Muchas decisiones no se toman, sino que son tomadas. En muchas organizaciones suceden cosas razonables, incluso geniales, no gracias, sino a pesar del Management. El modelo, que se explica a continuación, pretende mostrar un camino que apunta a un mejor Management, catalizador y con un liderazgo que asista, desarrolle y fomente un sistema de autoorganización en un entorno en constante y rápida evolución.

Filosofía Estratégica

Vivimos en sistemas complejos, sistémicos…, cibernéticos. Partiendo de esa base:

• Un sistema como una corporación u holding, con filiales, es crecientemente complejo, ya que hoy adopta rápidamente distintos estados y cambia constantemente. Por ello, el comportamiento no puede predecirse en forma puntual.
• El Management, sea estratégico, productivo, educacional, financiero u otros, posee la tarea de dirigir estos sistemas complejos, para provocar ciertos estados esperados y evitar otros indeseados.
• El Management de complejidad requiere nuevos modelos (de pensamiento y gestión), conceptos e instrumentos, los cuales integren la envergadura de la complejidad a una estructura corporativa.
• La cibernética es una ciencia elemental, que se ocupa especialmente de procesos complejos y es parte substancial de la visión aquí presentada.

Modelo de Gobierno y Management

El Modelo de Alta Dirección o Management muestra las dimensiones en los cuales se debe desenvolver los directivos de una corporación: entorno, política corporativa, gobierno corporativo, estrategia, estructura, cultura y cuerpos directivos. Cada elemento del modelo es en sí un sistema regulatorio complejo, tanto para Directorios (o Consejos Directivos) como Altos Directivos. Corporación y filiales requieren contemplar estas áreas para funcionar eficazmente.

Basado en Malik Management

Modelo General de Gobierno con MEPAD (Modelo de Eficacia y Principios de Alta Dirección) incorporado

Principios, tareas y herramientas para una dirección eficaz

La realización de diversas funciones fundamentales, entre otras ocuparse de generar metas, organizar, comunicar o evaluar, no garantizan un buen management. Son necesarias, pero insuficientes. Decisiva es la eficacia de los cargos directivos y esta, siempre se orienta en resultados. Si estos resultados coinciden con expectativas correctas e importantes, cobra vida un management eficaz. Especialmente en procesos de cambio de todo tipo (organización, procesos, cultura, etc.), en donde es necesario despedirse de ciertas costumbres e ingresar a otro mundo, que conlleva inseguridades y resistencias, la eficacia en generar aceptación y luego integración de lo nuevo, convierte a los directivos en los exploradores y guías del camino al futuro.

¿Pero qué es lo que distingue la eficacia de un directivo?

En términos generales, es hacer frente a la complejidad con éxito, ya sea por el volumen de los temas, la velocidad requerida para buenas decisiones, resolución oportuna de problemas, aprovechar oportunidades – entre muchos otros. Pero ello, debe lograrse de manera simultánea y con los resultados esperados. Ello solo será posible para aquellos directivos, que posean la claridad acerca de su propio aporte a los objetivos de la organización. Pero ese decisivo aporte solo se producirá, si los directivos conocen sus fortalezas y construyen en base estas. Claridad acerca de su aporte, lleva a la concentración en las prioridades correctas, lo que a su vez es uno de los más importantes elementos de dirección para un uso útil del tiempo disponible. Una mentalidad constructiva y positiva es necesaria, pero focalizada al resultado, no a la retórica o el vestirse con ropa ajena.

Modelo de Eficacia y Principios de Alta Dirección (MEPAD)

El Modelo está basado en cuatro elementos del profesionalismo de los Altos Ejecutivos, Management o de la Alta Dirección.

También contempla profesionalización parcial y gradual de algunos cargos en los Directorios de las filiales de una corporación, así como de Jefaturas Corporativas.

Para el Management comprende:

• Las tareas que deben realizarse
• Las herramientas que deben utilizarse y aplicarse
• Lo principios, la calidad y eficacia son determinantes
• La responsabilidad para las consecuencias del ejercicio del cargo

Basado en Malik Management

Estas tareas o responsabilidades de management, deben conllevar una hoja de ruta para cada directivo, las cuales no solo toman influencia en la “Dimensión Management” del modelo, sino en similar o menor grado también en las dimensiones entorno, gobierno y estructura, organización, políticas, estrategia y cultura.

