Caso Malloco – como se “enciende” un proceso social de crecimiento

Este caso es real, data de una asesoría realizada a comienzos del siglo XXI, pero por supuesto los nombres, lugares y rubro han sido modificados para proteger al cliente.

Malloco es un pueblo semi-rural de bajo desarrollo, a unos 30 km de Santiago. Vive y trabaja allí un panadero, que aprendió de unos alemanes a producir un pan negro campesino de seis granos y que es especialmente bueno. Pedro Pérez observó que muchas personas, los fines de semana, iban de Santiago y hacían fila delante de la panadería para llevar es pan para ellos mismos, familiares y amigos. Muchos, a menudo, se llevaban incluso cinco o seis panes de aprox. 2 kg cada uno. Obviamente, en Santiago había una necesidad sin cubrir en cuanto a este tipo de panes campesinos. Sería necesario organizar la venta.

Pérez era estudiante de una carrera económica en Santiago. Tenía conocimientos y el tiempo para organizar esa venta. Pero no tenía dinero y el panadero no quería invertir nada. Ni siquiera quería otorgar más que el 15% de descuento, ya que sino no ganaría lo suficiente y arriesgaría mucho. Ambos se habrían beneficiado del resultado en sí, es decir, de abrir el mercado de Santiago y además, un transportista, los colaboradores, la comunidad de Malloco y los clientes tendrían beneficio de ello. Pero Pérez permanecería bloqueado mientras cargara con todo el riesgo.

Pérez le presentó al panadero un cálculo indicándole, que le costaría relativamente poco dinero adicional, hornear diariamente solo otros 300 panes  con la infraestructura ociosa de máquinas y personal existentes. Le indicó asimismo que no debía pensar en los mismos costos promedio que venía calculando, sino con sus costos adicionales efectivos. Sus costos marginales eran de 70% y la venta adicional de éstos le traería $ 600.000 en ventas y por lo tanto, una utilidad marginal de $ 180.000.

Eso atrajo al panadero. Junto con un transportista, Pérez decidió finalmente realizar la prueba, en la cual a cada quien se le repondrían sus gastos adicionales efectivos (costos marginales): el panadero entregó su panes con un descuento de 30%; el transportista los llevó a costos marginales en un camión que de todas formas viajaba con espacio libre a Santiago y a Pérez, se le reembolsarían solo sus gastos efectivos para promoción y otras erogaciones, las cuales tendrían un límite de $ 500.000 mensuales. Esperaba obtener una ganancia entre estos costos marginales comunes y los ingresos.

De esta ganancia, Pérez debía recibir un 40%, el transportista un 30% y el panadero un 30%. Pérez prometió hacerse cargo de las improbables pérdidas, ya que la carga de costos era mínima.

Ventas                 18.000.000 Utilidad cta. en participación 4.600.000
Utilidad Marginal    5.400.000 Pérez 1.840.000
Límite Pérez         –   500.000 Panadero 1.380.000
Gasolina Transportista   –   300.000 Transportista 1.380.000

Lo decisivo fue, que en un inicio a cada participante se le restituyeron solo sus costos adicionales reales (marginales). Su utilidad se encontraba en su participación en el éxito conjunto. Esto cambió las relaciones de motivación y debido a ello, su forma de pensar y comportamiento. De esta manera, además de sus estudios universitarios, Pérez se creó una posición prometedora. El panadero y el transportista no solo aumentaron considerablemente el aprovechamiento de su capacidad, su efectividad y sus ganancias, sino también su competitividad y seguridad de ingresos. Esto sin hablar de todos los demás efectos positivos sobre su psique y entorno.

¿Qué arriesgaron para hacerlo?

¡Prácticamente nada!

Cada cual solo puso a disposición sus capacidades no aprovechadas. A cada quien le fueron restituidos los gastos adicionales en los que realmente incurrió. El que no obtuvieran cuando menos, los costos marginales conjuntos, era muy improbable después de las primeras ventas a prueba no obligatorias. En caso extremo, cualquier supermercado o tienda de especialidades alimenticias hubiera comprado todos los panes al precio de sus costos marginales.

El éxito del proyecto estaba asegurado básicamente desde el principio. Sin embargo, bajo la forma de calcular que se había empleado hasta aquel entonces había permanecido escondido. ¿Cómo se enfrentan casos como este normalmente? En el mejor de los casos, el panadero hubiera dado un descuento de 20%, el transportista solicitado el precio de todo el transporte de la carga y Pérez, un sueldo bajo habitual. De esta forma, el negocio no hubiera ofrecido una oportunidad real para el iniciador, en este caso Pérez, abortándose de antemano.

El punto de partida fue que la población de Santiago:

  • haya tenido una necesidad no cubierta de pan campesino de estas características,
  • el panadero de un poblado campestre con un pan que ejercía cierta atracción, haya tenido capacidad productiva ociosa,
  • que un transportista haya poseído espacio no aprovechado de transporte
  • y que un estudiante haya utilizado conocimientos, una mente estratégicamente creativa y tiempo libre

En este caso se demuestra que capacidades de conocimientos, producción, tiempo y espacio, en realidad son factores de crecimiento desaprovechados. Es válido para cualquier capacidad o fortaleza sub-utilizada. Bajo condiciones “habituales”, estas capacidades simplemente no se hubiesen encontrado entre sí. El panadero y el transportista se conocían hace años, pero fue el “factor Pérez” quien encendió esa mecha, inicialmente de manera dirigida, pero bajo las relaciones de tensión y motivación crecieron automáticamente en dirección a una autoorganización de crecimiento común.

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