el éxito de la contratación externa. Sin embargo, la mayor influencia es sin duda la elección de los canales de reclutamiento adecuados, que difieren según el perfil de requisitos.
Canales de contratación en la contratación externa
Los instrumentos típicos para la contratación externa son, por ejemplo:
- Grupo de talentos
- Ferias de empleo
- Consultorías de RRHH
- Reclutamiento activo
- Publicidad programática de empleo con el esparcidor de empleos
- Ferias de trabajo y/o de educación, participación “en vivo”
- Imprimir anuncios en medios apropiados
- Bolsas de trabajo en línea
- Agencias de empleo temporal
- Anuncios de empleo en el sitio web del colegio
¿Cuáles son los beneficios del reclutamiento externo?
Perfil más preciso: las búsquedas pueden acertar de mejor manera a los perfiles de docentes requeridos.
Un soplo de aire fresco: los nuevos empleados aportan al departamento respectivo nuevos enfoques e ideas que no se ven debido a su ceguera operativa.
Amplia selección: En comparación al reclutamiento interno, la contratación externa ofrece una selección significativamente mayor de canales de contratación y candidatos.
Desventajas del reclutamiento externo
Mayores costos de adquisición: la contratación externa es significativamente más costosa en comparación con una solución interna.
Mal ambiente de trabajo: una nueva contratación externa puede tener un impacto duradero en el ambiente de trabajo, ya que las oportunidades de avance interno se bloquean y los colegas se sienten menos valorados. Los compañeros también transmiten su frustración a la nueva persona.
Mayores expectativas salariales: En la mayoría de los casos, un nombramiento externo tiene una expectativa salarial mayor que una promoción interna.
Crear un concepto de desarrollo del personal
Los pasos para planificar las medidas de desarrollo del personal
La planificación y el desarrollo del personal debe estar orientada sistemáticamente a las necesidades de la institución educativa y de sus colaboradores. El desarrollo del personal solo puede tener lugar de forma sistemática y afianzarse en cada colegio si se tiene en cuenta el proceso de planificación, desde la evaluación de las necesidades hasta la aplicación y el seguimiento del éxito.
Por eso es importante prestar gran atención a este proceso y darle importancia a su carácter sistemático y orientado a las necesidades. Los pasos esenciales de la planificación del desarrollo del personal son:
- Paso: Evaluación del grupo destinatario
- Paso: Análisis de actividades y tareas
- Paso: Formulación de los objetivos de aprendizaje
- Paso: Determinación del contenido del aprendizaje
- Etapa: Definición de métodos y formas de aprendizaje
- Paso: Evaluación de las actividades de desarrollo del personal, las ofertas y los formadores
- Paso: Determinación del éxito y el control de calidad
Instrumentos y métodos de desarrollo del personal
Entre varios otros:
- Inducción y programas de acogida
- Políticas claras de desarrollo
- Estructuras de información y comunicación
- Gestión del desempeño con acuerdos de objetivos
- Análisis del potencial
- Entrenamiento conductual
- Desarrollo de liderazgo
- Talleres, conferencias, tutorías, formación de equipos, coaching, grupos de intercambio de experiencias, etc.
- Formas digitales de aprendizaje
- Medios sociales y aprendizaje en línea
Promoción e integración de colaboradores de más edad
Debido a la evolución demográfica, la promoción e integración de los colaboradores de más edad, la generación de 50 años o más, desempeña un papel importante en los colegios. Muchos colaboradores de 50 años o más que posean el perfil de competencias requerido, tienen mucha experiencia, disciplina, un gran sentido de la responsabilidad y lealtad, es decir, cualidades que complementan y refuerzan idealmente a los equipos.
Las habilidades sociales como la empatía, el trabajo en equipo, la madurez ante la vida, la gestión de conflictos y el sentido del deber son otros puntos fuertes que constituyen una ventaja para el ambiente de trabajo y la comunicación.
Para lograrlo, los procesos de contratación, retención, desarrollo y despliegue del personal deben responder a las necesidades y exigencias de los colaboradores de más edad. Lo más importante es la aceptación e integración de los colaboradores mayores en los equipos. Esto deben conseguirlo los grupos de colaboradores a diferentes niveles y con diferentes instrumentos y medidas.