Las Tareas

Ocuparse de generar metas 

Sin metas no hay management y por ello, este punto se tratará de manera algo más extensa. Primeramente, es importante que se generen metas, en segunda instancia, que sean “las correctas” y con la menor burocracia posible. Es decir, evitar que el sistema tenga más peso que la sustancia.

Metas personales: existen muchos tipos de metas, donde las personales inevitablemente se convierten en una parte de aquellas de los colaboradores. Estas metas difieren en sus efectos, en el tiempo (largo, medio, corto), de acuerdo con su contenido (objetivos estratégicos, objetivos operativos), en función de su ámbito de aplicación (globales, de área, personales) y después lo concretas que puedan ser (generales, específicas).

En nuestro modelo, a través del Directorio y/o Plan Estratégico, tanto las metas, pero también el comportamiento global (competencias) entran “al sistema” como meta personal.

Orientación general: es frecuente omitirles a los colaboradores gestionados, las intenciones básicas que se encuentran detrás de las metas, de la orientación y objetivos de la organización para el siguiente período. Difícilmente se puede esperar que las personas a su vez establezcan buenas metas o realicen buenos aportes, si están mal informados.

Algunas “reglas” relevantes para dirigir con metas, las cuales también deberán a ser parte de las próximas evaluaciones 360°:

• Pocas metas: si queremos lograr eficacia y resultados, la concentración en pocas metas es relevante. Ello requiere decidir correctamente en cuanto a las prioridades. Evitar activamente todas esas cosas que solo se ven como si fueran importantes y que invaden nuestros escritorios o pantallas del laptop. A menudo nos hacen olvidar lo esencial. Demasiado, demasiado muchas cosas diferentes, “meter la cuchara” en todo, nada realmente llevado a un fin con el resultado requerido, nada más que compromisos y medidas a medias – que no arrojan avances perceptibles y mensurables en los plazos requeridos. Este tipo de directivos no encajan en este modelo.
• Pocas metas – pero trascendentes: las principales tareas en las que se desarrollan las personas (mejor, poniendo en juego sus fortalezas) que las motivan para que puedan superar sus límites, son aquellas trascendentes. Esto no debe seguir siendo una palabra abstracta, sino muy concreto y reflejado cada año en las metas y resultados. La tarea, su puesto de trabajo, las metas deben dirigir a las personas – y no el jefe. Como se definen y gestionan las metas, son la fuente de liderazgo, autoridad, dirección y control. No el directivo.
• ¿De qué quiero hacer más? Aquí no debiera producirse la pregunta: ¿qué debo, necesito o quiero hacer? Si las tenemos suficientemente informadas, a las personas que queremos que sean eficaces, debemos darle el espacio para que pregunten a la inversa: ¿qué debiera y quisiera dejar de hacer?  Dejar de ocuparse de algo, igualmente puede ser una meta. El objetivo anual no es sólo focalizarse, sino también la mejor oportunidad para desintoxicar sistemáticamente procesos obsoletos, «desintoxicar de adentro hacia afuera» para eliminar la basura acumulada y hacer espacio para el nuevo.
• Cuantificación – pero no dogmática: hay metas que son fácilmente cuantificables, pero mientras más “blandas” sean – como “satisfacción” o “calidad” -, aumenta la complejidad. Tampoco podemos transformarnos en una empresa encuestadora… En cualquier caso, deberá requerir la mayor precisión posible. Eso es posible, incluso cuando no exista una forma de cuantificación en el sentido más estricto. En esos casos debemos ser capaces de determinar, si nos estamos acercando al resultado esperado o no. Esa debe ser la pregunta guía. Por lo tanto es necesario guiar y de ser necesario instruir/capacitar a las personas, a definir el resultado final con la mayor precisión posible.
• Metas contradictorias: en teoría suena bien que deben evitarse contradicciones. Sin embargo, la práctica realista es distinta. Hay pocas cosas que distinguen tan claramente un management eficiente de uno incompetente, como la capacidad de ponderar entre unas y otras las metas, prioridades y decisiones. No existe una buena receta para ello. Lo único que se puede decir, es que esta ponderación y balance no se puede realizar de manera mecánica-matemática. Ante todo requiere poner la experiencia al servicio de un desarrollado sentido común.
• ¿Metas o medidas? De que no se confundan metas con medidas está bien, pero tampoco hay que hacer un dogma de ello. Hay casos en los que realmente difícil determinar una meta lo suficientemente precisa, pero si una medida, que con base en la experiencia, nos permite presagiar que nos lleva en la dirección requerida. Este es un aspecto. Pero hay un segundo, que amerita algunas palabras acerca de las medidas: estas pueden ser ilegítimas, incluso cuando las metas no lo sean. Pueden ser ética o socialmente controversiales, alejarse de los valores o de la imagen que pretende proyectar una Corporación y sus filiales. Por lo tanto, las medidas no pueden simplemente independizarse de las metas y menos aún, de los objetivos estratégicos.
• Recursos (medios): Es correcto hacer una distinción conceptual entre metas, medios y medidas. Esto no significa que no deben ser tratados de forma conjunta. Esto no excluye que ciertos subproblemas se puedan resolver en un proceso independiente.

