Nota preliminar: este artículo fue escrito el 3 de mayo 2008 y actualizado en mínimos conceptos en mayo 2024.
Lo medular de la mayoría de los éxitos es la concentración de fuerzas en el punto más eficaz. Cualquiera que haga esto durante un período de tiempo más largo entra en un proceso de especialización. Y al mismo tiempo, el servicio o producto especializado debe integrarse de manera óptima en el entorno, al mercado, frecuentemente innovando. El especialista no siempre puede hacer esto solo, para ello necesita socios, que pueden ser formales en lo legal. O no. Se ha demostrado, que es más eficiente y factible poseer socios de cooperación, o aliados si prefiere ese término. Por lo tanto, el especialista debe esforzarse por cooperar para que su buen desempeño se integre eficazmente en el entorno dinámicamente cambiante.
¿Cómo proceder?
PRIMERO: Cooperaciones en el sentido de TurboParaPymes© sólo son formas de asociatividad, las cuales desarrollan un beneficio convincente para un grupo objetivo específico (“Client Profit”). El éxito de la cooperación es determinado por la relación entre efectos de sinergia y las pérdidas por roces internos. Con la meta común de maximización del beneficio (“Client-Profit”), los efectos sinérgicos serán mayores. Solo con esta meta, es factible compatibilizar las desventajas de una asociatividad: atadura, dependencia y conflictos. Es que por regla general tiende a que “socios” individuales se beneficien más que otros dentro de la asociatividad, lo que conlleva conflictos crecientes y por último, pone en riesgo total la asociatividad.
SEGUNDO: La meta determina el éxito. Trabajando en equipo es más fácil resolver problemas que de manera individual. Es aquí donde se pueden “amarrar” y unir informaciones, ideas, fuerzas y medios. Si todos los miembros de la cooperación trabajan en función de los mismos intereses, el “intercambio espiritual” es mucho más abierto y potente. Las informaciones, razonamientos e ideas son estimulados interactivamente. De las ideas y soluciones de unos, se desarrollan automáticamente ideas de profundización en los otros, produciendo un efecto sobre las ideas del primero. Se generan efectos multilaterales como: motivación, corrección, reforzamiento y estabilización, es decir, dinámica de grupo. Este desarrollo puede dirigirse en dirección a lo positivo o a lo negativo. La dirección que tome, dependerá de la meta:
- con una meta, por ejemplo, criminal, el grupo se potencia en dirección a lo negativo,
- con un meta teórica, se dirige hacia lo teórico,
- con una meta práctico-positiva hacia lo práctico-positivo. La meta común y las motivaciones que se generan a partir de ella, no solo determinan la dirección y potencia de este desarrollo, sino también acerca de la consolidación o disgregación de la cooperación.
TERCERO: Un mayor beneficio y éxito con menor esfuerzo, dispersión de creatividad e innovación. Para el desarrollo conjunto de soluciones a problemas, cada miembro solo deberá aportar una fracción de factores como inteligencia, conocimientos, tiempo, costos y otros. Con la premisa de una buena organización del grupo y gracias a una mayor fortaleza en la capacidad de realización, el beneficio será mayor que al realizarlo por cuenta propia. En otras palabras: el éxito conjunto crece más rápidamente que el número de socios de cooperación. Incluso una solución conjunta solo un 10 % mejor, puede llevar a una duplicación de ventas y ganancias para cada miembro. Esto se produce gracias a la mayor atractividad que se genera en sus grupos objetivos y/ “clientes ideales”.
CUARTO: Mientras mayores sean las vivencias de éxito, tanto mayor será la motivación del grupo. Mientras menores las vivencias de éxito, tanto más rápidamente se produce la disgregación de la asociación. Con la meta conjunta de aumentar el beneficio (Client-Profit) para el grupo objetivo, los éxitos se producen más rápidamente, son más seguros, mayores y durables. En lo básico es válido: mientras mejor se solucionen los problemas del grupo objetivo, tanto mejor se solucionan los propios problemas de abastecimiento, exportación, comercialización o al menos, se tornan más fáciles. Cooperaciones que tengan por objetivo el solucionar tareas comunes (p.ej. asociatividad en abastecimiento), a veces son mejores que nada. Sin embargo, poseen la tendencia a neutralizar las ventajas de la asociatividad por fricciones internas. Al menos en el largo plazo, este tipo de cooperaciones debieran tender a beneficiar a un grupo objetivo determinado y no solo buscar el beneficio propio. A veces solo depende de la correcta formulación de la meta: asociatividad para un abastecimiento ventajoso, un mejor financiamiento, solución conjunta de un problema de innovación finalmente reflejan una intención de mayor beneficio para grupos objetivo; sin embargo, rara vez se realiza de acuerdo a una metodología estratégica que no sea depredadora.
Contemplar los siguientes criterios en la formulación del ámbito de tareas y metas:
- Ámbito de las tareas y meta deben motivar suficientemente.
- Ámbito de las tareas y meta deben formularse bajo principio de concentración, es decir de especialización.
- Punto de partida es el nivel de experiencia presente de los asociados.
- Ámbito de tareas y meta deben ser concretos y prometedores de éxito.
- Evolución dinámica del ámbito de tareas y fijación de metas.
- Determinación de cuellos de botella.
- La meta común es núcleo central de la cooperación.
- La meta común actúa como la “constitución política” y no podrá cuestionarse.
- Prolijidad en la conformación del grupo.
- Búsqueda de socios de cooperación complementarios.
- Definir la profundidad de la cooperación.