Soy partidario de utilizar la metodología del «visioning» porque mejora tangiblemente la calidad de la organización y la vida personal de quienes la utilizan. Sin visión, es fácil dejarse arrastrar por las presiones y los problemas, pero con ella nos elevamos a un nivel de energía más positivo.
¿Qué es visioning?
Una visión es una imagen del éxito de un proyecto, de una estrategia, o de cualquier otro quehacer concreto en un momento determinado del futuro. Una visión no es una declaración de objetivos. Es como la constelación Cruz del Sur o la Estrella Polar que siempre van estar como una orientación indispensable para navegantes. Tampoco es un plan estratégico, que es el mapa hacia donde queremos ir. Una visión es el destino real. Es una descripción vívida de cómo se ve y se siente el «éxito» para nosotros, lo que somos capaces de lograr y el efecto que tiene en nuestro personal. Lo mismo se puede aplicar a empresas u otro tipo de organizaciones.
Una visión debe proporcionar a un equipo orientación y motivación en su trabajo diario, así como reforzar la cohesión. Describe de forma clara e inspiradora ese futuro deseable para todos los miembros del grupo. Dependiendo del enfoque, esto incluye aspectos organizativos internos como «cómo trabajamos juntos» o «qué nos hace especiales», así como objetivos orientados al exterior como «qué queremos conseguir». En consecuencia, los grupos destinatarios van desde el círculo interno de los miembros del equipo, de los clientes internos y, por supuesto, hasta los actores del mundo exterior, por ejemplo, los socios de cooperación, los stakeholders o los clientes.
Desde el punto de vista metodológico, los procesos de «visioning» consisten sobre todo en crear un espacio protegido en el que sea posible y se fomente un intercambio abierto sobre los valores, principios rectores y la propia situación inicial (presente). Por eso, en el «visioning» también se habla del «futuro del corazón», mientras que los escenarios que surgen del trabajo analítico y suelen describir el entorno externo se conocen como «futuro de la cabeza».
En el visioning es importante movilizar también el conocimiento implícito («intuición») y la imaginación de los implicados. Por ello, a menudo utilizamos métodos creativos como el viaje en el tiempo o las asociaciones de imágenes.
Determinar los objetivos realmente compartidos por todos los participantes es un reto metodológico que se resuelve caso por caso recurriendo al diálogo y a métodos creativos. Las reglas del diálogo (por ejemplo, la Indagación Apreciativa) son tan importantes como un enfoque estructurado e iterativo que permita que la visión compartida surja gradualmente a partir de los deseos individuales. Una buena visión describe los aspectos centrales sin perderse en detalles concretos y, por tanto, puede perdurar aunque cambie el diseño. A la hora de seleccionar a los participantes en una sesión de «visioning», es importante que todas las voces del grupo cuenten o, al menos, que cada subgrupo esté suficientemente representado por participantes («todo el sistema en la sala»).
En los procesos estratégicos, la visión suele combinarse con el desarrollo de escenarios y la elaboración de hojas de ruta.
La innovación rara vez surge de un destello de brillantez, sino cuando se incorporan (y se utilizan con regularidad) procesos que la fomentan. Cuando las personas se centran en el resultado final en lugar de focalizarse en la letanía de cuestiones logísticas, el nivel de energía en una sala sube (porque siente, en conjunto, que existe un futuro preferente o preferido). Y lograr que las personas comiencen a pensar en cómo será y se sentirá el éxito, las ideas creativas y originales fluyen con más libertad. Hace que las personas se lancen por el futuro que han elegido y entren en un estado de flow.