Este modelo apunta a evolucionar en no solo exigir el cumplimiento de metas propias y de colaboradores, sino también la información acerca de los recursos más importantes que presumiblemente se requiere para su logro. En primer lugar, mejora el conocimiento de las actividades involucradas y las necesidades internas. En segundo lugar, es exactamente el pensamiento holístico y de management buscado. Tanto una Corporación como las filiales, si quieren perdurar con éxito en el tiempo, siempre deberán pensar en estos tres aspectos: los objetivos, los medios y las medidas. Y en tercer lugar, esta es la única manera de no solo llegar a definir metas, sino a lo que realmente necesitamos – es decir, a metas realistas.

• Personas, no Grupos: Detrás de cada meta debe ponerse el nombre de una persona. Las metas efectivas son las metas personales. Si el responsable requiere el apoyo de un grupo, un equipo u otras necesidades similares, es otra cosa. Si el responsable es suficientemente competente, esa decisión debe recaer en el mismo. Una de las funciones más importantes de las metas dentro de una organización, es individualizar la responsabilidad.
• ¿Metas para todos? Por desgracia, tendemos a malinterpretar la igualdad de trato, que las personas deben ser iguales ante la ley, lo que sin duda es un importante principio constitucional y progreso. Pero ello no quiere decir, en absoluto, que todos deban y puedan ser iguales ante su jefe. Es un error creer que si algunos colaboradores tienen metas, todas las personas las deban poseer. Eso nos lleva a que compulsivamente busquemos metas para todos, lo que puede llevar a situaciones grotescas, que ponen en riesgo que estas sean verosímiles para todos. Por lo tanto, debemos pensar sería y cuidadosamente cuáles colaboradores deben poseer metas y cuáles no (que se evaluarían por competencias y otros medios). Esa es una decisión que debemos tomar como management, aunque los involucrados, que sí posean metas, pueden variar de año a año. Estas metas siempre deben quedar acordadas por escrito.
• Personalización: colaboradores experimentados y novatos, no pueden ser liderados o gestionados de igual manera. Mientras más nuevos, más importante será la priorización y precisión. Sin embargo, el trabajar con los más nuevos utilizando metas, ayuda a conocerlos mejor y más rápidamente. Con los colaboradores experimentados que se conocen desde hace tiempo, por lo general se requiere menos precisión, salvo que sean temas o desafíos nuevos.
• Mientras más difícil y problemático, menos plazo: aquí nos referimos fundamentalmente a metas anuales. Sin embargo, las metas anuales determinan la eficacia de realización de metas u objetivos de largo plazo. Por ello, si una meta del año aborda la solución de un tema complejo, un verdadero cuello de botella limitante, quizás amerita tanta concentración que deba resolverse en semanas o días.
• ¿Fijar o acordar metas? Acerca de estos temas se han escrito bibliotecas enteras, pero la pregunta es menos relevante que la connotación que se le ha dado. Participación no es un fin en sí mismo, sino al servicio de un fin y este, es que la responsabilidad sea parte de la tarea. Existen muy buenas razones para la participación que no se detallarán aquí. Nuevamente, estamos frente a la aplicación de buen criterio: insuficiente participación frecuentemente puede conducir a una falta de responsabilidad (no se trata de irresponsabilidad, sino de entendimiento del marco necesario de autorresponsabilidad). El exceso de la participación, en contrapartida, frecuentemente conduce a una reducción de rendimiento/eficacia, ya que tras largas deliberaciones se puede llegar a un pseudo-consenso que desvirtúe la meta.
• ¿Qué metas? Por supuesto, no se trata de fijar cualquier meta. En primera línea, deben ser aquellas que conduzcan de manera coherente al logro de los objetivos estratégicos. Sin embargo, también deben existir metas, por lo general de plazo menor, que contribuyen a generar una nueva base para que, recién entonces, se puedan abordar aquellas metas que posean relación con tales objetivos. Poseemos al menos dos familias de metas: las que se refieren a las personas y las que tienen que ver con el dinero (en las filiales se suman otras). Ámbitos de destino son, por ejemplo, los efectos reales de las innovaciones (educacionales, de gestión, entre otros), la atractividad ante “clientes externos” y futuros colaboradores, gobernabilidad, liquidez, flujo de efectivo y resultado operacional.