Establecer un modelo de formación interna
Para que el aprendizaje tenga un efecto duradero, los directivos deben implicarse más en los procesos de aprendizaje y debe fomentarse una cultura de aprendizaje consciente, en especial, en aquellas materias donde exista un déficit de docentes de alta calidad (p.ej. idiomas, asignaturas científicas). Esta no debiera ser un ave pasajera, por el contrario, ser una preocupación especialmente importante y central de desarrollo del recurso humano, especialmente en docentes, fomentando el aprendizaje autoorganizado y aumentar la motivación para aprender con tutores internos.
Del mismo modo, en los propios colegios hay alumnos que se pueden detectar como potenciales talentos para ejercer la docencia en las asignaturas donde existen mayores cuellos de botella, a los cuales se puede becar financiando sus estudios superiores, asegurando contractualmente su permanencia en el colegio por un número de años a definir, una vez que se hayan titulado.
Formación de “docentes-líderes” y educación para el liderazgo
El liderazgo no puede asignarse únicamente a un papel o función específicos. Debo señalar el malentendido que supone asignarlo a la rectoría y cargos directivos solamente. El liderazgo se demuestra cuando el propio trabajo se materializa en el trabajo de los demás y tiene dos funciones: Proporcionar dirección y ejercer influencia. Deben tenerse en cuenta aspectos como la “relación efectiva”, así como una actitud “que otorgue forma a la cultura de un colegio y sea cargado por una fuerte energía positiva”. Esta actitud puede ser “alentadora” para que los actores del sistema educativo sean capaces de afrontar los retos de la constante novedad en el desarrollo escolar, a pesar de ella o gracias a ella. Las cuatro virtudes de liderazgo de esperanza, confianza, respeto y cortesía deben situarse en el centro de la práctica del liderazgo y tener así un enorme efecto de palanca.
El término “liderazgo docente” no es habitual en nuestro país, pero cada vez son más los profesores que ya lo viven: asumen la autoría de la mejora del rendimiento de los alumnos de todo el colegio y no solo de su asignatura o de su clase. El liderazgo escolar se centra cada vez más en la tarea del desarrollo del personal y en apoyar a estos docentes para que desarrollen las competencias necesarias. Cuando las responsabilidades o tareas de liderazgo están ancladas amplia y profundamente en todos los niveles del sistema, el impacto esperado de las actividades de liderazgo compartido es tres veces mayor que el de los líderes individuales.
Debido a ello, es muy recomendable instaurar como una constante un plan de formación y educación del liderazgo, diseñados de tal manera que permita garantizar, entre otras, las habilidades de comunicación, el potenciar las habilidades sociales que cada docente posee, así como el cultivo y el fomento de un estilo de liderazgo cooperativo y/o transformacional.
Orientación y asesoramiento profesional
Considero que la orientación profesional personal y la planificación de la carrera docente (adaptado a colegios privados, no textual a partir del modelo para colegios públicos) son un excelente instrumento de motivación, enmarcado dentro de un buen sistema de gestión del desempeño. Contribuyen significativamente a retener a los colaboradores y a preservar y potenciar sus competencias.
Si a un docente se le ofrecen oportunidades concretas de promoción y desarrollo, aumentan la calidad del trabajo y las perspectivas de futuro. De este modo, se demuestra a la persona en cuestión que su desarrollo es valioso para el colegio y que los altos directivos creen en su futuro y su rendimiento.
Conceptos de desarrollo individual del personal clave
En determinadas situaciones —por ejemplo, el desarrollo sistemático de la carrera profesional y la sucesión—es muy recomendable desarrollar conceptos individuales para personas clave, así como objetivos de formación prioritarios. Esto puede contrarrestar el peligro de una nivelación ineficaz y las grandes pérdidas por dispersión de los métodos de regadera.
Será importante elaborar programas individuales de formación e iniciación, en especial para los nuevos directivos (o con cualquier cargo de jefatura) en puestos definidos junto con rectoría.
Las competencias básicas que contribuyen especialmente a la creación de valor en cada colegio y a la consecución de objetivos importantes se desarrollan, amplían y profundizan en las personas clave de forma individual, en función de su perfil de personalidad, su base de experiencia y otros requisitos.
Transferencia práctica en el desarrollo del personal
El desarrollo de los docentes solo tiene éxito cuando lo aprendido se pone en práctica y se generan o mejoran el rendimiento y los resultados. Por ello, la transferencia práctica no solo se debe incluir en la planificación, sino también en los objetivos de aprendizaje y, sobre todo, en la revisión del rendimiento. Los participantes debieran estar siempre conscientes de ello.