Organizar

Un management eficaz debe organizar. Las personas no esperan para que alguien las organice, lo hacen por sí mismas, para sí mismas, con sus tareas y responsabilidades, hasta que alguien las lidere o guíe. Ante cambios organizacionales es asentar los cambios ya realizados y no proseguir con más cambios, para que nuestros colaboradores puedan desarrollar su trabajo de manera más tranquila y productiva.

Son tres las preguntas a responder en esta fase:

• ¿Cómo le sacamos mayor rendimiento, pero con el menor desgaste posible a nuestra organización, para que nuestros clientes internos puedan a su vez cumplir de mejor manera sus metas, así como equilibrarlo con los objetivos de nuestros clientes externos y stakeholders?
• ¿Cómo ajustamos en lo fino las tareas dentro de nuestra actual organización, para que nuestros colaboradores realmente puedan realizar con éxito las tareas para las cuales han sido contratados?
• ¿En qué debe evolucionar nuestro management superior, para que realicen con éxito lo que se espera de ellos y para lo cual han sido contratados?

Para ello es rápida y crecientemente esperable que el management aplique – por ahora – una primera regla básica: caminos rápidos y cortos, tanto para la comunicación y capacidad de respuesta, así como en las decisiones. Dentro de ese contexto, priorizar y concentrar el trabajo inter o multidisciplinario en los principales cuellos de botella.

Decidir

Una de las principales tareas del management es la toma de decisiones. Será necesario evitar decisiones rápidas sin conocer la verdadera situación de un problema. Es obligación de un alto directivo solicitar la descripción de un problema, visto de todos los ángulos, eventualmente ideas de solución. Ello no debe confundirse con la velocidad: estando la información a la mano, las decisiones con mayor carácter operativo, habitualmente se deben tomar de manera rápida, aunque muchas veces ni siquiera corresponde que la tome el alto directivo. Aquellas decisiones más de fondo, estructurales, estratégicamente relevantes, requieren una maduración mayor.

Altos directivos toman pocas decisiones, dentro de las cuales está el empoderar para ciertas decisiones más cotidianas a sus colaboradores, liderando la orientación de tales decisiones y no tomándolas en el lugar del colaborador. Si ello no lo logra, su estilo de liderazgo y management ha fracasado.

Controlar, medir, evaluar

“No nos dejes caer en la tentación…”. Decisivo será cómo se controla, mide y evalúa. Para ello es necesario limitarse a aquellos medios de medición y evaluación que son esenciales para nuestro buen funcionamiento. El control debe medir y evaluar, para poder dirigir el comportamiento de las personas en un marco de cierto orden, la observancia de las normas o el control de un proceso. Informes no sirven de nada como medio de control. Es mejor ir al lugar de los hechos.

Desarrollar personas

Desarrollar y potenciar personas es una de tareas prioritarias para nuestro management, tomando en cuenta que las personas se desarrollan con y en el ejercicio de sus tareas. Prácticamente, existe un solo elemento, categóricamente común, entre aquellas personas que demuestran un alto rendimiento: todas resolvieron tempranamente en su vida laboral una tarea con éxito, sin que hayan tenido originalmente la confianza en sí mismos para lograrlo. Es muy difícil lograr ese éxito con sus debilidades, como tampoco donde incluso haya disipado esas debilidades.

Si pretendemos desarrollar personas, nuestra decisión de management debe ser primero buscar y reconocer fortalezas, posteriormente desarrollarlas y potenciarlas, sin caer en excesos de alabanzas. Casi de igual importancia, es importante reconocer e incluso premiar a las personas, pero no por el cumplimiento de lo esperado, sino por un rendimiento extraordinario, es decir, por arriba del estándar de desarrollo de la persona en cuestión.

Sin embargo, para lograr con éxito lo anterior, el management debe partir por sí mismo, orientándose en resultados, de aportar “al todo”, concentrándose en menos pero de manera eficaz, fortalecer fortalezas tanto propias como de colaboradores, confianza mutua, pensamiento y actitud positivos,  responsabilidad en cuanto a la actitud y ética cotidiana. Estas competencias requeridas son una combinación de características de personalidad, comportamiento y rendimiento que son necesarios para lograr los objetivos de una Corporación y sus filiales.

El lograr interconectar, liderar y dirigir de mejor manera las interconexiones que se producen entre sus competencias directivas, sus funciones directivas y las funciones/objetivos institucionales, hacen la diferencia entre un management más o menos eficaz. Ello es una combinación de competencias de management y de capacidades de implementación, que se resumen en un liderazgo o gerenciamiento transformacional. Por ello también es necesario medir las competencias de nuestros Gerentes corporativos, basados en este modelo de management, en donde el propio comportamiento de nuestros Gerentes posea los efectos deseados en sus colaboradores y por consiguiente, en clientes externos e internos, stakeholders, colegas y aliados, así como en la comunidad en general.

Las Herramientas

Un management y liderazgo eficaz se logra realizado sus tareas con un conjunto de herramientas que el líder debe poder utilizar como un solo concepto, integrado y no disgregado:

Reuniones

En amplios estudios internacionales, el 80% de los altos directivos declaran pasar sobre 60% de su tiempo en diversas reuniones. También sobre 80% de ellos reconocen, que 60% del tiempo invertido en esas reuniones es ineficiente e improductivo. Por lo tanto, crecientemente la recomendación a nuestros Gerentes será: ¡no participar en tanta reunión, ya que las formalmente obligatorias ya son suficientes! Un buen trabajo en equipo se caracteriza por pocas reuniones, ya que el verdadero trabajo se debe realizar

antes o después. La eficacia de una reunión está determinada por su preparación: la tabla o lista de temas a tratar, así como la posterior realización eficiente de los acuerdos. Por ello es determinante, ponerse de acuerdo antes con algunos participantes claves de la reunión. Algo que caracteriza una reunión ineficiente, es cuando en plena reunión se produce un intercambio de opiniones extenso entre jefe y colaborador o entre dos colegas.

Incluso reuniones entre dos personas deben ser eficientes en el tiempo y en las acciones derivadas: ¿cuál es el tema y el objetivo?;  ¿qué queremos alcanzar una vez concluida la reunión?; ¿qué tiempo vamos a invertir?; ¿en qué debo prepararme? Pero finalmente lo más importante de cualquier reunión, del tipo que sea: que lo acordado realmente se realice de la manera y en el plazo establecido. Es necesario evitar trabajar mucho y alcanzar poco.

Informes, comunicación escrita

No hay que rehuir al informe escrito. Muchos directivos piensan que es complicado, ladrón de tiempo, ineficiente, lento y poco moderno. Pero en realidad, el ponerlo por escrito toma menos y no más tiempo, especialmente cuando se realiza electrónicamente. La ventaja de la comunicación escrita, es que da un espacio a la reflexión. El gran ahorro se produce en el seguimiento y por otra, permite personalizar esa comunicación.

«Job Design» & asignación dinámica de tareas y prioridades

En el diseño de un puesto de trabajo, existe la opción de evitar errores. En ningún caso la exigencia debiera muy baja. El sobrecargar a una persona no es tan fácil de lograr como pudiere pensarse. Deberán evitarse los “non-jobs”, es decir, tareas en un cargo donde no exista verdadera responsabilidad por el resultado. Los “killer-jobs” también son evitables cuando las personas son dispersadas en múltiples tareas, para muchas de las cuales se requieren competencias que no poseen. Primordial será compatibilizar correctamente el factor de eficiencia comprendido en el elemento más estático, como es el diseño del cargo (“hacer bien las cosas”), mientras la asignación dinámica de tareas y sus prioridades (“hacer las cosas correctas”), constituyen el factor de eficacia.

La siguiente analogía puede servir para una mejor comprensión: Usain Bolt debe correr los 100 m y 200 m planos (su job design) y debe ganar medalla en las próximas Olimpíadas (su misión). Seguramente tendrá éxito, pero si le piden que en lugar de ello realice el decatlón será eficiente porque le irá bien en par de pruebas y terminará todas las pruebas, pero totalmente ineficaz, ya que en los lanzamientos y saltos le irá bastante mal y jamás ganará medalla.

Metodología de trabajo propia

A la larga, muchos altos directivos se enferman debido a un trabajo ineficiente, sin sentido y exento de importantes éxitos. Debido a mucho trabajo duro se enferman menos, solo se cansan más. También hay de aquellos que no trabajan tan duro y además son ineficientes y poco exitosos. A fin de cuentas se requiere más eficacia que trabajar poco o mucho. Todo depende si cada cual trabajo con sistema y disciplina, lo cual siempre será individual. Pero cada uno debe poseer una metodología de trabajo, flexible y dinámica, capaz de adaptarse rápidamente a circunstancias cambiantes. Esta metodología debe ser capaz de conjugar la realización exitosa de las tareas de management aquí descritas, utilizando las herramientas correctamente y liderando con eficacia a sus equipos.

Presupuestos, presupuestar, pronosticar

Preparar un presupuesto, presupuestar y pronosticar no es fácil, en especial para quienes no poseen una formación en el ámbito económico.

En muchos directivos superiores que no poseen una experiencia laboral con temas económicos esto es más visible, ya que existe una falta de sensibilidad real para su importancia, así como una relación problemática con estos temas “económicos”, lo que no ayuda a la eficacia. Con alguna frecuencia aún nos encontramos con el hecho que se toma distancia de estos temas, señalizando orgullosamente más con hechos que con palabras, no tener necesidad de comprender e incluir en su quehacer estos elementos economicistas profanos. Aun cuando existen avances en este sentido, también en tarea de nuestro management, mejorar la eficacia en facilitar la comprensión de su importancia para la sustentabilidad de nuestra organización, así como transformarlo para todos como una eficaz herramienta, no solamente un instrumento) de gestión. El presupuestar de la manera más precisa posible, el gestionar posteriormente esos presupuestos y con ello pronosticar las desviaciones reales que por diversas circunstancias pudiesen producirse durante un año determinado, no únicamente es tarea de las áreas financieras.

Si todos los directivos superiores, corporativos y de filiales comprenden que es una herramienta de comunicación importante, que no solo se trata de datos, sino de información que permita sacar conclusiones, tomar decisiones e implementar acciones. Por ello, presupuestos y pronóstico siempre deberán mostrar comparaciones y diferencias, no solo en el control presupuestario, sino desde su génesis. Estas comparaciones y establecimiento de diferencias no debe limitarse al presupuesto existente o respecto de años anteriores, sino también benchmarks, entre filiales, áreas y departamentos de una misma filial. Estas diferencias deben poder explicarse, interpretarse, así como dilucidar qué hay realmente detrás de ellas, no solo las negativas, también las positivas, ya que justamente ahí están las oportunidades de potenciar ciertos factores que quizás en otro tipo de procesos no son tan objetivos.

En una siguiente etapa deberemos ser capaces de trabajar en “presupuestos de ciclos de vida (life-cycle-budgeting)”, ya que si bien es correcto presupuestar en períodos anuales de 12 meses, existen procesos que no son posibles de encasillar en ese período. Si se comprimen de esa manera, se corre el riesgo de perder la interconexión natural y lógica de un proceso determinado. Debemos ser conscientes que el excederse en ciertos costos y gastos no se limita a falta de disciplina, despilfarro, falta de control o dejadez, sino muchas veces la contemplación de costos derivados de p.ej. un proyecto.

Todo lo anterior explica por qué es tan relevante ver los procesos de presupuesto y pronóstico, como una herramienta de información, de comunicación y no solo como datos.

Valorar rendimiento

Existe cierta aversión de muchos altos directivos para valorar o evaluar rendimiento. Para ello existen muchas razones, sean de carácter cultural, operativo o motivacional. Sin embargo, esta aversión en lo esencial no es contra la evaluación o valoración, sino que recae en los sistemas de evaluación y gestión. Sea de manera objetiva o no, estos sistemas crean percepciones de burocracia, pérdida de tiempo y que sus consecuencias no se traducen en un aumento real de rendimiento y en consecuencia, de valoración real de la gestión de una persona. Lo que conlleva ello, es en parte la estandarización de los criterios de evaluación, restándole individualidad a la valoración real del rendimiento de las personas en función de lo que se espera del cargo. Ello repercute en que la evaluación se despersonaliza, es decir, se evalúan varias competencias que se supone son válidas para muchos, pero no están contempladas aquellas competencias específicas que realmente son requeridas para una función o un tipo de cargo, sus tareas y las herramientas realmente disponibles.

Gradualmente, será necesario evolucionar en esa dirección, acompañado de una desestandarización parcial de los perfiles requeridos y más aún, de la manera que esta valoración realmente permita potenciar fortalezas, que estas entren más decisivamente en acción y lleven a resultados extraordinarios.

Eliminación sistemática de basura

Puede sonar duro, pero se trata de un proceso de eliminación selectiva de lo obsoleto, tradicional y superfluo. Puede sonar como idea, pero también es factible de transformarlo en un método. Generalmente, hacemos demasiado, multifacético, donde no todo trae consigo algún beneficio real. También continuamos realizando “las cosas” de una manera como las veníamos haciendo, arrastrando una mochila de venenos y basura que realmente no se requiere.

La pregunta que es necesario realizar periódicamente es la siguiente: ¿de todo aquello que hacemos hoy, así como de la manera que lo hacemos, ya no lo haríamos si partiéramos de cero?

La razón por la cual se crean estas mochilas, es la resistencia a dejar lo que debiéramos dejar de hacer, sumándose lo nuevo. Ello produce una sobrecarga innecesaria de las personas que las hace ineficaces, errores en los procesos, costos adicionales prescindibles, resignación en lugar de motivación, perfiles de responsabilidades y tareas desvirtuadas y con prioridades erradas, evaluaciones equivocadas, por nombrar solo algunas de sus consecuencias.

Sin dudas existirá “basura” difícil de eliminar, pero posiblemente otras vías de resolverlo, por ejemplo refocalizado. Siempre será más cómodo no cambiar nada, pero ello no contribuye a la sustentabilidad de largo plazo y menos aún, apuntar mediante objetivos al cumplimiento de la misión de nuestra organización. Por lo tanto, a esta herramienta no hay que darle la connotación negativa, sino la innovadora.

Comunicación

La comunicación es transversal a las tareas y herramientas antes descritas, también en el comportamiento esperado por el management, como veremos más adelante. Sobre comunicación podría escribirse y decirse mucho, sin embargo – desde la mirada del management – en lo principal es hablar claro y con poco bla-bla-bla, así como escuchar activamente.

En contrapartida a lo habitual, bajo este modelo el management no debe tomar la comunicación como una tarea, sino como un medio para liderar, guiar, dirigir y lograr eficacia en su quehacer. Una comunicación eficaz posee sus propias “reglas naturales”, en donde el alto directivo pueda comunicar correctamente lo que pretende y ello, desarrollando o puliendo la capacidad de abordar diferenciadamente a sus interlocutores, incentivando el desempeño y promoviendo/fomentando la autorresponsabilidad e iniciativa propia, siendo modelo e inspirando a sus colaboradores, así como a otros interlocutores internos o externos de la organización. Cada directivo superior trabaja prácticamente con la misma red de personas y debe gestionarla integralmente, a sí mismo, jefes, colegas, colaboradores y personas externas a la organización.

Utilizando una comunicación eficaz, cada directivo superior debe ser capaz de gestionar cada elemento incluido en el MEPAD. Es la célula de la autogestión.

Las Competencias del Management, como parte del Modelo

Como ya fue mencionado anteriormente, el lograr interconectar, liderar y dirigir de mejor manera las interconexiones que se producen entre sus competencias directivas, sus funciones directivas y las funciones/objetivos institucionales, hacen la diferencia entre un management más o menos eficaz. Ello es una combinación de competencias de management y de capacidades de implementación, que se resumen en un liderazgo o gerenciamiento transformacional.

Como competencias parciales, es deseable que nuestro management posea/desarrolle competencias volitivas (una conducta volitiva refleja la concreción de los pensamientos de una persona  en actos, la voluntad y capacidad de llevarlos a la práctica, más allá de la motivación). Estas competencias son las siguientes (ver descripción en el formulario de evaluación al final del documento):

–     Control de la atención y el foco

–     Gestión de emociones y estados de ánimo

–     Autoconfianza y asertividad

–     Planificación visionaria y resolución de problemas

–     Autodisciplina en la consecución de objetivos

Para ello no solo trabajaremos en desarrollar a nuestros Gerentes en esta dirección, sino con ayuda de la herramienta de evaluación y feedback, podremos focalizar la gestión del desempeño. Una herramienta central de evaluación la constituirá el “Feedback 360°” basándonos en Pelz.

Factores de éxito del 360° y plan de desarrollo personal

La evaluación de 360° ​​tiene ventajas significativas sobre los sistemas de feedback tradicionales. Con fin de que estos beneficios tengan un efecto, se deben cumplir algunas condiciones. En primer lugar, está el anonimato. En la primera realización de una evaluación de 360°, los participantes son relativamente prudentes y cuidadosos, ya que no saben si las respuestas realmente se manejarán de manera anónima.

También es importante que el evaluador analice los resultados de la encuesta de 360° con sus colaboradores, dejando claro lo que quiere que se haga concretamente de manera diferente en el futuro (y qué no). De lo contrario, se crean expectativas que no pueden ser cumplidas. También se debe aclarar la forma en que el evaluador interpreta los resultados y las opiniones individuales, de manera que no surjan malentendidos. Uno de los factores clave del éxito es como el evaluador deriva la evaluación de competencias de los objetivos estratégicos de la organización. Así, cada evaluado  sabe, cuál debe ser su contribución para alcanzar dichos objetivos. Es importante destacar, que una competencia solo puede definirse como útil en relación con los objetivos de la organización, o en otras palabras: sin esos objetivos, prácticamente cualquier competencia puede ser una fortaleza o una debilidad. Por lo tanto se recomienda la elaboración de un plan de desarrollo personal, para poner en práctica los resultados de una evaluación de 360° de los Gerentes u otros altos directivos.

Feedback 180° o 270° ascendentes

Independiente de este sistema de desarrollo, gestión y medición de las competencias de altos directivos, se aplicarán feedback más específicos 180° (autoevaluación y colaboradores directos de primera o primera y segunda línea jerárquica) o 270° (autoevaluación, colaboradores directos de primera o primera y segunda línea jerárquica, así como clientes internos y externos). Este feedback será relevante para las medidas que se deberán tomar, para lograr cambios requeridos en la cultura organizacional y directiva. Las ventajas son abrumadoras respecto del trabajo que conlleva realizarlos.